吳海燕

醫(yī)用耗材的采購是醫(yī)院采購成本中的一個重要組成部分，對于醫(yī)用耗材采購成本進行控制，不僅能夠有效地保障成本控制效果，還可以提升醫(yī)院的效益，因此對醫(yī)院的日常運行管理工作進行匯總，對于醫(yī)療耗材成本以及各種藥品的管理工作極為重要[1]。通過在醫(yī)用耗材成本管控過程中實施PDCA 循環(huán)管理（plan-do-check-act，PDCA），其中P 代表計劃，D 代表執(zhí)行，C 代表檢查，A 代表處理，從4 個不同方面，有效實現(xiàn)對耗材成本的科學(xué)化管理，保障管理效果，促進成本管理的高效性，提升醫(yī)療耗材采購成本的管理滿意度[2]。對2022 年溧陽市人民醫(yī)院PDCA 閉環(huán)管理措施在醫(yī)院醫(yī)用耗材管理中的應(yīng)用情況進行總結(jié)，對管理工作中存在的問題進行了總結(jié)，并利用PDCA 閉環(huán)管理模式在醫(yī)療耗材的成本管理中進行應(yīng)用，具體應(yīng)用結(jié)果如下。

1 醫(yī)用耗材平臺采購價格的特點

對于醫(yī)用耗材的采購平臺其在不同采購區(qū)域的價格也各不相同[3]。即：（1）耗材的聯(lián)盟采購區(qū)，該區(qū)域?qū)嵤┑臑橄迌r采購，即在耗材的首次入市價格確認(rèn)之后，便是需要在醫(yī)療機構(gòu)的現(xiàn)有采購價格基礎(chǔ)上，對國內(nèi)其他區(qū)域的價格情況進行綜合參考，新的采購入市價取兩者間的較低值，并統(tǒng)一聯(lián)盟區(qū)的限價，實施價格聯(lián)動措施，動態(tài)地實現(xiàn)價格降低。（2）耗材采購區(qū)，對于該區(qū)域，其實施的是開放性自主議價采購措施，也就是對本區(qū)域內(nèi)的醫(yī)用耗材產(chǎn)品價格與生產(chǎn)企業(yè)自主進行議價之后實施采購，沒有限價措施。

2 醫(yī)院耗材成本控制管理中存在的問題

2.1 耗材管理人員的專業(yè)水平不高

由于受到醫(yī)用耗材以及人力資源管理方面的影響，使得現(xiàn)階段，國內(nèi)絕大多數(shù)的醫(yī)院內(nèi)都不會配備相應(yīng)的耗材成本管控人員[4]。伴隨著醫(yī)用耗材應(yīng)用量的增加，使得耗材成本的管理人員工作主要集中在數(shù)據(jù)輸入方面；然而其在具體的價格監(jiān)督、定價追蹤以及定價分析方面都存在著較為嚴(yán)重的不足，具體的工作流程也是集中在表面。同時，絕大多數(shù)醫(yī)院的耗材成本管理方面也是由醫(yī)院人員所兼顧，這就會存在工作人員的專業(yè)性相對較差以及缺乏完善的考核機制問題，進而導(dǎo)致在醫(yī)用耗材成本管理方面存在不重視的情況，即便是已經(jīng)制訂了措施也得不到落實[5]。而伴隨著國內(nèi)醫(yī)療事業(yè)的不斷發(fā)展，使得醫(yī)療服務(wù)的價格也不斷地提升，各種技術(shù)的不斷發(fā)展更是極大程度上推動了醫(yī)療水平的改善。雖然現(xiàn)階段多數(shù)的醫(yī)院都有設(shè)置財務(wù)人員去對醫(yī)用耗材成本進行監(jiān)管，然而由于責(zé)任限制的原因，使得其專業(yè)能力較為缺乏，在面對部分醫(yī)療項目費用以及醫(yī)用耗材管理上缺乏足夠的工作經(jīng)驗，而醫(yī)院方面缺乏完善的耗材成本管理制度，對于耗材成本的管控帶來了極為不利的影響。

2.2 醫(yī)用耗材目錄發(fā)展水平落后

隨著國內(nèi)醫(yī)用耗材材料以及各種技術(shù)近些年的進步，使得與之相對應(yīng)的醫(yī)用耗材更新速度逐漸加快，耗材采購成本管控工作越來越全面化[6]。現(xiàn)階段，雖然國內(nèi)的醫(yī)用耗材目錄相較于技術(shù)發(fā)展而言較為落后，但是各個省市都針對這一問題進行了改善、修訂，可是仍然無法滿足日益發(fā)展的醫(yī)療發(fā)展水平。而各種新型醫(yī)療技術(shù)的發(fā)展，醫(yī)療服務(wù)的融合性也更強，很多的復(fù)合材料以及新技術(shù)都得到了較好的推廣，成本管控工作也越來越復(fù)雜化。不過，各個醫(yī)院在醫(yī)用耗材的成本管控方面都存在著較為落后的情況，阻礙了醫(yī)療服務(wù)水平的發(fā)展。

3 PDCA 管理在醫(yī)用耗材采購成本管控中的實施策略與效果

3.1 成立工作小組

組建相應(yīng)的醫(yī)用耗材采購價格成本管控小組，且明確小組成員的崗位與職責(zé)。組長的主要職責(zé)為了解各種醫(yī)用耗材的采購價格政策，對組織安排問題進行探究，而倉庫的會計則負(fù)責(zé)對各種醫(yī)用耗材的采購價格進行調(diào)查，并分析綜合數(shù)據(jù)，平臺的采購人員的主要職責(zé)為匯報其他的相關(guān)工作[7]。

3.2 明確現(xiàn)狀

（1）對于醫(yī)用耗材的采購價格方面，其包含有對耗材的研發(fā)成本、物流成本、生產(chǎn)成本等，醫(yī)用耗材市場價格的高低與當(dāng)前的政府導(dǎo)向、市場現(xiàn)狀關(guān)系密切[8]。（2）現(xiàn)階段政府方面已經(jīng)通過了各種手段以及多方面的措施去實現(xiàn)對市場環(huán)境的凈化，積極推進對醫(yī)用耗材的價格采購成本控制工作落實。例如，可以出臺相應(yīng)的醫(yī)用耗材改革管理方案，要求在實際的采購耗材過程中，能夠?qū)r值進行完善，并且形成相應(yīng)的機制，減少醫(yī)用耗材價格虛高問題，規(guī)范醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)行為，對醫(yī)用耗材的不合理使用情況進行嚴(yán)格把控。同時也可以對醫(yī)用耗材進行集中采購，或者是采用醫(yī)用耗材聯(lián)盟區(qū)進行限價采購。

3.3 根本原因分析

分析醫(yī)用耗材價格常年較高的原因為：國家對于這方面的管制不足、生產(chǎn)環(huán)節(jié)要求極高、具有較高的行業(yè)準(zhǔn)入門檻、醫(yī)用耗材的流通環(huán)節(jié)問題與現(xiàn)階段醫(yī)療機構(gòu)對于醫(yī)用耗材的使用管理問題[9]。這些問題的存在都直接導(dǎo)致了醫(yī)用耗材的采購成本相對較高，難以實施有效的管控。

3.4 對策擬定

在擬定相應(yīng)對策時，可從以下幾個方面出發(fā)：國家的管制層面、產(chǎn)品的屬性、生產(chǎn)、流通、醫(yī)療機構(gòu)使用管理與行業(yè)的準(zhǔn)入等；同時，將國家所管制的聯(lián)盟區(qū)限價作為一個突破口，重點對其醫(yī)用耗材的采購價格方面開展PDCA 管理[10-11]。

3.5 計劃擬定

對于計劃的擬定工作主要從以下幾個方面入手。首先確定好計劃目標(biāo)，要求在一定時間內(nèi)能夠?qū)︶t(yī)院內(nèi)的所有耗材采購價格談判工作進行完成，并且要求其采購的價格不能夠高于聯(lián)盟區(qū)的限價。其次找尋現(xiàn)階段確定的目標(biāo)與實際計劃完成之間的差距所在。要求其計劃的達標(biāo)一定要設(shè)置4 名以上的人員進行核查。同時盡可能地縮短目標(biāo)與計劃之間的差距，當(dāng)確定好兩者之間的差距所在時，就需要主動上報耗材的采購成本與管控思路，對其具體的實施細(xì)節(jié)與實施計劃進行明確，同時進行表態(tài)，要求能夠在預(yù)先設(shè)定的時間內(nèi)完成目標(biāo)。

3.6 實施階段

（1）成立價格核查工作組，由4 名組成，核查醫(yī)院醫(yī)用耗材目錄中各個型號產(chǎn)品的交易平臺編碼價格。（2）采購價格調(diào)研。制作調(diào)研表對公司供貨價意愿調(diào)研[12]。（3）降價談判。對調(diào)研結(jié)果進行匯總分析，以不高于聯(lián)盟區(qū)限價、不高于醫(yī)院現(xiàn)行采購價、不高于本次調(diào)研公司供貨意愿價的“三不高”原則，和公司進行價格談判，確定醫(yī)院最新醫(yī)用耗材采購價。（4）按新價采購。醫(yī)院醫(yī)用耗材采購系統(tǒng)進行調(diào)價，并按最新采購價采購醫(yī)用耗材。

3.6.1 PDCA 閉環(huán)管理工具的使用

要想實現(xiàn)在醫(yī)院的耗材成本管理中對PDCA 閉環(huán)管理措施進行引用，首先需要制訂一個周全的計劃，由于醫(yī)院中耗材的成本管理工作是由許多的管理人員所構(gòu)成，因此，定期對其醫(yī)療耗材的采購成本費用情況進行抽查了解，對患者的各種費用使用情況進行審核，同時將其審核結(jié)果匯總，有助于更好地了解醫(yī)院在耗材采購方面所存在的成本問題，并根據(jù)采購成本中存在的問題制訂更加完善的計劃。其次是對其各項成本管控措施進行執(zhí)行，要求在此過程中對其耗材的采購管理能夠建立起完善的體系，使得各個采購環(huán)節(jié)能夠相互之間有所聯(lián)系，對醫(yī)療耗材的成本管控也能夠?qū)崿F(xiàn)分段落實。而在醫(yī)療耗材的采購期間，同時也需要嚴(yán)格按照政策執(zhí)行，落實采購制度，避免出現(xiàn)收費問題，對于采購過程中的不合規(guī)情況進行定期審查。最后需要落實好采購后的檢查工作，對其采購價格必須要嚴(yán)格控制，構(gòu)建完善的耗材成本控制方案。并且檢查之后，需要按照檢查的情況對整個PDCA 管理過程進行反思、總結(jié)，同時對管控過程中所存在的問題進行及時的改進，以便實現(xiàn)對成本控制的優(yōu)化，以期實現(xiàn)醫(yī)院后續(xù)的可持續(xù)性發(fā)展。

3.6.2 提高耗材成本管控人員的專業(yè)水平。

對于醫(yī)院的耗材采購工作而言，其往往需要配備一些專業(yè)能力較強、對于各種耗材采購流程極為熟悉的人員去開展成本管控工作，同時需要極高的分析能力與臨床操作能力。為此，醫(yī)院方面就需要定期地組織對這部分人員實施耗材采購成本管控理念與管控經(jīng)驗的培訓(xùn)，對其采購方面的收費情況進行重點規(guī)范，同時引進各種新型技術(shù)，以期實現(xiàn)對醫(yī)院成本管控水平的提升。并且要求醫(yī)用耗材的采購人員能夠在開展成本管控工作時能夠具備較強的工作責(zé)任心與不斷學(xué)習(xí)的心態(tài)，對于耗材的成本管控工作能夠具備清晰的認(rèn)知與積極的處理態(tài)度，從而實現(xiàn)對醫(yī)療耗材的管控效果提升，對其成本管控效果實施全面監(jiān)督。

3.6.3 加強對醫(yī)用耗材采購成本控制流程的規(guī)范

要想實現(xiàn)對醫(yī)用耗材采購成本控制的流程進行規(guī)范化，需要醫(yī)院中各個科室能夠按照其實際的需求進行耗材上報，以便于醫(yī)院的物資采購部門能夠更好地了解耗材實際使用情況，并且與耗材的成本控制人員開展聯(lián)合會議討論，待其成本控制方案通過審核之后才能夠開展后續(xù)的采購工作?，F(xiàn)階段，在各個省市中都有著其不同的采購目錄與采購價格，而要想在采購目錄的標(biāo)準(zhǔn)之下實現(xiàn)對耗材的采購，就不但需要對部分新型材料的采購情況進行約束，同時也要強化對于部分新型醫(yī)用耗材采購成本的審核。對于醫(yī)用耗材的采購成本必須做到如實記錄、詳細(xì)記錄，并且做好成本的更新工作，設(shè)置相應(yīng)的耗材采購成本追蹤與成本過高預(yù)警，同時也可以利用互聯(lián)網(wǎng)平臺對其成本控制進行規(guī)范化管理，以節(jié)省人力資源成本。

3.7 檢查階段

檢查階段的實施，主要包含以下幾個不同的措施。首先是對該項目的階段工作報告進行編寫，按照三不高的原則去對價格實施談判，并且對現(xiàn)階段醫(yī)院內(nèi)耗材的1/5 進行降價，要求在現(xiàn)行供貨價的基礎(chǔ)上降價幅度達到20%以上。其次，需要設(shè)置一個專門的醫(yī)用耗材成本采購管理崗位，并且對崗位上的人員職責(zé)進行明確，要求其對醫(yī)用耗材的成本控制提供專業(yè)性的建議同時積極推動工作的落實。最后在實際的管控工作中，需要對“醫(yī)院選擇-供應(yīng)商-廠家”進行多級授權(quán)，同時采取多票制的方式，避免醫(yī)用耗材價格出現(xiàn)過度上漲的情況，有效地實現(xiàn)對成本控制。

3.8 處理階段

最后的處理階段可以劃分為3 個不同的階段實施。其一是制訂醫(yī)用耗材的采購價格談判流程，在該流程中對采購環(huán)節(jié)進行高效化管理，對于部分采購成本控制顯著的項目，能夠?qū)⑵渲谱鞒蔀榈湫桶咐M行上報。其二是對用人申請表進行提交，提交的內(nèi)容涉及對成本管控崗位的設(shè)置與人員招聘，同時對其耗材的成本管控工作進行提交。最后就是需要對醫(yī)用耗材供應(yīng)商的管理工作進行強化。采用兩票制的方式對其中的每一個醫(yī)用耗材采購流程進行明確實施，從而實現(xiàn)扁平化管理醫(yī)用耗材的目的。在此過程中還需要制訂一個可行的供應(yīng)商管理制度與管理工作落實計劃監(jiān)督表，促使供應(yīng)商服務(wù)水平的提升，使得醫(yī)療機構(gòu)能夠進一步地降低成本，同時也能夠保障使用安全性。

綜上所述，實施PDCA 管控模式，不但可以控制傳統(tǒng)管理方式下所存在的醫(yī)療耗材成本過高的情況，同時也能夠緩解新技術(shù)與各種新業(yè)務(wù)之間的矛盾。而對于實施后有利于患者的醫(yī)院部分業(yè)務(wù)，需要對其醫(yī)用耗材的成本進行嚴(yán)格把控，對其耗材比問題進行獨立核算，防止出現(xiàn)傳統(tǒng)管控模式下所存在的“一刀切”問題，避免對新業(yè)務(wù)與新技術(shù)的發(fā)展造成阻礙。同時，相較于傳統(tǒng)模式而言，PDCA 管理模式能夠及早發(fā)現(xiàn)并解決管控過程中存在的問題。