【作者簡介】張海剛（1984-），男，內(nèi)蒙古錫林郭勒盟人，會計師，經(jīng)濟師，研究方向：企業(yè)管理、財務(wù)管理、人力資源管理、經(jīng)濟管理。

【摘? 要】近年來，各級國有企業(yè)通過強化制度建設(shè)、規(guī)范資金管理等方式，資金管理效率不斷提升、資金保障能力不斷增強，有效地保障了企業(yè)的正常運行。但隨著信息科技的不斷進步、非現(xiàn)金支付手段越加完善，各地國資委先后推行國有企業(yè)對標一流、價值提升等一系列改革發(fā)展措施，國有企業(yè)現(xiàn)行的資金管理模式已難以適應(yīng)企業(yè)管理能力的現(xiàn)代化和時代化要求。論文通過分析現(xiàn)有資金管理模式在操作運營、內(nèi)部管控、決策分析、風險防控等方面存在的問題，提出各級國有企業(yè)需要將司庫體系建設(shè)作為促進財務(wù)管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級的切入點，重構(gòu)內(nèi)部資金司庫體系模式，進一步加強資金的集約、高效、安全管理，促進業(yè)財深度融合，不斷提升企業(yè)在市場經(jīng)濟中的競爭力、影響力與抗風險能力。

【關(guān)鍵詞】財務(wù)管理；司庫；體系建設(shè)

【中圖分類號】F275；F276.1? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2024）03-0088-03

1 引言

當前，部分地區(qū)國有企業(yè)在資金管理方面，不同程度存在管控能力不足、缺少管理抓手、分子公司資金分散、難以集中形成規(guī)模效應(yīng)等一系列問題。2022年，國務(wù)院國資委印發(fā)了《關(guān)于推動中央企業(yè)加快司庫體系建設(shè)進一步加強資金管理的意見》，明確了中央企業(yè)建設(shè)高水平司庫體系的緊迫性和必要性，對司庫體系的建設(shè)提出了更高的要求。國有企業(yè)需要通過制定司庫體系建設(shè)方案、管理制度，逐步構(gòu)建司庫管理機制，搭建可操作、可運行、有效率的司庫信息系統(tǒng)，實現(xiàn)企業(yè)集銀行賬戶、資金集中[1]、融資統(tǒng)籌、資金預算、資金結(jié)算、票據(jù)管理、應(yīng)收款項清收、借款和融資擔保、決策支撐與風險預警等功能為一體的資金動態(tài)管理信息系統(tǒng)，借助AI等信息技術(shù)，進一步提升數(shù)據(jù)價值，促進司庫業(yè)務(wù)成為推動企業(yè)高效運行的重要法寶。

2 司庫的相關(guān)概念

司庫：本意是指掌兵器鹵簿的部門或機構(gòu)，后逐漸衍生為指存放和支付匯集資金的地方，如金庫和國庫。

司庫體系：企業(yè)集團依托財務(wù)公司、資金中心等管理平臺，運用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，以資金集中和信息集中為重點，以提高資金運營效率、降低資金成本、防控資金風險為目標，以服務(wù)戰(zhàn)略、支撐業(yè)務(wù)、創(chuàng)造價值為導向，對企業(yè)資金等金融資源進行實時監(jiān)控和統(tǒng)籌調(diào)度的現(xiàn)代企業(yè)治理機制。

3 現(xiàn)有管理模式存在問題分析

3.1 操作運營方面

一是在銀行賬戶管理方面，目前部分企業(yè)集團本部或各級分子企業(yè)存在多頭銀行賬戶的普遍現(xiàn)象，有的在同一金融機構(gòu)開立多個賬戶，有的在多家金融機構(gòu)均開立賬戶，還有的未經(jīng)審批或論證隨意開立銀行賬戶，造成企業(yè)銀行賬戶數(shù)量過多，低效、無效賬戶多，對銀行存款管理及大額資金實時監(jiān)控造成困難，也對銀行存款詢證、賬戶變更等各項后續(xù)工作造成較大壓力；二是在票據(jù)管理方面，鑒于企業(yè)銀行賬戶過多的情況，企業(yè)存在多家銀行票據(jù)混淆保管、無法及時補充或銷毀等問題；三是在資金結(jié)算方面，收入支出結(jié)算銀行不固定、不統(tǒng)一，造成各項收入需要后續(xù)二次統(tǒng)計分類匯總等問題，也對集團總部推行資金集中統(tǒng)一管理造成一定程度的影響，較難實現(xiàn)資金的動態(tài)適時監(jiān)控與風險預警[2]。

3.2 內(nèi)部管控方面

一是融資管理方面，部分企業(yè)在融資過程中，盲目追求融資規(guī)模，忽略融資質(zhì)量，也沒有高效地推進融資期限結(jié)構(gòu)的合理搭配，造成單一年限融資規(guī)模過于集中，企業(yè)在單一時點還款壓力大，平均帶息負債綜合成本率居高不下；企業(yè)需要資金時盲目提款，缺乏對融資資金的統(tǒng)籌管理和融資利率的合理規(guī)劃。二是投資管理方面，鑒于存在融資利率偏高、期限較難與項目投資回收期精準匹配等情況，可能造成對項目投資金額過于保守、投資項目效益測算不及預期、投資風險偏大等問題，最終影響投資業(yè)務(wù)的有效開展。三是在資金預算管理方面，部分企業(yè)存在資金預算與業(yè)務(wù)銜接錯配，資金頭寸無法得到有效控制，特別是存在一定程度上的未經(jīng)審批而列支的預算外支出，預算剛性約束手段不足[3]。

3.3 決策分析方面

一是在司庫信息化方面，當前階段部分企業(yè)采購比較低端的財務(wù)信息化軟件或網(wǎng)絡(luò)版核算軟件，功能僅支持對簡單業(yè)務(wù)的分類核算，缺乏對于銀企直連、資金頭寸、利率匯率等業(yè)務(wù)的分析，不能對決策分析提供信息化支持；二是在業(yè)務(wù)復盤分析方面，部分企業(yè)在項目完結(jié)后，缺少對關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重點數(shù)據(jù)的分析，更缺乏對資金收支波動規(guī)律的匯總，沒有真正實現(xiàn)“有現(xiàn)金流的利潤”；三是在數(shù)據(jù)分析模型方面，部分企業(yè)還存在沒有搭建資金系統(tǒng)，也沒有對資金前端、后端進行過流程分析，項目投資等用資環(huán)節(jié)存在一定程度的隨意性，距離具有完備司庫體系的企業(yè)差距明顯，不能為企業(yè)重大投資決策提供信息支撐。

3.4 風險防控方面

一是流程管理方面，鑒于銀行網(wǎng)銀、支票和現(xiàn)金支付方式均為點對點支付，沒有實現(xiàn)經(jīng)過嚴格審核的“面對面”支付，存在業(yè)務(wù)審核流程復雜、效率低下、多鏈條審核風險較高的弊端；二是資金結(jié)算方面，部分企業(yè)資金結(jié)算單純依靠手工結(jié)算，缺乏“資金池”或電子結(jié)算平臺的批量處理功能，極易發(fā)生結(jié)算誤差，具有一定的支付風險；三是擔保管理方面，部分企業(yè)年初制定擔保計劃，但缺少后續(xù)擔保跟蹤，有些企業(yè)還存在向無任何股權(quán)關(guān)系的集團外公司提供擔保，還有的企業(yè)無條件對子公司提供大額度擔保，后續(xù)由于子公司業(yè)務(wù)發(fā)生違約而直接導致集團公司面臨償付壓力，無形中增加了企業(yè)或有負債金額及未來代償?shù)目赡苄裕瑢ζ髽I(yè)正常運營帶來極大的沖擊。

4 司庫體系建設(shè)的幾點思考

部分企業(yè)現(xiàn)有資金管理模式存在諸多弊端，如何運用司庫建設(shè)強化企業(yè)經(jīng)營管理，提高企業(yè)管理水平，成為擺在企業(yè)經(jīng)營管理層面前的重要課題。

企業(yè)搭建司庫管理體系，組建在董事會、經(jīng)營班子領(lǐng)導下的司庫管理機構(gòu)，行使對司庫業(yè)務(wù)的統(tǒng)一管理。從管理體系來看，司庫體系管理構(gòu)架（見圖1）分為集團層面、平臺層面和子公司層面，各層面按照不同職能行使對司庫的管理運營。

4.1 操作運營方面

一是在銀行賬戶管理方面，集團應(yīng)該出臺制度，確定戰(zhàn)略合作銀行或日常合作銀行范圍，嚴格控制集團總部或各級分子多頭開立銀行賬戶數(shù)量；至少每3個月清理一次低效、無效銀行賬戶，降低財務(wù)人員日常運維工作壓力，提高銀行賬戶運轉(zhuǎn)效率與質(zhì)量[4]。二是在票據(jù)管理方面，重點做好票據(jù)的領(lǐng)用、注銷、保存工作，分類、分級專項保管重要票據(jù)；有條件的企業(yè)可以通過搭建票據(jù)池或電子結(jié)算系統(tǒng)的方式，實現(xiàn)票據(jù)的無紙化運營，降低票據(jù)流轉(zhuǎn)中面臨的假票、丟票或票據(jù)滅失等重大風險。三是在資金結(jié)算方面，通過確定戰(zhàn)略合作銀行等方式，實現(xiàn)資金收入、支出結(jié)算銀行的相對固定、交易流水固定、往來款渠道固定，也能夠為后續(xù)開展資金集中管理、銀企直連等諸多資金管理工作提供更多的便利。

4.2 內(nèi)部管控方面

一是融資管理方面，企業(yè)需要在做好運營資金全面預算基礎(chǔ)上，合理管控融資規(guī)模，優(yōu)先提用融資利率低、期限結(jié)構(gòu)與營運資金回款節(jié)點相符的融資資金，促進融資期限結(jié)構(gòu)的合理搭配。二是在擔保方面，建立擔保制度，嚴格擔保事項由集團總部集中管理，禁止各子公司單獨對外擔保造成或有事項的代償風險傳導至集團總部的現(xiàn)象。同時，嚴控超持股比例擔保事項，減少超額擔保。三是投資管理方面，企業(yè)需要在做好、做足資金預算前提下，以投定融，既防止過度融資又能做到融資規(guī)模與投資總額匹配、融資期限與項目投資回收期匹配、融資利率與投資收益率匹配等關(guān)鍵指標的“平衡”。此外，還需要做好投資項目的效益測算，切實做到財務(wù)凈現(xiàn)值、投資收益率不低于投資預期。

4.3 決策分析方面

一是在司庫信息化方面，將資金集中管理平臺[5]建設(shè)作為促進司庫體系建設(shè)的切入點和突破口，重構(gòu)內(nèi)部資金等金融資源管理和監(jiān)督體系，通過設(shè)立銀企直連賬戶，建立跨賬戶、跨層級的“資金池”，采取各子公司重要業(yè)務(wù)資金收支兩條線的管理方式，進一步加強資金和信息的集中管理，有效提高資金運營效率，嚴格防控資金風險，全面提升財務(wù)管理精益化、集約化、智能化水平。同時，進一步加強資金頭寸、利率匯率等業(yè)務(wù)的分析，保證資金流動性。二是在業(yè)務(wù)復盤分析方面，重點做好對資金存量、流量、流向的全流程分析，清晰掌握資金收支波動的運行規(guī)律，促進企業(yè)真正實現(xiàn)“有現(xiàn)金流的利潤”。三是在數(shù)據(jù)分析模型方面，需要搭建資金績效考核分析系統(tǒng)，重點對資金的前端、后端進行全流程分析，實現(xiàn)既充分運用應(yīng)付賬款的“無償性”，又能夠提高應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)率。

4.4 風險防控方面

風險防控主要從建立嚴格的機制管控與嚴密的系統(tǒng)管控兩個維度開展。

在機制管控方面，一是嚴防資金舞弊風險，企業(yè)在開展銀行賬戶管理中，集團總部需要將銀行賬戶與企業(yè)網(wǎng)銀的開立、變更、撤銷審批權(quán)集中管理，執(zhí)行嚴格的審批程序后方可開立；杜絕一般性業(yè)務(wù)的現(xiàn)金交易方式，制定庫存現(xiàn)金限額，嚴控庫存現(xiàn)金余額；將發(fā)票、支票、銀行承兌匯票、保函等重要票據(jù)分級保管。二是嚴防資金合規(guī)風險，集團總部統(tǒng)一建立嚴格的分級授權(quán)審批機制與三重一大決策制度，制定各級管理層授權(quán)管理辦法、三重一大決策事項清單及審批流程，確保涉及資金的各項審批流程合理、合法、合規(guī)，降低資金合規(guī)風險。三是控制資金流動性風險，對于擁有多家子公司的集團公司，集團總部要對不同子公司資金流動性實行差異化管理，差異化設(shè)定流動性風險預警指標，重點監(jiān)測資金流動性預警，嚴控一定時期內(nèi)達到或超過預警次數(shù)數(shù)量，實現(xiàn)既滿足企業(yè)日常營運資金需求又能夠降低資金流動性風險。四是防范金融市場風險，企業(yè)要建立投資產(chǎn)品項目庫，按照企業(yè)可承受金融風險等級設(shè)定投資金融產(chǎn)品類別。

在系統(tǒng)管控方面，一是切實做好銀行網(wǎng)銀、銀企直連等系統(tǒng)的用戶權(quán)限配置，實現(xiàn)不相容崗位的相互分離；對于長期不動戶或久懸賬戶實行自動預警，保證資金安全；對于銀行賬戶按期進行賬實核對與分析，實現(xiàn)賬賬、賬實、賬表相符。二是有效運用資金進出計劃、應(yīng)收應(yīng)付賬款到期預警、異常交易預警、支付對象風險畫像、黑白名單提醒等系統(tǒng)管控手段，推進往來賬款的合規(guī)管理[6]。三是推行風險指標監(jiān)控預警機制，對于操作、財務(wù)、法律等風險事項，嚴格執(zhí)行動態(tài)預警，實時監(jiān)控風險事項；對于債務(wù)融資和保證擔保的負債項目，推行決策、簽訂合同、提款、還本付息及結(jié)清等各環(huán)節(jié)的全流程管理。四是開展風險敏感性測試，實現(xiàn)大額資金波動實時監(jiān)測、重大風險敞口計量及風險壓力的持續(xù)測試，降低操作風險。

5 結(jié)語

企業(yè)需要不斷增強和完善司庫體系建設(shè)，對財務(wù)預算、資金管理、擔保管理、利率匯率管理等進行多維度、全方位的分析研判，充分挖掘司庫在企業(yè)改革發(fā)展中的價值，及時識別風險隱患。在財務(wù)層面，司庫體系主要負責資金的計算和管理，為交易業(yè)務(wù)提供服務(wù)，專注于賬戶管理和資金交易處理等基礎(chǔ)職能，發(fā)揮資金結(jié)算功能，并通過流動性管理確保企業(yè)擁有充足的資金存量，以滿足日常經(jīng)營需求。在企業(yè)層面，司庫體系更加關(guān)注營運資金管理以及支持整個企業(yè)的經(jīng)營價值鏈，通過建立客商信用體系、合理配置應(yīng)收與應(yīng)付款項期限等方式，加快資金運轉(zhuǎn)、降低資金成本、提高企業(yè)經(jīng)營效率。在產(chǎn)業(yè)鏈層面，司庫體系將其職能擴展到對產(chǎn)業(yè)鏈上可觸及的所有金融資源的管理，對接供應(yīng)鏈中實體企業(yè)在生產(chǎn)、流通、交易等環(huán)節(jié)的金融需求，打造產(chǎn)融生態(tài)圈，拉動全產(chǎn)業(yè)鏈價值提升，幫助企業(yè)建立開放化、生態(tài)化、多元化的供應(yīng)鏈金融服務(wù)平臺。

【參考文獻】

【1】李春紅.基于現(xiàn)金池管理模式的企業(yè)集團資金管理[J].大眾投資指南，2017（10）：139-140.

【2】張驍.企業(yè)集團資金集中管控研究[D].北京：首都經(jīng)濟貿(mào)易大學，2018.

【3】黃賢環(huán).財務(wù)公司職能、融資環(huán)境與集團成員上市公司融資約束[D].太原：山西財經(jīng)大學，2018.

【4】王華.中國集團公司資金管理理論、實踐與案例[M].北京：中國經(jīng)濟出版社，2011.

【5】李瑩.集團公司資金集中管理模式比較[J].財經(jīng)界，2014（02）：135-136.

【6】閆翔.我國企業(yè)司庫集中化管理研究[J].時代金融，2017（24）：111+117.