沈鄉(xiāng)城

（南京奧體建設(shè)開發(fā)有限責(zé)任公司，南京 210019）

1 高質(zhì)量發(fā)展與高效能組織

1.1 高質(zhì)量發(fā)展

2017 年，黨的十九大首次提出“高質(zhì)量發(fā)展”表述，表明中國經(jīng)濟(jì)由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，不再以GDP增速論英雄，轉(zhuǎn)為將關(guān)注重點(diǎn)放在實(shí)現(xiàn)效率更高、供給更有效、結(jié)構(gòu)更高端、更綠色可持續(xù)以及更和諧的經(jīng)濟(jì)增長上。近年來，國家層面不斷傳達(dá)“高質(zhì)量發(fā)展”最強(qiáng)音，2024 年的政府工作報(bào)告明確提出，“堅(jiān)持穩(wěn)中求進(jìn)工作總基調(diào)，完整、準(zhǔn)確、全面貫徹新發(fā)展理念，加快構(gòu)建新發(fā)展格局，著力推動高質(zhì)量發(fā)展”。相較于高速發(fā)展，高質(zhì)量發(fā)展必須“以滿足人民日益增長的美好生活需要為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)”，是質(zhì)量、效率的提升和結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，朝著更加合理、科學(xué)的方向邁進(jìn)。

國家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2024 年1～2 月，全國房地產(chǎn)開發(fā)投資同比下降9%，新建商品房銷售面積同比下降20.5%，銷售額下降29.3%。2 月，全國房地產(chǎn)開發(fā)景氣指數(shù)為92.13，處于較低景氣水平[1]。據(jù)綜合數(shù)據(jù)來看，房地產(chǎn)市場仍然處于調(diào)整轉(zhuǎn)型期。作為國民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)，國有房企必須摒棄很多民營房企“高負(fù)債、高杠桿、高周轉(zhuǎn)”的開發(fā)經(jīng)營模式。高質(zhì)量發(fā)展是國有房企未來較長時(shí)期內(nèi)的重點(diǎn)方向，即不再是純粹依靠資源稟賦實(shí)現(xiàn)規(guī)?；庋邮皆鲩L，轉(zhuǎn)為通過提供高品質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)、打造高效能組織、搭建高效率運(yùn)行體系、塑造低風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營環(huán)境，使企業(yè)獲得高效益并能達(dá)到同行業(yè)優(yōu)秀水平，最終實(shí)現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展，真正做到內(nèi)涵式發(fā)展。

1.2 高效能組織

Seashore[2]首次提出組織效能概念，認(rèn)為組織效能理順了組織目標(biāo)體系的邏輯與秩序，為管理者謀求綜合目標(biāo)價(jià)值最大化提供了權(quán)衡思路，這一組合所構(gòu)成的集合就是組織效能。佘溪水等[3]認(rèn)為，組織效能是組織在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、適應(yīng)環(huán)境、團(tuán)結(jié)協(xié)作過程中發(fā)揮出來的綜合功能程度。對于國有房企而言，打造高效能組織是實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵一環(huán)，高效能組織以精干高效組織為載體、以自驅(qū)機(jī)制為驅(qū)動、以企業(yè)文化為后盾，塑造高能力、高效率的作戰(zhàn)組織隊(duì)形，形成高質(zhì)量、高效益的成果，即具備較高的投入產(chǎn)出比，面對環(huán)境威脅或機(jī)會時(shí)能夠應(yīng)變有力。

從結(jié)果導(dǎo)向衡量，高效能組織就是組織是否產(chǎn)生高產(chǎn)出、企業(yè)是否獲得高效益，特別是高于同行業(yè)大部分企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。從過程導(dǎo)向來看，能夠產(chǎn)生高產(chǎn)出、高效益的組織呈現(xiàn)出“精組織、高能力、高能量、高聚力”4 個(gè)特點(diǎn)：一是打造了戰(zhàn)略適配、治理健全、權(quán)責(zé)清晰、審批高效、事人匹配的組織，形成精干高效的組織載體；二是專業(yè)條線能力突出，產(chǎn)品力處于行業(yè)領(lǐng)先水平；三是內(nèi)部形成干事創(chuàng)業(yè)的氛圍，員工的能動性、積極性被充分激發(fā)；四是內(nèi)部形成濃厚的文化氛圍，企業(yè)文化成為牽引企業(yè)運(yùn)行的靈魂（見圖1）。

2 國有房企打造高效能組織的核心策略

如何打造具備“精組織、高能力、高能量、高聚力”特點(diǎn)的高效能組織？核心聚焦戰(zhàn)略牽引、管控到位、激活團(tuán)隊(duì)、運(yùn)營高效及風(fēng)控保障，即方向要準(zhǔn)、組織要活、運(yùn)營要快、產(chǎn)品要好、底盤要穩(wěn)。

2.1 做精戰(zhàn)略，增強(qiáng)牽引力

相比民營房企，目前很多國有房企缺乏戰(zhàn)略管理意識，大部分國企的戰(zhàn)略規(guī)劃聚焦每5 年之初政府要求的任務(wù)層面，如“十三五”“十四五”規(guī)劃，大部分規(guī)劃仍停留在紙質(zhì)理論層面，“拍腦袋”與“經(jīng)驗(yàn)式”戰(zhàn)略仍然存在，缺乏具備實(shí)操性的戰(zhàn)略實(shí)施路徑，同時(shí)戰(zhàn)略實(shí)施過程缺乏跟蹤與評估，且戰(zhàn)略實(shí)施效果未與個(gè)人績效有效掛鉤，總體而言，國企戰(zhàn)略流于形式現(xiàn)象依然屢見不鮮。

打造高效能組織要求國有房企做精戰(zhàn)略，形成戰(zhàn)略牽引力，包括戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略跟蹤與評估、戰(zhàn)略實(shí)施應(yīng)用全流程環(huán)節(jié)，更要基于自身功能定位、資源優(yōu)勢、行業(yè)趨勢等思考清楚未來發(fā)展方向，特別是現(xiàn)有效益挖潛點(diǎn)及未來收益增長點(diǎn)。行業(yè)下行趨勢下，房企紛紛調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，代建、商業(yè)等輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)成為房企抗周期的利器之一：招商蛇口成立“招商建管”啟動代建業(yè)務(wù)，通過輸出管理和品牌，減少資金投入，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；2024 年初，萬科成立商業(yè)事業(yè)部，旨在借助消費(fèi)類基礎(chǔ)設(shè)施REITs 政策的東風(fēng)，搶跑商業(yè)業(yè)務(wù)新賽道。

為保障戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成，國有房企應(yīng)該建立動態(tài)跟蹤評估機(jī)制，及時(shí)研判、校準(zhǔn)方向。面對市場挑戰(zhàn)，作為拿地和銷售市場的主力軍，相較于前兩年小幅度不斷調(diào)整，國有房企不再以追求規(guī)模擴(kuò)張為首要目標(biāo)，而更加聚焦核心城市發(fā)展，通過區(qū)域合并收縮，集中優(yōu)勢資源，打造強(qiáng)勢組織，強(qiáng)化重點(diǎn)區(qū)域深耕，更加側(cè)重發(fā)展質(zhì)量和產(chǎn)品品質(zhì)。2024 年，中國金茂、招商蛇口、華潤置地、中交地產(chǎn)等央企，以及混合所有制房企萬科等多家房企紛紛調(diào)整組織架構(gòu)，精簡架構(gòu)層級，將部分中西部區(qū)域公司及城市公司合并或取消[4]，通過高效整合管理資源，以期進(jìn)一步降本增效。

找準(zhǔn)戰(zhàn)略發(fā)展方向、動態(tài)調(diào)整戰(zhàn)略的同時(shí)，國有房企還要運(yùn)用好戰(zhàn)略解碼，將戰(zhàn)略分解為具有實(shí)操性的行動計(jì)劃，并在全員形成戰(zhàn)略共識，助于戰(zhàn)略實(shí)施。戰(zhàn)略實(shí)施過程中，基于戰(zhàn)略實(shí)施效果進(jìn)行評估與修正，并將戰(zhàn)略實(shí)施效果應(yīng)用于個(gè)人績效，特別是中層以上員工。

2.2 做活組織，提升自驅(qū)力

相比民企，目前國有房企組織不精、機(jī)制不活仍是影響組織做活的最大桎梏，同時(shí)文化薄弱也不利于形成凝聚力、擰成“一股繩”。組織層面，部分國有房企尚未形成有效的法人治理結(jié)構(gòu)，權(quán)責(zé)不清、約束不夠、缺乏制衡等問題較為突出，一些董事會形同虛設(shè)，未能發(fā)揮應(yīng)有作用，同時(shí)基于國企集團(tuán)化發(fā)展的趨勢，現(xiàn)有國企管控往往無法匹配集團(tuán)發(fā)展速度，經(jīng)常出現(xiàn)管控不力、協(xié)同不足等問題。機(jī)制層面，在國企改革政策的背景下，雖然國企也在陸續(xù)推動市場化用工、薪酬激勵(lì)機(jī)制，但由于國企發(fā)展歷史及思維慣性，市場化機(jī)制效能未得到充分發(fā)揮。

高效能組織要求國企打造“好組織”“好機(jī)制”“好文化”，形成組織賦能力、自驅(qū)力。

一是組織層面，完善法人治理結(jié)構(gòu)，特別是明確股東、黨組織、董事會、經(jīng)理層各治理主體的核心權(quán)責(zé)、議事規(guī)則，注重打造價(jià)值型董事會。集團(tuán)強(qiáng)化對下屬企業(yè)的多元化、差異化管控，特別是按照“權(quán)責(zé)對等”原則對下屬企業(yè)進(jìn)行差異化授權(quán)及考核驅(qū)動，構(gòu)建各業(yè)務(wù)板塊的協(xié)同機(jī)制等，實(shí)現(xiàn)對下屬企業(yè)的有效管控，激發(fā)下屬企業(yè)經(jīng)營積極性。

二是機(jī)制層面，國有房企必須緊抓市場化改革“牛鼻子”，以深化勞動、人事、分配3 項(xiàng)制度改革為突破口，即“傷其十指，不如斷其一指”。發(fā)揮價(jià)值驅(qū)動，用工機(jī)制“能進(jìn)能出”，建立市場化選人用人機(jī)制，暢通人員引入及末等調(diào)整和不勝任退出通道。夯實(shí)人才梯隊(duì)建設(shè)，通過人才盤點(diǎn)全面分析人崗匹配度，盤點(diǎn)結(jié)果直接與人員晉升、調(diào)整優(yōu)化、人才培養(yǎng)等強(qiáng)關(guān)聯(lián)；發(fā)揮競爭驅(qū)動，人事改革“能上能下”，堅(jiān)持黨管干部原則，做細(xì)做實(shí)經(jīng)營班子任期制和契約化管理、職業(yè)經(jīng)理人崗位聘任及考核兌現(xiàn)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，有效激勵(lì)干部擔(dān)當(dāng)作為。強(qiáng)化干部梯隊(duì)建設(shè)，建立優(yōu)秀青年人才培養(yǎng)機(jī)制，注重在改革發(fā)展中穩(wěn)定一線識別和磨礪干部。樹立能者上、庸者下、劣者汰的用人導(dǎo)向，搭建覆蓋面廣、競爭性強(qiáng)、多通道的晉升體系，全面打通員工培養(yǎng)和上升通道；發(fā)揮市場驅(qū)動，分配制度“能增能減”，做到以崗定薪、以能定薪、按績?nèi)〕辏掷m(xù)傳導(dǎo)從嚴(yán)考核的壓力，在線高效運(yùn)行績效全周期管理，采取季度與年度績效相結(jié)合，PPI、KPI 與360 度民主測評相結(jié)合的績效考核方式，考核結(jié)果直接掛鉤季度、年度績效薪酬，并影響職務(wù)調(diào)整、職級升降、評優(yōu)評先等。探索股權(quán)激勵(lì)、項(xiàng)目跟投、項(xiàng)目專項(xiàng)獎(jiǎng)等激勵(lì)機(jī)制，提高關(guān)鍵核心人才薪酬的市場競爭力，激發(fā)企業(yè)發(fā)展內(nèi)生動力。

三是文化層面，國有房企要強(qiáng)化黨建引領(lǐng)，推進(jìn)企業(yè)黨建與中心工作有機(jī)融合，將基層黨支部建在項(xiàng)目上，結(jié)合項(xiàng)目開發(fā)全過程，通過黨建“沉浸式”融入，更好地抓生產(chǎn)、提效率、出實(shí)效，更好地將全面從嚴(yán)治黨延伸到項(xiàng)目管理和監(jiān)督中。同時(shí)，國有房企要注重打造學(xué)習(xí)型組織，有效整合培訓(xùn)資源，建立管理和業(yè)務(wù)相結(jié)合、內(nèi)訓(xùn)與外訓(xùn)相結(jié)合、線上與線下相結(jié)合的全員培訓(xùn)體系，賦能員工快速成長。

2.3 做快運(yùn)營，提能提效力

相比民企，部分國有房企運(yùn)作效率相對低下，主要體現(xiàn)在計(jì)劃管理能力薄弱、業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)不足、業(yè)務(wù)協(xié)同不足、數(shù)字賦能業(yè)務(wù)缺失等方面。大部分國企不重視計(jì)劃管理抓手，年度經(jīng)營計(jì)劃制定不夠嚴(yán)謹(jǐn)，同時(shí)也不注重將年度經(jīng)營計(jì)劃層層分解到各部門、各子企業(yè)，各主體間的計(jì)劃銜接性不夠，計(jì)劃制定執(zhí)行跟蹤、評估不足，大部分企業(yè)運(yùn)行屬于“走一步，看一步”。部分國企尚未形成專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程體系，同時(shí)又由于國企員工專業(yè)能力不夠匹配，業(yè)務(wù)流程存在執(zhí)行不到位現(xiàn)象。部分國企“官本位、部門墻”現(xiàn)象依然存在，造成日常工作互相扯皮、推諉現(xiàn)象，影響工作開展效率。部分國有房企的數(shù)字化水平仍處于業(yè)務(wù)數(shù)字化甚至辦公信息化階段，即數(shù)字化更多地是將線下業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)嫁接到線上，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)采集的功能，并未通過數(shù)據(jù)挖掘、分析，進(jìn)而反哺于業(yè)務(wù)，并驅(qū)動業(yè)務(wù)發(fā)展。

國有房企做強(qiáng)運(yùn)營，一是經(jīng)營管理有計(jì)劃、更高效。國有房企要重視計(jì)劃管理抓手，在計(jì)劃制定、執(zhí)行、監(jiān)控與評估各環(huán)節(jié)發(fā)力，嚴(yán)格制定年度經(jīng)營計(jì)劃，注重將年度經(jīng)營計(jì)劃層層分解到各部門、各下屬企業(yè)，強(qiáng)化各主體間的計(jì)劃銜接性，同時(shí)用好計(jì)劃管理抓手，加強(qiáng)計(jì)劃執(zhí)行跟蹤評估、績效考核，使得員工做到“心中有計(jì)劃、腳下有力量”。二是建立高效業(yè)務(wù)流程體系?；趹?zhàn)略導(dǎo)向、業(yè)務(wù)特點(diǎn)設(shè)計(jì)專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化權(quán)責(zé)審批流程，明確不同專業(yè)條線的業(yè)務(wù)流程接口，做好業(yè)務(wù)流程的實(shí)質(zhì)性培訓(xùn)，推動業(yè)務(wù)流程高效化運(yùn)行。三是實(shí)現(xiàn)數(shù)字化賦能提效。國有房企要以賦能業(yè)務(wù)為目標(biāo)推動數(shù)字化發(fā)展，不能形成“數(shù)字化游戲”，即打破原有運(yùn)行慣性，增加工作成本，反而降低運(yùn)行效率。通過數(shù)字化部署與落地，有利于國企在新一輪管理變革中占得先機(jī)。

2.4 做優(yōu)品質(zhì)，夯實(shí)產(chǎn)品力

在向新發(fā)展模式轉(zhuǎn)變的進(jìn)程中，需求端出現(xiàn)了消費(fèi)升級，消費(fèi)者對住房需求從“有沒有”邁入“好不好”的階段。2024 年的政府工作報(bào)告提出，“滿足居民剛性住房需求和多樣化改善性住房需求”。不同于2023 年“支持剛性和改善性住房需求”的提法，2024 年加入的“多樣化”一詞，體現(xiàn)的是人民對美好生活更高追求的深刻洞察，順應(yīng)了人民群眾對高品質(zhì)生活的新期待，也與國有房企高質(zhì)量發(fā)展導(dǎo)向不謀而合。2024 年3 月，江蘇省推出新的改善型住宅設(shè)計(jì)與建造導(dǎo)則，對多樣化綠化空間、居住空間高度、戶型設(shè)計(jì)合理性、居家設(shè)施的完善、人居安全和健康性提出新要求，體現(xiàn)出江蘇省對未來行業(yè)市場的前瞻性和居民生活品質(zhì)的重視。

新形勢下，國有房企在產(chǎn)品競爭力方面仍存在提升空間，夯實(shí)產(chǎn)品力仍需多維發(fā)力。一是要做透市場研究。深入開展客戶調(diào)研與描摹，常態(tài)化動態(tài)更新。避開短板，主攻特定消費(fèi)群體和某個(gè)細(xì)分市場，注重區(qū)域市場需求，精準(zhǔn)定位產(chǎn)品和服務(wù)。二是要做細(xì)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化。結(jié)合地理特點(diǎn)與城市規(guī)劃，形成具有自身優(yōu)勢的精細(xì)化產(chǎn)品線，進(jìn)行總平、單體、戶型差異化融合，建筑、精裝、景觀一體化設(shè)計(jì)，做到設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化、工藝標(biāo)準(zhǔn)化、成本標(biāo)準(zhǔn)化。三是要注重產(chǎn)品創(chuàng)新。以系統(tǒng)性成本最優(yōu)為原則，重點(diǎn)關(guān)注精裝修、智慧化的微創(chuàng)新，找準(zhǔn)客戶的關(guān)注點(diǎn)重點(diǎn)發(fā)力，以高品質(zhì)拉高產(chǎn)品溢價(jià)和品牌知名度。

2.5 做強(qiáng)風(fēng)控，突出安全性

習(xí)近平總書記強(qiáng)調(diào)，要“堅(jiān)持統(tǒng)籌發(fā)展和安全，堅(jiān)持發(fā)展和安全并重，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展和高水平安全的良性互動”。隨著行業(yè)進(jìn)入微利時(shí)代、低容錯(cuò)時(shí)代，出險(xiǎn)房企正加速風(fēng)險(xiǎn)出清，頭部優(yōu)質(zhì)房企則忙于筑牢安全底線。相比民企，一般國有房企的風(fēng)控體系更加聚焦合法合規(guī)層面，基于業(yè)務(wù)層面的風(fēng)險(xiǎn)把控則較為薄弱，特別是對于項(xiàng)目對外投資、日常業(yè)務(wù)經(jīng)濟(jì)往來的風(fēng)險(xiǎn)把控不足。

打造高效能組織要求國企建立并實(shí)施合法合規(guī)、賦能業(yè)務(wù)發(fā)展的風(fēng)控體系，特別是在目前國企市場化改革背景下，更多國企基于效益導(dǎo)向拓展市場化業(yè)務(wù)，風(fēng)險(xiǎn)更加突出，對于建立風(fēng)險(xiǎn)管理體系要求更高，應(yīng)該重點(diǎn)強(qiáng)化財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量的內(nèi)控監(jiān)督體系，實(shí)現(xiàn)“風(fēng)險(xiǎn)識別—風(fēng)險(xiǎn)評估—風(fēng)險(xiǎn)處理—持續(xù)跟蹤”的全流程數(shù)字化風(fēng)險(xiǎn)管控，做到“合法合規(guī)、防范風(fēng)險(xiǎn)、賦能業(yè)務(wù)”。

3 結(jié)論

在行業(yè)下行階段，國有房企是房地產(chǎn)市場平穩(wěn)健康發(fā)展的必要支撐，應(yīng)充分發(fā)揮穩(wěn)行業(yè)、穩(wěn)市場、穩(wěn)預(yù)期的作用。長期來看，房地產(chǎn)行業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)支柱產(chǎn)業(yè)，行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展模式需要國有房企發(fā)揮模范作用，有所作為，通過打造高效能組織、搭建高效率運(yùn)行體系、鍛造高品質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)、塑造低風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營環(huán)境，形成發(fā)展新模式，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。