鄭興花

(四川浙金鋼材有限公司，四川 成都 610000)

0 引言

財(cái)務(wù)信息共享模式是隨著高新技術(shù)的進(jìn)步及社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展產(chǎn)生的應(yīng)用于現(xiàn)代企業(yè)的管理方式，主要通過(guò)高新技術(shù)手段為服務(wù)對(duì)象提供與其現(xiàn)實(shí)情況相適應(yīng)的管理方式，被認(rèn)定為切實(shí)可行并能廣泛應(yīng)用的互助式戰(zhàn)略。集團(tuán)內(nèi)各業(yè)務(wù)部門均須設(shè)立專業(yè)的管理部門，指定管理者負(fù)責(zé)現(xiàn)有資金的統(tǒng)一管理。通過(guò)這種方式，可以合理地分配資金，使其利用價(jià)值最大化[1]。集團(tuán)公司分支機(jī)構(gòu)多、所處地域不同、業(yè)務(wù)聯(lián)系多且領(lǐng)域相對(duì)廣泛，融資管理困難，以目前集團(tuán)公司的發(fā)展情況可知，財(cái)務(wù)信息共享模式符合集團(tuán)的管理特性。集團(tuán)公司可以通過(guò)搭建合適的財(cái)務(wù)信息共享平臺(tái)，將各個(gè)業(yè)務(wù)部門和分支機(jī)構(gòu)整合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)資金的統(tǒng)一分配管理。這種方式能夠完善、規(guī)范和優(yōu)化目前的資金集權(quán)管理方式，精簡(jiǎn)集團(tuán)公司集中收付、合并單據(jù)、制訂預(yù)算等方面的業(yè)務(wù)流程，充分管理銀行類賬戶，借此提高資金的使用效率。

1 財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下集團(tuán)企業(yè)資金集中管理現(xiàn)存問(wèn)題

1.1 資金管理信息化建設(shè)不足

目前，相對(duì)大型的集團(tuán)公司在進(jìn)行項(xiàng)目投資規(guī)劃時(shí)，往往采取線下申報(bào)的形式進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算編制工作，相關(guān)部門無(wú)法實(shí)時(shí)跟進(jìn)項(xiàng)目推行進(jìn)度，同時(shí)也無(wú)法及時(shí)處理在此期間出現(xiàn)的諸多問(wèn)題[2]。另外，集團(tuán)公司目前的資金管理運(yùn)作制度尚不健全，缺乏有效的投資與融資機(jī)制，集團(tuán)在銀行借款期滿后，將無(wú)法通過(guò)資金管理制度控制現(xiàn)金余額，無(wú)法提醒分支機(jī)構(gòu)歸還借款[3]。因此，集團(tuán)公司下屬的分支機(jī)構(gòu)在線下簽訂歸還借款保證合同，極易產(chǎn)生逾期風(fēng)險(xiǎn)。

1.2 企業(yè)資金支配不合理

集團(tuán)公司各分支機(jī)構(gòu)及其業(yè)務(wù)活動(dòng)常常處于不同的區(qū)域，各地經(jīng)濟(jì)狀況、政策和市場(chǎng)情況也不盡相同。在此情況下，集團(tuán)主體籌資融資相對(duì)困難，項(xiàng)目資金較為分散[4]。由于各機(jī)構(gòu)部門經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)項(xiàng)目有所不同，資金的集中程度也不盡相同，如果以統(tǒng)一的指標(biāo)來(lái)衡量各部門的資金規(guī)模，將會(huì)存在一定的限制，其中普遍的問(wèn)題是存在分配不均衡的情況。將各分支機(jī)構(gòu)的現(xiàn)有資金匯集至內(nèi)部財(cái)務(wù)部門管理后，如果存在突發(fā)性或緊急情況，集團(tuán)主體無(wú)法第一時(shí)間提供資金支持，分支機(jī)構(gòu)所接收的資金往往很難滿足付款要求。然而，當(dāng)各分支機(jī)構(gòu)不進(jìn)行統(tǒng)一的資金管理時(shí)，其支付需求常常得以實(shí)現(xiàn)。因此，部分分支機(jī)構(gòu)和項(xiàng)目管理者并不愿將內(nèi)部資金集中管理，在做出管理決策時(shí)往往忽視大局，這對(duì)集團(tuán)主體的財(cái)務(wù)管理非常不利。如果集團(tuán)主體與其下屬分支機(jī)構(gòu)在日常管理過(guò)程中沒(méi)有合理地分配可用資金，極易產(chǎn)生資金不足等現(xiàn)象，從而影響集團(tuán)公司的總體發(fā)展。資金集中的方式能使集團(tuán)公司的現(xiàn)有資金得到合理的分配和使用，最大限度地發(fā)揮其價(jià)值，為集團(tuán)主體創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益。不過(guò)，這種方式也有一定的風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)主體需要更多的彈性資金維持這一管理模式，如果目前的管理模式出現(xiàn)問(wèn)題，將會(huì)對(duì)集團(tuán)主體及其下屬各分支機(jī)構(gòu)的運(yùn)營(yíng)和發(fā)展產(chǎn)生影響。因此，部分大型集團(tuán)公司會(huì)事先建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)，以防止以上情況的發(fā)生[5]。當(dāng)前我國(guó)大型集團(tuán)公司的風(fēng)險(xiǎn)防范體系尚未健全，資金集中管理的作用不能得到最大限度地發(fā)揮，這將會(huì)限制現(xiàn)有資金的流動(dòng)性。

1.3 財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式應(yīng)用缺乏監(jiān)督與管理

在集團(tuán)公司應(yīng)用了財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式后，需要盡快建立起財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，為總公司與子公司提供更加有效的服務(wù)。在這一過(guò)程當(dāng)中，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的落地缺乏有效的監(jiān)督與管理，導(dǎo)致在這一財(cái)務(wù)管理模式的應(yīng)用中存在與集團(tuán)公司的實(shí)際需求出現(xiàn)偏差的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，集團(tuán)公司在應(yīng)用財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的過(guò)程中，并沒(méi)有完善現(xiàn)有的監(jiān)督管理機(jī)制，以至于現(xiàn)有的監(jiān)督管理機(jī)制與先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理模式不相適應(yīng)，對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的限制相對(duì)較少，應(yīng)用效果也會(huì)相對(duì)較差[6]。另外，集團(tuán)公司對(duì)子公司的掌控力度相對(duì)較低，缺少對(duì)子公司的監(jiān)督，監(jiān)督工作趨于形式化，導(dǎo)致整體工作效率相對(duì)較低，成本有所增加，不利于集團(tuán)公司的健康發(fā)展。

1.4 資金管理人員綜合管理能力不足

首先，資金管理崗位職責(zé)一般情況下會(huì)由企業(yè)現(xiàn)有財(cái)務(wù)人員兼任，而財(cái)務(wù)人員本身所負(fù)責(zé)的基礎(chǔ)會(huì)計(jì)核算等工作量較為繁重，很難分出精力確保資金管理工作開(kāi)展的全面性與專業(yè)性，而企業(yè)其他部門大多認(rèn)為資金管理工作屬于財(cái)務(wù)部門崗位職責(zé)，與己關(guān)系不大，因此其輔助配合性也稍顯不足，當(dāng)財(cái)務(wù)人員的綜合管理能力不足時(shí)，資金管理工作質(zhì)量就無(wú)法得到保證[7]。其次，企業(yè)不同的經(jīng)營(yíng)管理方式會(huì)造就出不同的內(nèi)部會(huì)計(jì)架構(gòu)，有的企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)架構(gòu)設(shè)置不合理，對(duì)會(huì)計(jì)資料的整理與核算工作混亂，最終使其資金管理環(huán)節(jié)產(chǎn)生非常多漏洞，相關(guān)人員執(zhí)業(yè)資格有所欠缺，嚴(yán)重影響企業(yè)資金管理水平。

1.5 傳統(tǒng)的獨(dú)立核算模式增大了集團(tuán)資金管理難度

集團(tuán)企業(yè)過(guò)去的管理模式下，各分子公司獨(dú)立運(yùn)作，財(cái)務(wù)獨(dú)立核算，雖在一定程度上具備較強(qiáng)的自主性，但對(duì)集團(tuán)的統(tǒng)籌管理造成了不小難度[8]。例如各分子公司有時(shí)不能在既定時(shí)間內(nèi)向集團(tuán)總部傳遞信息，或不能完全保證信息內(nèi)容的完整與準(zhǔn)確，各環(huán)節(jié)之間的信息共享性較差，這就導(dǎo)致集團(tuán)無(wú)法在第一時(shí)間掌握各分、子公司資金賬戶、余額或收支細(xì)則，總部在資金調(diào)撥決策等方面遇到非常多的重復(fù)性操作，使得資金管理工作難度增高、流程復(fù)雜化。與此同時(shí)，各分子公司在財(cái)務(wù)共享模式的影響下，以往的獨(dú)立管理習(xí)慣被打破，可能會(huì)產(chǎn)生一定程度的抵觸情緒，認(rèn)為自身經(jīng)營(yíng)發(fā)展處于被動(dòng)的監(jiān)視狀態(tài)，與財(cái)務(wù)共享模式下的資金管理工作配合度不高，這也在一定程度上造成了集團(tuán)資金管理的困難。

2 財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下集團(tuán)企業(yè)資金集中管理對(duì)策

2.1 加強(qiáng)資金管理信息化建設(shè)

集團(tuán)公司在建立財(cái)務(wù)信息共享中心的同時(shí)，需對(duì)原有的資金管理系統(tǒng)進(jìn)行更新與優(yōu)化，在投資、融資、外匯等方面尋求突破，不斷完善其功能。首先，利用信息系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)，制訂出一套統(tǒng)一的、切實(shí)可行的交易規(guī)范，并由此優(yōu)化和完善目前的付款與結(jié)算程序，持續(xù)提高集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)處理效率，并有效地減少人為處理錯(cuò)誤帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。其次，在進(jìn)行現(xiàn)有資金分配及規(guī)劃時(shí)，需提前規(guī)劃預(yù)算方案，并將其同各類商業(yè)和運(yùn)營(yíng)活動(dòng)結(jié)合，相關(guān)部門可以將資金規(guī)劃作為一項(xiàng)前期工作，并在各下屬分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人及工作人員填寫相應(yīng)文件時(shí)，預(yù)先預(yù)測(cè)該項(xiàng)資金規(guī)劃項(xiàng)目的啟動(dòng)時(shí)機(jī)。在此基礎(chǔ)上，利用信息技術(shù)對(duì)預(yù)算及成本進(jìn)行統(tǒng)籌管理，使現(xiàn)有資金的利用效益最大化，為提高集團(tuán)財(cái)務(wù)決策的分析水平提供強(qiáng)有力的數(shù)據(jù)支持。最后，相關(guān)部門需將集團(tuán)主體及下屬分支機(jī)構(gòu)、項(xiàng)目部、業(yè)務(wù)部的借款合同、信貸保證等重大資料全部納入信息化管理體系中，使集團(tuán)主體的資本經(jīng)營(yíng)活動(dòng)對(duì)資金增值產(chǎn)生積極的影響。

對(duì)集團(tuán)公司而言，為保證資金管理方案切實(shí)可行，集團(tuán)主體需具備較高的專業(yè)能力和水平：首先，集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)具體情況進(jìn)行資金管理，在明確集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)狀況和策略計(jì)劃的基礎(chǔ)上，對(duì)集團(tuán)主體和下屬各分支機(jī)構(gòu)所需的資本金額進(jìn)行估算，拓寬融資渠道，使資金預(yù)算和集團(tuán)的發(fā)展需要保持一致。其次，對(duì)各分支機(jī)構(gòu)和項(xiàng)目資金進(jìn)行合理分配，針對(duì)資金緊缺或集中困難的情況，可以降低籌集比例，在資金比較充盈的情況下，可以適當(dāng)調(diào)整資金規(guī)模，從而提高各分支機(jī)構(gòu)和項(xiàng)目部的資金管理能力，最大限度地發(fā)揮內(nèi)部資源及資金的現(xiàn)實(shí)作用。

2.2 完善資金使用及安全管理

內(nèi)部資金的穩(wěn)定程度和安全性直接關(guān)系到集團(tuán)主體及其下屬各分支機(jī)構(gòu)的發(fā)展。首先，為了提高內(nèi)部資金的安全性，集團(tuán)主體和各分子公司需根據(jù)目前的具體運(yùn)營(yíng)情況和生產(chǎn)條件，建立切實(shí)可行的資金安全保障體系，比如，資金信息管理系統(tǒng)和內(nèi)部操作系統(tǒng)等，從而為集團(tuán)的內(nèi)部資金帶來(lái)全面的安全保障。其次，完善和優(yōu)化現(xiàn)有資金使用的安全行為規(guī)范，將各部門和子公司的資金申請(qǐng)及運(yùn)用情況以書面形式列出，確保資金使用的安全性，保證各分支機(jī)構(gòu)能準(zhǔn)確、合法地運(yùn)用分配資金。最后，為防范黑客攻擊和病毒攻擊，集團(tuán)公司需加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)信息的安全防護(hù)，采用高新技術(shù)程序保護(hù)重要的財(cái)務(wù)信息，使財(cái)務(wù)系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)更為順暢，從而高效推動(dòng)資金集中管理辦法的成功實(shí)施。

2.3 加強(qiáng)績(jī)效管理以強(qiáng)化監(jiān)督效果

績(jī)效管理工作的開(kāi)展能夠增強(qiáng)監(jiān)督效果，保障財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式能夠更好地在集團(tuán)企業(yè)中得到應(yīng)用。首先，完善績(jī)效管理機(jī)制，健全績(jī)效考核指標(biāo)，將績(jī)效考核與工作人員的工作緊密結(jié)合，以考核結(jié)果反映工作人員的個(gè)人能力，保障其工作態(tài)度能夠得到端正，進(jìn)而增強(qiáng)監(jiān)督效果，讓財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能夠發(fā)揮應(yīng)有的作用。其次，集團(tuán)公司需要加大對(duì)子公司的掌控力度，結(jié)合子公司的市場(chǎng)定位，設(shè)定與子公司相適應(yīng)的績(jī)效考核體系，保障子公司的工作人員能夠被納入總公司的管理之中，進(jìn)而增強(qiáng)績(jī)效管理的整體效果。

2.4 加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)企業(yè)資金管理工作者的人力資源建設(shè)

集團(tuán)企業(yè)要認(rèn)可人才作為一種關(guān)鍵的資源對(duì)企業(yè)資金管理工作的現(xiàn)實(shí)價(jià)值，在明確了人力資源的價(jià)值后，搭建立足于人力資源發(fā)展的培訓(xùn)機(jī)制，通過(guò)為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃、判斷員工現(xiàn)有的工作技能與發(fā)展?jié)摿Γ才排c之相適配的培訓(xùn)課程，全方位開(kāi)發(fā)其工作能力，打造高水平的資金管理團(tuán)隊(duì)，滿足財(cái)務(wù)共享模式下的人才保障工作。

第一，在培訓(xùn)方式的選擇上。首先，集團(tuán)企業(yè)可以為少數(shù)員工提供進(jìn)修機(jī)會(huì)，為絕大部分員工安排會(huì)議培訓(xùn)、經(jīng)驗(yàn)分享會(huì)或行業(yè)內(nèi)講座論壇等的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，創(chuàng)造多元化共同學(xué)習(xí)的便利條件；其次，利用現(xiàn)代化知識(shí)傳播媒介，以公眾號(hào)軟文推薦或企業(yè)官網(wǎng)科普、線上微課等方式潛移默化地輔助資金管理知識(shí)內(nèi)容傳播，增強(qiáng)培訓(xùn)方式的綜合性。

第二，在培訓(xùn)講師的擇定上。集團(tuán)除了安排企業(yè)內(nèi)部高管外，可邀請(qǐng)專家學(xué)者，策劃和企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀相適配的個(gè)性化財(cái)務(wù)共享專題培訓(xùn)課，還可邀請(qǐng)外部軟件公司技術(shù)人員，對(duì)企業(yè)資金管理系統(tǒng)的使用與簡(jiǎn)單維護(hù)等方面的知識(shí)進(jìn)行講解，集團(tuán)企業(yè)要重視不同領(lǐng)域的講師資格，確保培訓(xùn)有效。

第三，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)人力資源管理，就必須優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，除內(nèi)部現(xiàn)有人才的培養(yǎng)開(kāi)發(fā)之外，還要重視外部人才的聘任工作。集團(tuán)企業(yè)要著重引進(jìn)現(xiàn)代化高素質(zhì)人才，從市場(chǎng)需求、技術(shù)、企業(yè)自身管理要求等多角度出發(fā)，可利用跨界定崗、輪崗等手段，充實(shí)企業(yè)內(nèi)部人才庫(kù)，確保資金管理者的綜合技能得到完全開(kāi)發(fā)。

2.5 整合結(jié)算方式，統(tǒng)一集團(tuán)的賬戶管理標(biāo)準(zhǔn)

首先，在資金結(jié)算管理過(guò)程中，資金管理人員需要利用財(cái)務(wù)共享中心系統(tǒng)，將前端的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息收集與后端資金處理實(shí)現(xiàn)互聯(lián)互通，通過(guò)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)指標(biāo)與不同端口間的解析方式增強(qiáng)資金結(jié)算的規(guī)范性，優(yōu)化支付流程并提高資金結(jié)算效率，減少傳統(tǒng)結(jié)算習(xí)慣中依賴人工作業(yè)而造成的紕漏或錯(cuò)誤。其次，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下，集團(tuán)企業(yè)的資金管理人員會(huì)對(duì)現(xiàn)有資金庫(kù)進(jìn)行統(tǒng)一籌劃，各分支機(jī)構(gòu)的獨(dú)立支付權(quán)限被收回，因此，集團(tuán)須盡快加強(qiáng)與網(wǎng)上銀行的聯(lián)通，將銀企資金管理系統(tǒng)中的資金信息進(jìn)行動(dòng)態(tài)比對(duì)，用統(tǒng)一的賬戶管理標(biāo)準(zhǔn)對(duì)資金指標(biāo)的變動(dòng)情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)，監(jiān)測(cè)過(guò)程中對(duì)異常情況及時(shí)發(fā)出預(yù)警，資金管理部門、管理層以及關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)部門等針對(duì)問(wèn)題進(jìn)行應(yīng)急處置，大大降低了資金管理風(fēng)險(xiǎn)。

3 結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式應(yīng)用在集團(tuán)公司之中，能夠提高公司的資金管理效率，提高集團(tuán)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。本文經(jīng)過(guò)深入的研究與分析，提出了集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式視角下加強(qiáng)資金管理的有效措施。集團(tuán)公司可以立足于先進(jìn)的技術(shù)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)；加強(qiáng)組織架構(gòu)建設(shè)，提升資金管理效率；健全內(nèi)部溝通平臺(tái)，提升數(shù)據(jù)傳遞的時(shí)效性；加強(qiáng)績(jī)效管理，以此來(lái)保證監(jiān)督效果有所增強(qiáng)。只有這樣，才能夠促進(jìn)集團(tuán)公司的健康快速發(fā)展。