楊勇 吳明明

在銀行人力資源管理中，構(gòu)建完善的人才發(fā)展體系，并積極培養(yǎng)多元化的人才，能夠激發(fā)人才的創(chuàng)造力，進(jìn)而提升人力資源效能，為銀行的穩(wěn)健運營提供堅實的人才基礎(chǔ)。面對新的時代背景，銀行要堅定人才立行、人才興行的理念，從制度、服務(wù)和運行機制等多個維度，共同打造系統(tǒng)的人才發(fā)展框架，以促進(jìn)銀行的持續(xù)健康發(fā)展。

加強人才管理，完善制度建設(shè)

銀行在構(gòu)建人才發(fā)展體系時，需采取措施，完善人力資源管理規(guī)章制度，并確保人才發(fā)展體系的長效運行。這將有助于提升銀行人力資源管理的標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、科學(xué)化水平，進(jìn)而實現(xiàn)人力資源效能的最大化。以某銀行為例，其推行了以下人才發(fā)展管理制度措施。

完善招聘制度。招聘是銀行吸引人才的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，為確保聘用到與崗位需求高度匹配的人才，銀行優(yōu)化了招聘流程并實施了完善的招聘制度。具體措施有：用人單位進(jìn)行初次面試，評估應(yīng)聘者的基本情況和業(yè)務(wù)能力；接著人力資源部門負(fù)責(zé)第二輪面試，全面考察應(yīng)聘者的個人特質(zhì)、素質(zhì)和職業(yè)背景；最后，銀行領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行第三輪面試，決定是否錄用應(yīng)聘者及確定其職務(wù)等級。此外，銀行還引入了背景調(diào)查機制，以核實應(yīng)聘者履歷的真實性，從而降低職業(yè)道德風(fēng)險。

完善績效考核制度。銀行依據(jù)因需設(shè)崗、以崗定薪、按績?nèi)〕甑脑瓌t，構(gòu)建了以人才價值為核心的薪酬制度體系，以激發(fā)人才的工作熱情。在該制度下，銀行根據(jù)崗位差異制定了相應(yīng)的績效考核體系，明確了量化指標(biāo)和考核重點。績效考核結(jié)果直接決定績效工資，并加大了績效工資在總薪酬中的占比，從而有效利用績效考核來激勵人才發(fā)展。對于每次考核排名前三的員工，銀行還提供額外的績效獎勵，并將考核結(jié)果作為晉升的重要依據(jù)，優(yōu)先考慮晉升績效優(yōu)異的員工。

建立后備干部制度。為解決人才斷層問題，銀行建立了后備干部制度，并實施人才選拔機制。通過面試、推薦和年終考核的綜合評估，選拔出后備人才，并將其納入后備干部人才庫統(tǒng)一管理，同時定期更新人才庫信息。對于選定的后備人才，銀行會加大培養(yǎng)力度，以助其成為關(guān)鍵崗位的合格繼任者。

建設(shè)人才梯隊，提供服務(wù)保障

隨著金融業(yè)的快速發(fā)展，銀行必須強化人才興行的共識，進(jìn)一步完善人才服務(wù)保障機制，以為人才發(fā)展創(chuàng)造有利條件。人才梯隊建設(shè)是人才發(fā)展體系的重要組成部分，因此，銀行應(yīng)采用綜合管理人才、專業(yè)技術(shù)人才及青年員工的人才培養(yǎng)模式，為人才的全面發(fā)展提供保障。這將持續(xù)提升銀行人力資源的整體素質(zhì)，為提升人力資源效能奠定堅實基礎(chǔ)。以某銀行為例，其在人才梯隊培養(yǎng)方面采取了以下措施。

管理人才梯隊培養(yǎng)。其一，領(lǐng)軍管理人才培養(yǎng)。銀行創(chuàng)建管理人才梯隊，對所有層級的管理人才進(jìn)行統(tǒng)一管理。利用領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型對管理人才進(jìn)行評估，并根據(jù)評估結(jié)果制定培訓(xùn)計劃。通過與專業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)和境內(nèi)外高校合作，提升管理人才的領(lǐng)導(dǎo)力和市場駕馭力。其二，后備管理人才培養(yǎng)。銀行實施精細(xì)化、差異化、高端化的管理人才培訓(xùn)制度，選拔優(yōu)秀管理人才到總行接受培訓(xùn)，以拓寬其視野，提升其專業(yè)素養(yǎng)和能力。其三，基層管理人才培養(yǎng)。銀行為基層行管理人才提供掛職鍛煉機會，豐富其工作經(jīng)驗，增強其處理復(fù)雜問題的能力，進(jìn)而構(gòu)建一支決策果敢、協(xié)調(diào)能力強的基層管理團(tuán)隊。

專業(yè)技術(shù)人才梯隊培養(yǎng)。其一，客戶經(jīng)理人才培養(yǎng)。銀行重視客戶經(jīng)理的培養(yǎng)，實施能力提升計劃，通過專業(yè)培訓(xùn)使他們?nèi)嬲莆招刨J政策和理財產(chǎn)品知識。同時，要求客戶經(jīng)理獲取理財師資格，以為中高端客戶提供優(yōu)質(zhì)的理財服務(wù)。其二，風(fēng)控人才培養(yǎng)。銀行建立風(fēng)險經(jīng)理專家?guī)欤瑢︼L(fēng)控人員進(jìn)行高級培訓(xùn)，并鼓勵他們參加國際權(quán)威認(rèn)證考試，獲取相關(guān)國際證書，以培養(yǎng)更多的專業(yè)風(fēng)控人才。其三，信息技術(shù)人才培養(yǎng)。針對自主研發(fā)和安全運維的需求，銀行進(jìn)行信息技術(shù)人才的戰(zhàn)略布局，組織相關(guān)培訓(xùn)，以提升銀行的整體信息技術(shù)水平。

青年人才隊伍培養(yǎng)。銀行在青年人才培養(yǎng)中，特別關(guān)注綜合營銷崗類和客戶服務(wù)崗類的人才，為新入職的青年員工設(shè)定三年培養(yǎng)周期。具體方案如下：其一，適應(yīng)期培養(yǎng)。新員工入職的第一年為適應(yīng)期，通過實習(xí)與培訓(xùn)，幫助他們掌握必要的知識與技能。其二，輪崗期培養(yǎng)。入職的第二年，根據(jù)員工的工作表現(xiàn)、個人意愿以及銀行內(nèi)部崗位需求，確定他們的職業(yè)發(fā)展路徑，并安排到合適的崗位進(jìn)行輪崗。其三，墩苗期培養(yǎng)。在入職后的第三年，銀行會對青年人才的總體表現(xiàn)進(jìn)行評估，對與原定培養(yǎng)目標(biāo)存在較大偏差的部分及時調(diào)整，以確保人崗匹配，從而穩(wěn)定青年人才隊伍。

暢通發(fā)展通道，優(yōu)化運行機制

銀行應(yīng)建立完善的人才發(fā)展運行機制，確保員工職業(yè)發(fā)展通道的順暢。通過優(yōu)化運行機制，推動員工職業(yè)晉升的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，以提高人崗匹配度。這將為銀行的戰(zhàn)略發(fā)展提供人才基礎(chǔ)，并持續(xù)提升人力資源管理的效能。以某銀行為例，其在員工職業(yè)發(fā)展通道構(gòu)建中采取了以下策略。

職級設(shè)定。銀行在對崗位進(jìn)行深入分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行崗位評價，依據(jù)不同崗位對銀行價值的貢獻(xiàn)度來確定崗位等級，這將作為職級評定和薪酬體系構(gòu)建的基礎(chǔ)。銀行的管理職級從高到低依次為總行高管級、總經(jīng)理級、經(jīng)理級和主管級；專業(yè)職級依次為首席、資深、高級、中級、助理級和員級；職能職級則分為高級、中級、助理級和員級。通過構(gòu)建這一完備的職級體系，為暢通人才發(fā)展渠道提供依據(jù)。

制定職工晉升通道。銀行在構(gòu)建職工晉升通道時，以麥克利蘭的三種需要理論為指引，從權(quán)力、成就和親和三個需求維度出發(fā)。根據(jù)各崗位的職級體系，銀行確立了三條晉升通道：一是針對權(quán)力需求的總行員工管理職系晉升通道；二是滿足高成就需求的專業(yè)職系晉升通道；三是基于親和需求維度的職系晉升通道。同時，銀行明確了員工職級晉升的具體標(biāo)準(zhǔn)，并公開了晉升流程，以激勵員工達(dá)到晉升要求，確保他們能夠在與能力相匹配的職級崗位上發(fā)揮作用。

構(gòu)建三種職業(yè)發(fā)展模式。銀行基于施恩的職業(yè)錨理論，深入研究員工的職業(yè)動機，并根據(jù)員工個人和環(huán)境的變化，調(diào)整其崗位，以提升人崗匹配度。根據(jù)該理論，銀行構(gòu)建了三種內(nèi)部職業(yè)發(fā)展模式：第一種是以職級晉升為主線的縱向發(fā)展通道；第二種是以崗位轉(zhuǎn)換為主線的橫向發(fā)展通道；第三種是以職級和崗位同步調(diào)整為主線的螺旋發(fā)展通道。這三種模式有助于員工找到適合自己的職業(yè)發(fā)展方向，同時也使銀行能夠更精準(zhǔn)地選拔符合崗位需求的人才，實現(xiàn)銀行與人才共同發(fā)展。

人力資源是銀行持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵動力。在人力資源管理方面，銀行需要構(gòu)建完備的人才發(fā)展體系，以人才價值為導(dǎo)向，強化人才發(fā)展管理，推行人才梯隊培養(yǎng)計劃，并確保職業(yè)發(fā)展通道的暢通，為人才提供晉升機會，以實現(xiàn)人才與崗位的高度匹配。這將不斷提升人力資源的效能，從而為銀行的發(fā)展作出更大貢獻(xiàn)。