多元晉升，助推員工職業(yè)化發(fā)展

徐　剛

案例：一元晉升，論資排輩顯弊端

日生公司是東莞一家以生產電子產品為主的日資集團公司，歷來很重視員工的內部培養(yǎng)，為此他們設計了從班組長到部長共11個管理級別的晉升階梯，并且每年凡是符合年限要求的都有機會獲得晉升。在公司的創(chuàng)立初期，這種晉升模式促進了員工的快速成長，但是現(xiàn)在卻出現(xiàn)了當上級管理人員不能晉升時，其下級員工無論多么優(yōu)秀通常都不能獲得晉升，以及員工對管理職位過于看重而紛紛去爭奪等現(xiàn)象，并且隨著等待升職的人員規(guī)模越來越大，公司在職位數(shù)量和成本控制方面也面臨日益增大的壓力。一年一度的晉升馬上又要開始了，人事部范部長非常犯難，該怎么辦呢?該怎么消除這些不良現(xiàn)象呢?

分析：及時發(fā)現(xiàn)，探明方向

日生公司雖然有著較為完善的晉升體系，但是它是基于終身雇傭制并以公司規(guī)模不斷壯大為前提而設計的，在企業(yè)環(huán)境、員工心理不斷發(fā)生變化的狀況下，一成不變的晉升體系必然會導致矛盾的產生，產生了管理職務擁堵、升職時間過長、論資排輩嚴重等弊端，這主要是由于晉升的形式、類別及等級方面過于單一造成的，因此調整既有晉升管理策略，建立多元化晉升體系乃必然之選。通過晉升渠道的多元化設計，可以及時對員工的成長進行認可，每提升一個層次就進行資格鑒定并給予相應的級別待遇，同時指明下一步的努力方向，使員工預先了解自己的職業(yè)發(fā)展路徑。

設計：晉升渠道多元化

1．雙梯晉升

建立多元化晉升體系，首先應當在形式上改變現(xiàn)有不區(qū)分職位晉升和職務晉升的狀況，建立職位晉升和職務晉升分離的雙梯晉升通道，見圖1。

在此基礎上，對職位晉升采取控制性策略，要求只有通過競爭才能升職并提高薪酬待遇；在職務晉升上采取倡導性策略，通過評估的方式每年為員工提供晉升機會，以避免出現(xiàn)當上級管理人員不能晉升時其下級員工無論多么優(yōu)秀通常都不能晉升的現(xiàn)象，使其有機會實現(xiàn)職務晉升并因此增加職務津貼，從而既能提高員工的積極性，又會有效地控制人力成本。

2．雙階晉升

為保證員工在職務上獲得充分的晉升機會，在晉升上還應當實行雙階晉升，也就是不僅僅實行職等晉升，而且實行職級晉升，見圖2。

雙階晉升強調的不僅僅是員工在職位變動時職位及職務晉升，而且更注重的是在職位不變時的職務晉升，那就是在任職人員為班長(或課長、部長)職位不變的情況下，他可以從C級班長(或課長、部長)升到B級班長(或課長、部長)，或升到A級班長(或課長、部長)，以避免不得不熬年頭才能實現(xiàn)晉升的現(xiàn)象，從而充分提升員工積極性。

3．多軌晉升

為了建立職業(yè)化發(fā)展通道，還需要建立起多軌晉升通道，不僅建立管理方面的晉升通道，而且還倡導在專業(yè)方面的晉升通道，通常包括行政、生產、營銷、技術等類別，見圖3。

通過建立多軌晉升通道，并且在此方面給予員工同等待遇，就可以引導員工對專業(yè)職務有更多關注并向此方向發(fā)展，而不會紛紛擠到管理職位這座“獨木橋”上，從而形成職業(yè)化的發(fā)展通道。