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      基于“全院一張床”的公立醫(yī)院績(jī)效管理模式研究

      2024-05-29 00:53:48陳力苗
      經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊 2024年7期
      關(guān)鍵詞:績(jī)效管理資源配置公立醫(yī)院

      陳力苗

      摘? ?要:公立醫(yī)院實(shí)施“全院一張床”管理模式,是應(yīng)對(duì)傳統(tǒng)分科分院模式中床位利用率低等問(wèn)題的重要舉措。該模式可以實(shí)現(xiàn)醫(yī)療資源的動(dòng)態(tài)配置,提高床位使用效率。但是這一轉(zhuǎn)變也對(duì)醫(yī)院的績(jī)效管理體系提出了挑戰(zhàn)。原有的績(jī)效模式,無(wú)法適應(yīng)全院資源共享的新環(huán)境。因此,醫(yī)院績(jī)效管理亟須進(jìn)行改革創(chuàng)新。基于此,分析“全院一張床”模式實(shí)施后在績(jī)效考核與激勵(lì)方面出現(xiàn)的問(wèn)題,并提出建立統(tǒng)一成本核算、醫(yī)護(hù)分開(kāi)考核、實(shí)施RBRVS模式和護(hù)理垂直管理等改革創(chuàng)新舉措,以期為醫(yī)院的績(jī)效管理提供參考。

      關(guān)鍵詞:“全院一張床”;公立醫(yī)院;績(jī)效管理;資源配置

      中圖分類(lèi)號(hào):F275? ? ? ? 文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A? ? ? 文章編號(hào):1673-291X(2024)07-0135-04

      當(dāng)前,我國(guó)很多公立醫(yī)院普遍存在床位利用率低、資源配置不當(dāng)?shù)葐?wèn)題,這與傳統(tǒng)的科室分院管理模式密不可分?!叭阂粡埓病钡墓芾砝砟顟?yīng)運(yùn)而生,其核心在于實(shí)現(xiàn)醫(yī)療資源的動(dòng)態(tài)調(diào)配和合理流動(dòng)。該模式不僅大幅提升了床位使用效率,還可促使醫(yī)生主動(dòng)收治患者,有效改善醫(yī)患關(guān)系。但是這一轉(zhuǎn)變也對(duì)醫(yī)院的績(jī)效管理體系提出了全新的要求。如何建立適應(yīng)資源共享的績(jī)效考核新模式,是推進(jìn)“全院一張床”改革的關(guān)鍵所在。

      一、“全院一張床”管理模式分析

      在公立醫(yī)院,傳統(tǒng)的以科室為單位的床位管理模式存在多方面的問(wèn)題,包括床位利用率低、患者交叉感染風(fēng)險(xiǎn)高以及科室之間協(xié)作難度大等。為應(yīng)對(duì)這些問(wèn)題,實(shí)行“全院一張床”管理模式成為一種創(chuàng)新的舉措。

      “全院一張床”模式的核心理念在于床位的動(dòng)態(tài)化、合理配置和充分利用。該模式下,醫(yī)院不再將內(nèi)部劃分為以科室為基礎(chǔ)的病房區(qū)域,而是采用開(kāi)放式病房,實(shí)行床位的統(tǒng)一調(diào)度和使用?;颊呷朐汉蟛辉偈芟抻谔囟剖?,醫(yī)護(hù)人員和患者在整個(gè)醫(yī)院范圍內(nèi)自由流動(dòng),實(shí)現(xiàn)醫(yī)療資源的動(dòng)態(tài)共享,顯著提升了床位利用率。

      這一模式同時(shí)對(duì)醫(yī)護(hù)人員的管理模式帶來(lái)了革命性的影響。醫(yī)生和護(hù)士不再受局限于特定科室或病房,而是進(jìn)行全院統(tǒng)一管理,根據(jù)需要與患者一同移動(dòng),為患者提供更為連續(xù)和綜合的診療服務(wù)。這一模式下的醫(yī)護(hù)關(guān)系也變得更加靈活,跨專(zhuān)業(yè)、跨科室的合作也更為便捷。這一變革在提高醫(yī)院整體運(yùn)營(yíng)效率的同時(shí),也為患者提供了更為靈活、高效的醫(yī)療服務(wù)體驗(yàn)。

      二、“全院一張床”管理模式的優(yōu)勢(shì)

      “一張床”管理實(shí)行后,醫(yī)院的床位資源實(shí)現(xiàn)了集中化的調(diào)度與管理。這使得床位的分配可以根據(jù)病情的嚴(yán)重程度、患者的緩急程度等醫(yī)療需求的差異來(lái)靈活配置。

      例如,重癥監(jiān)護(hù)室ICU床位對(duì)危重癥患者的救治意義重大。在實(shí)行分科分院管理時(shí),由于各科室床位獨(dú)立使用,ICU床位不足時(shí)無(wú)法得到快速有效的緩解。但是在“一張床”模式下,可以從其他科室空置的床位中優(yōu)先快速調(diào)配一定數(shù)量至ICU,以確保重癥患者得到及時(shí)有效的治療。同時(shí),“一張床”概念也使醫(yī)院能更準(zhǔn)確地掌握床位使用與臨床需求相匹配的情況。這可以更好地指導(dǎo)醫(yī)院資源規(guī)劃與購(gòu)置,對(duì)床位數(shù)量、醫(yī)療設(shè)備配置等進(jìn)行優(yōu)化,真正實(shí)現(xiàn)醫(yī)療資源科學(xué)合理配置,使之既滿足醫(yī)療需求,又保證醫(yī)療效率。

      此外,該模式還激發(fā)了醫(yī)生主動(dòng)收治患者的積極性,從而提高了醫(yī)院的患者流量。醫(yī)生的主動(dòng)收治不僅有助于充分利用床位資源,而且加強(qiáng)了醫(yī)患之間的聯(lián)系,改善了患者的就醫(yī)體驗(yàn)。特別是對(duì)于季節(jié)性等因素導(dǎo)致空床較多的病區(qū),“全院一張床”模式通過(guò)積極收治患者,顯著提高了床位的利用率。這不僅優(yōu)化了人力資源配置,也最大限度地利用了各項(xiàng)設(shè)備和其他資源,實(shí)現(xiàn)了資源的有效整合。最重要的是,該模式在無(wú)形中提升了病房的服務(wù)水平和服務(wù)質(zhì)量。通過(guò)全院統(tǒng)一調(diào)配,醫(yī)院能夠更加靈活地滿足患者需求,提高了醫(yī)療服務(wù)的響應(yīng)速度,進(jìn)而提升了患者的滿意度。

      因此,“全院一張床”管理模式不僅僅是對(duì)資源進(jìn)行合理調(diào)配,更是在提高醫(yī)療服務(wù)水平、優(yōu)化患者體驗(yàn)方面發(fā)揮了積極的作用,從而全面提高了病房的整體運(yùn)營(yíng)效率。

      三、“全院一張床”管理模式下傳統(tǒng)績(jī)效管理存在的問(wèn)題

      (一)績(jī)效分配難以跨科核算

      傳統(tǒng)的科室分院管理模式下,醫(yī)院對(duì)每個(gè)科室和病區(qū)的業(yè)務(wù)量、收入等進(jìn)行獨(dú)立核算,并按照完成情況進(jìn)行績(jī)效考核與分配激勵(lì)。在實(shí)行了“全院一張床”統(tǒng)一調(diào)度管理模式后,原有的工作流程發(fā)生了改變。由于科室與病區(qū)之間會(huì)互相協(xié)作借調(diào)床位資源,一個(gè)病人可能在入院期間轉(zhuǎn)入多個(gè)病區(qū)治療。這就出現(xiàn)了大量的業(yè)務(wù)量和收入“流動(dòng)”現(xiàn)象。如果仍按傳統(tǒng)方式核算績(jī)效,則很難精確判斷某病例中,不同病區(qū)完成的醫(yī)療服務(wù)量占比,從而無(wú)法合理確定各相關(guān)科室和病區(qū)的績(jī)效貢獻(xiàn)。

      舉例來(lái)說(shuō),心腦血管病區(qū)的床位不足,需要借助呼吸內(nèi)科病區(qū)10張床位進(jìn)行支援。這時(shí)這10張共享床位上產(chǎn)生的醫(yī)療服務(wù)量,其績(jī)效考核應(yīng)該按什么標(biāo)準(zhǔn)在兩個(gè)病區(qū)之間劃分,難以明確。

      這種情況下,傳統(tǒng)的獨(dú)立核算績(jī)效模式就會(huì)遇到難以跨病區(qū)和跨科室進(jìn)行合理分配的困境,科室之間的床位借用難以明確成本和效益,制約了科室間跨科治療的積極性。因此,這需要醫(yī)院進(jìn)行績(jī)效考核機(jī)制與模式的改進(jìn)創(chuàng)新,以適應(yīng)“全院一張床”新的管理要求。

      (二)績(jī)效分配難以體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值

      在實(shí)行“全院一張床”的醫(yī)療資源共享情況下,單個(gè)醫(yī)生護(hù)士完成的醫(yī)療服務(wù)量很難精確統(tǒng)計(jì)量化。傳統(tǒng)績(jī)效分配以科室整體為單位,未能合理體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員個(gè)人價(jià)值,特別是在“全院一張床”模式下,醫(yī)生工作負(fù)荷差異更為明顯。

      這就為基于業(yè)績(jī)與貢獻(xiàn)的績(jī)效考核與薪酬分配帶來(lái)了困難。比如,護(hù)士小李被臨時(shí)指派到心內(nèi)科病房協(xié)助工作,她的辛勤照護(hù)與服務(wù)質(zhì)量都很出色。但是這些出色表現(xiàn)只會(huì)計(jì)入心內(nèi)科病房的整體評(píng)價(jià),很難體現(xiàn)到小李個(gè)人的績(jī)效考核與獎(jiǎng)金分配中。再比如,骨科醫(yī)生小王為照顧一位跨科病人,不辭辛勞地加班醫(yī)治,但他的巨大工作量也很難在骨科病房的整體業(yè)績(jī)里得到體現(xiàn)。由此可見(jiàn),傳統(tǒng)績(jī)效模式與新的管理模式存在矛盾。它過(guò)于注重科室整體,忽視了醫(yī)護(hù)個(gè)人的差異化貢獻(xiàn),無(wú)法準(zhǔn)確反映員工的實(shí)際工作狀況。這不利于通過(guò)考核增強(qiáng)醫(yī)務(wù)人員的工作積極性,也會(huì)導(dǎo)致醫(yī)務(wù)人員的服務(wù)態(tài)度被動(dòng)化,對(duì)“一張床”管理模式的進(jìn)展也構(gòu)成制約。

      因此,需要醫(yī)院針對(duì)新環(huán)境轉(zhuǎn)變績(jī)效理念,建立醫(yī)護(hù)個(gè)人化的考核制度,使之與靈活流動(dòng)的工作內(nèi)容相匹配,體現(xiàn)“多勞多得”的現(xiàn)代化管理理念。

      (三)傳統(tǒng)護(hù)理績(jī)效配比失衡

      在“全院一張床”模式下,護(hù)士的工作重心發(fā)生了重大變化。她們脫離原科室的束縛,需要面對(duì)更加開(kāi)放和動(dòng)態(tài)的工作環(huán)境。不同護(hù)士之間在流動(dòng)性、工作難度等方面的差異會(huì)更加明顯。但是,護(hù)理部門(mén)的績(jī)效考核和收入分配機(jī)制仍然停留在傳統(tǒng)模式。

      具體來(lái)說(shuō),護(hù)士的績(jī)效獎(jiǎng)金與所在科室的整體經(jīng)營(yíng)效益掛鉤度非常高。她們的收入水平和年終獎(jiǎng),很大程度上取決于科主任的績(jī)效分配。這種機(jī)制沒(méi)有考慮到護(hù)理工作的真實(shí)難易程度,也沒(méi)有關(guān)聯(lián)護(hù)士的個(gè)人能力、綜合素質(zhì)等方面的差異。

      結(jié)果是那些工作量大、壓力重、服務(wù)患者數(shù)量多的護(hù)士,并不能通過(guò)現(xiàn)有的績(jī)效考核機(jī)制獲得匹配的收益。這已經(jīng)與“全院一張床”模式下護(hù)士面臨的新環(huán)境新要求存在了失衡。如果無(wú)法建立新的考核機(jī)制,關(guān)聯(lián)護(hù)士的實(shí)際工作貢獻(xiàn),很難提高護(hù)理隊(duì)伍的工作積極性,也無(wú)形中制約了醫(yī)院管理模式的改革創(chuàng)新。

      四、“全院一張床”管理模式下績(jī)效管理的改革與創(chuàng)新

      為了解決傳統(tǒng)績(jī)效管理中績(jī)效分配不公平和不合理的問(wèn)題,醫(yī)院必須進(jìn)行績(jī)效分配模式的全面改革。醫(yī)院績(jī)效改革的核心在于引入更為精確和多元的核算方式。通過(guò)以工作量為基礎(chǔ)的核算,醫(yī)院可以更準(zhǔn)確地評(píng)估不同崗位和職務(wù)人員的工作價(jià)值與服務(wù)貢獻(xiàn)。這一核算方式的關(guān)鍵在于將績(jī)效評(píng)估與實(shí)際工作量緊密結(jié)合,從而確保績(jī)效分配更具客觀性和公正性。另外,引入按崗位和按項(xiàng)目核算的方式,進(jìn)一步細(xì)化了績(jī)效評(píng)估的層次和內(nèi)容。通過(guò)區(qū)分職能、醫(yī)、護(hù)、技等不同類(lèi)別的工作,績(jī)效分配可以更加個(gè)性化和差異化。這種差異化的績(jī)效核算方式不僅能夠充分體現(xiàn)多勞多得和優(yōu)勞優(yōu)酬的原則,還能更好地滿足不同崗位工作特性的考核需求。具體來(lái)說(shuō),可以從以下幾個(gè)方面采取措施。

      (一)建立跨科合作成本核算制度

      在“全院一張床”模式下,病房區(qū)域不再局限于科室范圍,醫(yī)護(hù)人員和病人可以在整個(gè)醫(yī)院內(nèi)部跨科調(diào)配。這給原有的以科室為單位的成本核算帶來(lái)了巨大挑戰(zhàn)。

      為了解決這一難題,醫(yī)院必須建立統(tǒng)一的、跨科適用的成本核算和收支結(jié)余制度。具體來(lái)說(shuō),可以創(chuàng)建統(tǒng)一的費(fèi)用科目體系,對(duì)醫(yī)療服務(wù)的各類(lèi)資源投入進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化記錄,如醫(yī)生值班時(shí)間、護(hù)士工作量、設(shè)備使用損耗、病房空間流轉(zhuǎn)等。并且建立可以橫跨不同科室的成本計(jì)算標(biāo)準(zhǔn),實(shí)現(xiàn)對(duì)醫(yī)療服務(wù)過(guò)程的全流程控制。

      同時(shí),也要改革科室之間的業(yè)績(jī)考核辦法,不能簡(jiǎn)單以“收入—支出”作為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn),而要按照新的成本分配原則,把醫(yī)務(wù)人員的績(jī)效與其跨科調(diào)配情況掛鉤。一個(gè)科室即使借出大量床位資源,如果最終產(chǎn)生了相等的績(jī)效輸出,也應(yīng)當(dāng)給予相應(yīng)的激勵(lì)。只有這樣,才能減少科室界限造成的核算障礙,實(shí)現(xiàn)醫(yī)院內(nèi)部成本和收益的有效歸集,更好地促進(jìn)資源優(yōu)化配置,提高整體運(yùn)行效率。

      (二)明確醫(yī)生護(hù)理績(jī)效分開(kāi)核算

      在“全院一張床”模式下,醫(yī)院必須實(shí)行醫(yī)生科室與護(hù)理科室的分開(kāi)考核與核算,這是推進(jìn)改革的關(guān)鍵所在。

      具體來(lái)說(shuō),各病房的床位資源應(yīng)當(dāng)與護(hù)理科室綁定,護(hù)理科室對(duì)本病房區(qū)域的日常管理和護(hù)理服務(wù)質(zhì)量負(fù)主要責(zé)任。也就是將護(hù)理工作量、服務(wù)評(píng)價(jià)結(jié)果等指標(biāo)與護(hù)理科室的績(jī)效激勵(lì)掛鉤。

      同時(shí),建立醫(yī)生科室使用床位資源的付費(fèi)制度。醫(yī)生所在科室需要根據(jù)實(shí)際占用床位數(shù)和患者住院時(shí)間,向護(hù)理科室支付一定的“床位使用費(fèi)”。這種費(fèi)用的計(jì)算考慮因素,既包括床位利用率,也包括護(hù)理服務(wù)質(zhì)量和患者滿意度調(diào)查結(jié)果。另一方面,醫(yī)生科室的績(jī)效評(píng)價(jià)重點(diǎn)關(guān)聯(lián)醫(yī)生個(gè)人在提高床位利用效率、與護(hù)理科室開(kāi)展聯(lián)合診療、改善患者體驗(yàn)等方面的表現(xiàn)。設(shè)立相關(guān)激勵(lì)措施,鼓勵(lì)醫(yī)生積極配合護(hù)理科室開(kāi)展工作。

      這一方案的實(shí)施可以帶來(lái)多方面的優(yōu)勢(shì)。比如,通過(guò)床位與護(hù)理的關(guān)聯(lián),醫(yī)護(hù)資源得以協(xié)同利用,提高醫(yī)療服務(wù)的整體效能?;颊吣軌蛟谡麄€(gè)醫(yī)院范圍內(nèi)接受全面的醫(yī)療服務(wù),增強(qiáng)了患者的關(guān)懷感和滿意度。同時(shí),醫(yī)生付出租賃費(fèi)用的機(jī)制有助于成本的合理分配,通過(guò)績(jī)效激勵(lì)機(jī)制激發(fā)醫(yī)生積極性,提高醫(yī)療服務(wù)的質(zhì)量。

      (三)倡導(dǎo)RBRVS績(jī)效核算模式

      首先,為適應(yīng)“全院一張床”的管理模式,醫(yī)院可以建立以RBRVS為基礎(chǔ)的醫(yī)生績(jī)效核算體系,具體來(lái)說(shuō),首先,醫(yī)院需要合理設(shè)定各類(lèi)臨床服務(wù)項(xiàng)目的點(diǎn)數(shù)。這些點(diǎn)數(shù)綜合考慮國(guó)家指導(dǎo)價(jià)格、本地市場(chǎng)價(jià)格以及醫(yī)院自身的基準(zhǔn)獎(jiǎng)金水平,客觀反映醫(yī)療服務(wù)的價(jià)值。在此基礎(chǔ)上,可以計(jì)算出每項(xiàng)醫(yī)療服務(wù)對(duì)應(yīng)的醫(yī)生勞務(wù)費(fèi)分成。其次,醫(yī)院可以建立由院部、科室、醫(yī)療組到個(gè)人的四級(jí)醫(yī)生績(jī)效考核體系。在考核因素方面不僅需要包括硬性指標(biāo)如完成服務(wù)數(shù)量,還需要融入一系列軟性指標(biāo),以實(shí)現(xiàn)從粗放到精細(xì)的管理轉(zhuǎn)變。硬性指標(biāo)中的完成服務(wù)數(shù)量是直接關(guān)聯(lián)到醫(yī)務(wù)人員的工作量和醫(yī)院的服務(wù)產(chǎn)出的關(guān)鍵因素。通過(guò)對(duì)醫(yī)生、護(hù)士等人員完成的服務(wù)數(shù)量進(jìn)行量化考核,能夠客觀反映其工作效率和貢獻(xiàn)度。這為醫(yī)務(wù)人員提供了更清晰的目標(biāo),激發(fā)其提高工作產(chǎn)出的積極性。再次,軟性指標(biāo)方面考慮了醫(yī)保支付方式和科室成本控制水平。醫(yī)保支付方式納入考核體系可以更全面地評(píng)估醫(yī)療服務(wù)的經(jīng)濟(jì)效益,促使醫(yī)務(wù)人員更加注重服務(wù)的質(zhì)量和效果。同時(shí),科室成本控制水平的考核有助于醫(yī)院實(shí)現(xiàn)成本的有效管理,確保在提供高質(zhì)量服務(wù)的同時(shí)保持經(jīng)濟(jì)可行性。在這一體系下,醫(yī)生的收入與科室的簡(jiǎn)單收支結(jié)余脫鉤,而是與自己的工作量輸入直接相關(guān)。這為病人更加自由地在院內(nèi)跨科就醫(yī)提供了動(dòng)力支持。醫(yī)生也會(huì)主動(dòng)爭(zhēng)取增加床位、擴(kuò)大服務(wù)范圍。

      這種以RBRVS為基礎(chǔ)的醫(yī)生績(jī)效考核,可以實(shí)現(xiàn)過(guò)程管理的精細(xì)化,也將醫(yī)生的積極性和醫(yī)療服務(wù)能力最大限度調(diào)動(dòng)起來(lái),有力推動(dòng)“全院一張床”改革。

      (四)護(hù)理部門(mén)實(shí)施垂直化管理

      為適應(yīng)“全院一張床”的管理模式,醫(yī)院護(hù)理部門(mén)也需要進(jìn)行垂直管理改革,在績(jī)效考核上提供更強(qiáng)有力的保障和激勵(lì)。

      具體來(lái)說(shuō),是建立起“分管副院長(zhǎng)—護(hù)理部主任—科護(hù)士長(zhǎng)—護(hù)士長(zhǎng)—護(hù)士”的垂直管理結(jié)構(gòu)。各級(jí)護(hù)理主管對(duì)下級(jí)護(hù)理人員實(shí)施統(tǒng)一分配、指導(dǎo)和考核。考核指標(biāo)側(cè)重護(hù)理工作的實(shí)際效果,如照護(hù)病人數(shù)量、服務(wù)質(zhì)量評(píng)價(jià)、技術(shù)操作風(fēng)險(xiǎn)等。向工作強(qiáng)度大、風(fēng)險(xiǎn)程度高的重點(diǎn)崗位適當(dāng)傾斜資源配置。

      這種護(hù)理垂直管理有利于醫(yī)院真正打通護(hù)理隊(duì)伍資源的邊界隔膜,可以根據(jù)病房實(shí)際及時(shí)、高效地調(diào)配護(hù)理人員,保證醫(yī)療護(hù)理的連續(xù)性。同時(shí),護(hù)理人員的收入與科室的業(yè)績(jī)脫鉤,與實(shí)際工作成效和貢獻(xiàn)掛鉤。從而為護(hù)理隊(duì)伍適應(yīng)一張床模式的流動(dòng)性要求,提供強(qiáng)大動(dòng)力支持。

      總之,護(hù)理垂直管理通過(guò)專(zhuān)業(yè)化培養(yǎng),可以使醫(yī)務(wù)人員更好地適應(yīng)全院資源共享的新環(huán)境,保證醫(yī)療服務(wù)水平。

      (五)護(hù)理績(jī)效考核突出工作貢獻(xiàn)

      為突出護(hù)理人員的工作貢獻(xiàn),必須進(jìn)行護(hù)理績(jī)效考核的深度改革,著重于合理配置各項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重,建立與工作實(shí)際貢獻(xiàn)相關(guān)的考核機(jī)制。

      首先,改革護(hù)理績(jī)效分配機(jī)制需要綜合考慮工作量、技術(shù)難度和服務(wù)質(zhì)量等多個(gè)指標(biāo)。工作量可包括護(hù)理患者的數(shù)量、護(hù)理操作的頻次等,技術(shù)難度則涵蓋了處理復(fù)雜病例、應(yīng)對(duì)急救等方面的能力。服務(wù)質(zhì)量方面的指標(biāo)可包括患者滿意度、護(hù)理操作的準(zhǔn)確性等。通過(guò)對(duì)這些指標(biāo)的權(quán)重分配,能夠更全面地評(píng)估護(hù)理人員在工作中的表現(xiàn)。其次,建議建立功績(jī)相關(guān)性,即將考核結(jié)果與實(shí)際工作貢獻(xiàn)掛鉤。這可以通過(guò)設(shè)立明確的激勵(lì)機(jī)制,例如獎(jiǎng)金、晉升機(jī)會(huì)等,使護(hù)理人員的績(jī)效考核成果能夠直接關(guān)聯(lián)到個(gè)體的薪酬和職業(yè)發(fā)展。這不僅可以激發(fā)護(hù)理人員的工作主動(dòng)性,還能夠促使他們更加努力地為患者提供高質(zhì)量的護(hù)理服務(wù)。最后,績(jī)效考核的透明度和公正性也是關(guān)鍵因素。確保指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定公平合理,建立考核結(jié)果的公示機(jī)制,使護(hù)理人員能夠清晰了解績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)和過(guò)程,從而提高其對(duì)考核體系的認(rèn)可度和信任度。通過(guò)這些改革措施,可以更好地激發(fā)護(hù)理人員的積極性,提高整體護(hù)理服務(wù)的質(zhì)量。

      五、績(jī)效改革預(yù)期效果

      “全院一張床”管理模式的推行對(duì)醫(yī)院的績(jī)效體系提出了更高要求,績(jī)效的改革預(yù)期將在醫(yī)院管理中帶來(lái)全面而深遠(yuǎn)的變革。首先,引入全院“一張床”為基礎(chǔ)的績(jī)效管理模式,將實(shí)現(xiàn)醫(yī)院資源的更高效利用。這種新模式的核心理念在于充分利用全院床位,提升醫(yī)療服務(wù)供給效能,滿足患者需求,從而達(dá)到提高醫(yī)院整體效益的目標(biāo)??茖W(xué)的績(jī)效核算將確保醫(yī)務(wù)人員的工作付出能夠更準(zhǔn)確地得到回報(bào),從而激發(fā)醫(yī)護(hù)人員的積極性,增進(jìn)整體工作效率。其次,績(jī)效改革將推動(dòng)醫(yī)生實(shí)現(xiàn)跨科合作,讓患者能夠便捷地跟隨專(zhuān)科醫(yī)生就診。這一靈活性的醫(yī)療服務(wù)模式不僅提升了患者的選擇權(quán),還促進(jìn)了醫(yī)生之間的知識(shí)分享和協(xié)同工作。通過(guò)四級(jí)績(jī)效考核制度,醫(yī)務(wù)人員將更全面地參與工作,推動(dòng)醫(yī)療團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì)提升,有望提高醫(yī)院的整體醫(yī)療服務(wù)水平和質(zhì)量。另一方面,護(hù)理垂直管理的引入為護(hù)理人員提供了更具競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展機(jī)會(huì)。以護(hù)理照顧患者數(shù)量、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)和患者滿意度為主要績(jī)效指標(biāo)的核算方式,將更準(zhǔn)確地評(píng)估護(hù)理服務(wù)的質(zhì)量,促使護(hù)理人員提升專(zhuān)業(yè)技能,積極參與其他科室的合作,努力提高整體醫(yī)療服務(wù)水平,增強(qiáng)患者對(duì)護(hù)理的信任。

      總體而言,績(jī)效改革預(yù)期將為醫(yī)院帶來(lái)資源優(yōu)化、醫(yī)護(hù)人員積極性提升、醫(yī)療服務(wù)水平提高以及患者滿意度增加等多方面的積極效果,為醫(yī)院在競(jìng)爭(zhēng)激烈的醫(yī)療行業(yè)中保持競(jìng)爭(zhēng)力奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

      六、結(jié)束語(yǔ)

      本文通過(guò)對(duì)公立醫(yī)院實(shí)行“全院一張床”管理模式中的績(jī)效考核問(wèn)題進(jìn)行剖析,提出了進(jìn)行績(jī)效體系重塑的思路,以適應(yīng)醫(yī)療資源共享的新環(huán)境,為推動(dòng)我國(guó)公立醫(yī)院績(jī)效管理模式改革提供了理論參考。但是,建立科學(xué)合理的績(jī)效管理機(jī)制需要醫(yī)院結(jié)合自身實(shí)際情況,持續(xù)探索最佳實(shí)踐方案。隨著改革的不斷深入,期待醫(yī)院能夠形成比較成熟的經(jīng)驗(yàn)?zāi)J?。在此基礎(chǔ)上,進(jìn)一步完善相關(guān)績(jī)效管理的配套制度建設(shè),比如加強(qiáng)完善規(guī)范的用人激勵(lì)制度,通過(guò)聘任制度、薪酬制度等的改革,強(qiáng)化用人導(dǎo)向,優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)配比;實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)病房床位使用情況,科學(xué)高效地調(diào)配醫(yī)療資源。這些配套制度的建立和創(chuàng)新,可保障績(jī)效管理模式順利轉(zhuǎn)型,推動(dòng)“全院一張床”改革深入發(fā)展。

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