胡雁

企業(yè)全面預(yù)算管理的含義

企業(yè)預(yù)算管理是指企業(yè)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過對未來一定期間內(nèi)的經(jīng)營活動和相應(yīng)的財務(wù)結(jié)果進行全面預(yù)測和籌劃，科學(xué)、合理地配置企業(yè)各項財務(wù)和非財務(wù)資源，并對執(zhí)行過程進行監(jiān)督和分析，對執(zhí)行結(jié)果進行評價和反饋，指導(dǎo)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，進而推動實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理活動。全面預(yù)算管理是一種能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法。全面預(yù)算管理是全員參與、業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤的綜合管理系統(tǒng)。

企業(yè)全面預(yù)算管理存在的主要問題

雖然很多現(xiàn)代企業(yè)認(rèn)識到全面預(yù)算管理的作用，但在實際應(yīng)用中仍面臨很多問題，從而造成全面預(yù)算管理不到位，企業(yè)預(yù)算目標(biāo)無法實現(xiàn)。其中主要問題如下：

一是對全面預(yù)算管理的意識不足，不能將企業(yè)戰(zhàn)略落實到預(yù)算中。全面預(yù)算管理需要全體員工的參與和支持，但很多企業(yè)內(nèi)部非專業(yè)部門的員工對預(yù)算管理的理解不足、參與度不高，對預(yù)算的全面概念缺乏清晰的認(rèn)識。有些企業(yè)內(nèi)部各部門對預(yù)算工作持應(yīng)付態(tài)度，覺得這是財務(wù)部門的工作，與本部門關(guān)系不大，做出來的預(yù)算也只是編給上級或領(lǐng)導(dǎo)看，對本部門的實際工作沒有太大指導(dǎo)意義。

二是缺乏科學(xué)的預(yù)算編制方法，不能適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境，導(dǎo)致預(yù)算缺少可行性。有些企業(yè)在進行預(yù)算編制時，僅僅基于歷史的收支數(shù)據(jù)進行簡單的調(diào)整，沒有充分考慮當(dāng)前市場趨勢、新的機會和挑戰(zhàn)。有些預(yù)算由高層管理者盲目制定，缺乏對底層實際情況的深入了解，導(dǎo)致預(yù)算編制無彈性，沒有考慮到環(huán)境中的不確定性和變化，無法靈活調(diào)整以適應(yīng)外部因素的變動。

三是預(yù)算不能得到有效執(zhí)行，過程中缺少監(jiān)控和預(yù)警機制。有些企業(yè)在預(yù)算制定后，由于員工在執(zhí)行中的職責(zé)、職權(quán)不清晰，對預(yù)算執(zhí)行不認(rèn)真、執(zhí)行中出現(xiàn)偏差，導(dǎo)致企業(yè)資源使用不合理、成本浪費、資金收支失衡，使得企業(yè)陷入財務(wù)困境。有些企業(yè)因為內(nèi)部管理不到位，管理者無法有效地監(jiān)督和管理員工的行為，導(dǎo)致員工在預(yù)算執(zhí)行時出現(xiàn)問題，影響產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)質(zhì)量，因而有損企業(yè)的信譽。有些企業(yè)因為缺少監(jiān)控和預(yù)警機制導(dǎo)致對項目進展的情況了解不足，使得問題不能被及早發(fā)現(xiàn)，從而導(dǎo)致項目延誤甚至失敗。

四是全面預(yù)算信息化程度不夠，預(yù)算實效性差。有些企業(yè)使用較為傳統(tǒng)的手工或非自動化的方式進行預(yù)算管理，通常手動處理數(shù)據(jù)更容易出錯，造成預(yù)算數(shù)據(jù)失真，影響數(shù)據(jù)分析結(jié)果導(dǎo)致決策失誤。有些企業(yè)的預(yù)算信息與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成程度低，難以進行全面的數(shù)據(jù)分析和綜合決策。企業(yè)內(nèi)部缺乏適當(dāng)?shù)臄?shù)據(jù)共享方式，導(dǎo)致信息溝通障礙，團隊成員難以有效地協(xié)作。在信息化程度低的環(huán)境中，企業(yè)需要更多的人力和時間來傳達信息、協(xié)調(diào)工作，使得日常管理成本增加。由于信息化程度低，預(yù)算數(shù)據(jù)無法實時更新，導(dǎo)致管理層無法及時了解實際執(zhí)行情況，難以及時做出精準(zhǔn)的決策。

五是預(yù)算考核只注重形式，缺乏客觀性和針對性，無法起到激勵作用。有些企業(yè)在設(shè)置預(yù)算考核指標(biāo)時過于依賴主觀描述而缺乏明確的量化指標(biāo)，使得評價變得主觀而缺乏客觀性。有些預(yù)算考核評價機制與企業(yè)的實際業(yè)務(wù)目標(biāo)脫節(jié)，導(dǎo)致考核機制只是形式上的執(zhí)行。有些企業(yè)評價周期設(shè)置不當(dāng)，周期過長導(dǎo)致反饋滯后，無法及時調(diào)整行動；周期過短導(dǎo)致出現(xiàn)頻繁的評價過程，增加了員工的負擔(dān)，影響實際工作的開展。有些預(yù)算考核評價機制缺乏員工參與和反饋機制，使得員工對自身表現(xiàn)不清楚，難以改進，導(dǎo)致評價機制失效。

優(yōu)化全面預(yù)算管理的主要對策建議

增強全面預(yù)算管理意識 完善企業(yè)內(nèi)部管理環(huán)境 增強預(yù)算管理意識并完善預(yù)算管理內(nèi)部環(huán)境是一個漸進的過程，需要從組織層面、部門層面和員工個人層面入手。首先說組織層面。首先，制定和公布明確的全面預(yù)算管理制度，確保所有員工了解企業(yè)對預(yù)算管理的期望和標(biāo)準(zhǔn)。其次，定期為員工提供全面預(yù)算管理的相關(guān)培訓(xùn)，包括財務(wù)基礎(chǔ)、預(yù)算編制和執(zhí)行的技能培養(yǎng)。再次，建立溝通渠道，確保預(yù)算信息能夠迅速而透明地傳達到需要的人群，促進團隊之間的合作。還有就是部門層面。第一，培養(yǎng)部門領(lǐng)導(dǎo)力，使部門領(lǐng)導(dǎo)能夠有效地傳達組織的全面預(yù)算管理理念，引導(dǎo)部門朝著共同的目標(biāo)努力。第二，設(shè)立部門目標(biāo)，將部門目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)相對應(yīng)，確保每個部門成員都理解他們在整個預(yù)算過程中的角色和責(zé)任。第三，設(shè)立定期的預(yù)算執(zhí)行分析會，定期通報進展，讓部門成員了解他們的進展情況，并及時調(diào)整和糾正可能的偏差。再說員工個人層面。首先，鼓勵員工個人提升財務(wù)素養(yǎng)，包括了解財務(wù)報表、理解財務(wù)指標(biāo)等。其次，建立責(zé)任心，強調(diào)員工個人在預(yù)算管理中的責(zé)任，讓員工個人認(rèn)識到他們的行動和決策對整個組織的財務(wù)健康具有重要影響。再次，提供反饋機制，幫助員工個人了解他們的貢獻如何影響到整個預(yù)算管理過程。

尋找科學(xué)的預(yù)算編制方式 以適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境可以從以下幾方面出發(fā)：首先，考慮采用更靈活的預(yù)算編制方法，如零基礎(chǔ)預(yù)算、活動基礎(chǔ)預(yù)算或滾動預(yù)算。這些方法能夠更好地適應(yīng)業(yè)務(wù)環(huán)境的變化，避免固定的、過時的預(yù)算計劃。其次，使用動態(tài)模型來預(yù)測和調(diào)整因素變動對預(yù)算的影響。這樣，組織就能更及時地作出反應(yīng)，使預(yù)算更具彈性和實效性。另外，強調(diào)持續(xù)的數(shù)據(jù)分析，及時識別和了解環(huán)境變化對業(yè)務(wù)的影響?；谶@些分析，及時調(diào)整預(yù)算以適應(yīng)新的市場趨勢和挑戰(zhàn)。同時，組織定期的預(yù)算編制會議，提供一個集體討論和分享意見的平臺，讓員工直接參與編制討論中，分享他們的實踐觀點和建議。

加強預(yù)算執(zhí)行管理 提高預(yù)算管理水平 首先，建立明確的預(yù)算目標(biāo)。明確的預(yù)算目標(biāo)是加大預(yù)算執(zhí)行力度和提高預(yù)算管控水平的首要步驟。明確的預(yù)算目標(biāo)有助于團隊對企業(yè)或項目的財務(wù)方向有清晰的了解，從而能更有針對性地執(zhí)行預(yù)算。其次，設(shè)立明確的責(zé)任和角色。明確每個團隊成員的責(zé)任和角色，確保他們清楚了解自己在預(yù)算執(zhí)行中的作用，并有責(zé)任推動實施。另外，建立信息化管控系統(tǒng)。利用先進的財務(wù)和項目管理軟件，建立實時監(jiān)控系統(tǒng)，用以實時跟蹤和分析預(yù)算的實際支出、項目進度和資源使用情況。再者，定期審查與調(diào)整。組織定期的預(yù)算審查會議，對實際執(zhí)行情況與預(yù)算進行比較，并根據(jù)實際情況調(diào)整預(yù)算，從而能夠及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，并采取糾正措施。同時，實時預(yù)警機制。建立關(guān)鍵的預(yù)警指標(biāo)和閾值，以及相應(yīng)的報警和通知系統(tǒng)，以便在問題出現(xiàn)之前識別并應(yīng)對風(fēng)險，防止預(yù)算偏離軌道。

構(gòu)建全面預(yù)算信息化體系 提升預(yù)算管理整體效率 主要從以下幾方面進行構(gòu)建：首先，在著手建立預(yù)算信息系統(tǒng)之前，企業(yè)需明確組織的需求和目標(biāo)。了解企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、信息需求以及財務(wù)目標(biāo)，確保系統(tǒng)滿足實際需求。其次，吸納來自各個層面的系統(tǒng)使用者，包括財務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門和信息技術(shù)團隊等。確保他們的需求和期望都能得到考慮，有助于系統(tǒng)的全面性和實用性。第三，根據(jù)企業(yè)的規(guī)模和需求，選擇適當(dāng)?shù)募夹g(shù)平臺來建立預(yù)算信息系統(tǒng)。這可以是專業(yè)的預(yù)算軟件、財務(wù)管理系統(tǒng)或自定義開發(fā)的系統(tǒng)。第四，如果企業(yè)已經(jīng)使用其他系統(tǒng)，確保新的預(yù)算信息系統(tǒng)能夠與已有系統(tǒng)進行集成。這有助于避免信息孤島，提高系統(tǒng)間數(shù)據(jù)共享能力。第五，建立靈活的預(yù)算模型，支持多種預(yù)算類型，如靜態(tài)預(yù)算、滾動預(yù)算和零基預(yù)算等。這樣可以根據(jù)實際需求靈活調(diào)整預(yù)算制定的方法。第六，確保系統(tǒng)能夠支持多用戶訪問，并提供協(xié)作工具。這對于不同部門之間的協(xié)同工作和信息共享非常重要。第七，利用實時數(shù)據(jù)同步技術(shù)，確保不同系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)實時同步。這樣，任何時候?qū)I(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的更改都能夠立即反映在預(yù)算系統(tǒng)中，從而為決策提供有效的數(shù)據(jù)依據(jù)。

建立健全預(yù)算考核機制 健全的預(yù)算考核機制是企業(yè)有效管理資源和實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的關(guān)鍵步驟。主要從以下幾方面考慮：

一是明確企業(yè)的目標(biāo)和預(yù)算的關(guān)鍵指標(biāo)。這有助于確定預(yù)算考核的重點和指標(biāo)。二是設(shè)定清晰、具體、可量化的預(yù)算目標(biāo)，以確保預(yù)算考核的依據(jù)是可衡量和可比較的，避免主觀性，使得考核更加客觀和公正。三是確定關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），這些指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致。保持指標(biāo)與預(yù)算緊密相關(guān)，確?？己说膶ο笫菍M織整體成功有實質(zhì)性影響的方面。指標(biāo)可以涉及財務(wù)（比如收入、成本、利潤、現(xiàn)金流）、運營（比如生產(chǎn)效率、供應(yīng)鏈效率、周轉(zhuǎn)率）、市場（比如市場增長率、客戶保留率、營銷成本）。四是結(jié)合企業(yè)的業(yè)務(wù)周期、項目周期、財務(wù)報告周期，設(shè)立恰當(dāng)?shù)脑u價周期。有些行業(yè)可能經(jīng)歷季節(jié)性波動，因此需要更頻繁的評價；有些評價與特定項目相關(guān)，評價周期應(yīng)與項目周期相匹配；考慮財務(wù)報告的周期性，某些關(guān)鍵績效指標(biāo)來源于定期發(fā)布的財務(wù)報告，可以將評價周期與這些報告的發(fā)布時間相協(xié)調(diào)。五是設(shè)立獎勵和懲罰機制，激勵各部門按照預(yù)算執(zhí)行，并對未能達到目標(biāo)的部門采取相應(yīng)的糾正措施。

綜上所述，企業(yè)全面預(yù)算管理在實踐中面臨一系列的問題與挑戰(zhàn)，這些問題既涉及預(yù)算管理的內(nèi)在機制，也關(guān)乎外部環(huán)境的變化與應(yīng)對。企業(yè)需增強全面預(yù)算管理意識，完善企業(yè)內(nèi)部管理環(huán)境；尋找科學(xué)的預(yù)算編制方式，確保預(yù)算的合理性和可行性；不斷優(yōu)化和改進方法，加強預(yù)算執(zhí)行管理；構(gòu)建全面預(yù)算信息管理體系； 建立健全預(yù)算考核機制。

作者單位：國電投核力同創(chuàng)（北京）科技有限公司