吳琳琳

波司登，一家領先的國產羽絨服品牌，財報顯示，截至2023年9月30日，集團半年的總營收達到約74.7億元，同比增長20.9%，凈利潤同比增長26.5%達到約9.16億元，實現5年連續(xù)增長。在電商平臺天貓和京東上，波司登品牌新增粉絲超300萬，會員超90萬，總計粉絲超3 760萬，會員超1460萬。同時，抖音平臺新增粉絲超100萬，總計超900萬人。

2023年，波司登主品牌核心價格帶在1 000～3000元，與去年持平，3 000元以上為主流中高端價格帶，今后還將繼續(xù)堅定高端市場布局。

面對競爭激烈的服裝行業(yè)，波司登是如何從眾多品牌脫穎而出，成為羽絨服市場的領頭羊，并在高端化的質疑聲中不斷向前的呢？今天，就來解析一下波司登高端化之路的商業(yè)密碼。

產品研發(fā)，功能與顏值都要

自2018年起，波司登羽絨服開始提價，雖然近兩年趨于穩(wěn)定，但仍被消費者和媒體熱議。

其實，漲價只是最容易被看到的變化，作為羽絨服方面的翹楚，波司登漲價背后體現的是產品結構發(fā)生了很大的變化。

在2017年，波司登引入了極地探險的防寒技術，推廣至民用市場，首次推出的極寒系列不僅在專業(yè)防寒領域取得了標桿地位，而且集成了保暖、防風、防水、透氣等多功能特點，為其產品系列奠定了堅實的基礎。此系列后續(xù)不斷優(yōu)化，2018年的極寒二代能夠應對至-30℃的極端天氣，而2022年的極寒三代則實現了在保持品質的同時減輕衣物重量。2023年推出的極寒四代更是在保持輕便的同時，抵抗力提升至-40℃。

波司登羽絨服不僅功能在增強，顏值也越來越高。2021年，波司登創(chuàng)新性地推出了風衣羽絨服，為了兼顧面料與羽絨的貼合以及風衣的美感度，波司登推出了兩種專門定制的新型面料：Pro-Proof面料和建筑剪影格紋面料，這些面料有效克服了以往羽絨服只能使用單一面料的限制。

在性能上，這種風衣羽絨服綜合考慮了多項功能性需求，包括防水、防風、抗皺、透氣、抗油污以及提供卓越的保暖效果，滿足了多方面的穿著需求。一經上市，產品即受到消費者的熱烈追捧。隨后在2022年，波司登通過一年的精心研發(fā)和多次迭代，對風衣羽絨服的面料、剪裁和功能進行了全面升級，進一步提升了穿著體驗。

如今，波司登已經推出多個羽絨服系列，包括登峰、極寒、泡芙、戶外和滑雪等，每個系列都在功能、價格、外觀和適用場景上有所覆蓋。

而且，公司內部還設立了超過一萬平方米的科研中心，從新材料、新品類、新科技、新專利、新體系等維度入手，以羽絨為核心，建立了極地環(huán)境模擬實驗室，并通過參與南極科考、飛躍珠峰等，實現產品技術的重大突破。根據財報，截至2023年9月30日，波司登集團已累計擁有各種專利746項。

2023年，波司登又對輕羽絨產品進行了升級，使其與更多服裝品類相結合，如沖鋒衣、小香風、衛(wèi)衣、羊羔絨等，增強了羽絨服的搭配性和適用性，這對于拓展市場、解決羽絨服銷售季節(jié)性波動具有重大意義。如此一來，羽絨服已不僅僅是一種服裝品類，而是成為一個服裝功能。

對波司登來說，這些努力不僅為其產品的高價值發(fā)展奠定了基礎，也為擴展羽絨服的邊界提供了強有力的支持。

品牌營銷，加大投入全面開花

波司登在高端化的過程中，除了產品升級，更離不開大量的品牌營銷。過去五年中，其營銷支出從24.5億元增加到61.7億元，即使在2023年下降了 0.75%，仍高達61.25億元。那么，如此高額的營銷支出，波司登主要用在哪些方面了呢？

波司登曾在財報中指出，公司在“時尚創(chuàng)新”和“功能創(chuàng)新”兩大領域進行了廣泛的品牌推廣活動，這包括大規(guī)模的市場活動、視覺效果的提升、豐富的傳播內容以及促銷互動等策略。這些努力旨在增強品牌的形象和功能性的可見性，提升顧客體驗，并深化消費者對波司登品牌的認知和好感，從而同時推動品牌建設和銷售的增長。

明星代言人策略是波司登營銷計劃的重要組成部分。隨著品牌高端化戰(zhàn)略的推進，波司登陸續(xù)啟用了多位知名明星作為品牌代言人。例如，去年9月，波司登宣布谷愛凌成為品牌代言人，旨在以其專業(yè)素養(yǎng)和對創(chuàng)新的執(zhí)著，重新定義輕薄羽絨服的概念。此外，波司登還宣布了易烊千璽和楊紫為品牌代言人。

除了代言人，各類時裝秀場是波司登邁向高端化的另一戰(zhàn)場。2018年，波司登亮相紐約時裝周，邀請了包括安妮·海瑟薇、杰瑞米·雷納和鄧文迪等名人助陣。波司登還利用時裝周的影響力與國際設計師合作，如前LV設計師、Ralph Lauren的前設計總監(jiān)以及山本耀司的高徒等。之后，波司登又在米蘭時裝周和倫敦時裝周上與高田賢三、高緹耶等設計師合作，發(fā)布了引人注目的合作系列。

2022年9月，波司登在上海舉辦了一場大型時裝秀，再次定義了輕薄羽絨服的概念。活動吸引了眾多名人，如歌手鄭秀妍、超模金大川和舞蹈藝術家朱潔靜等，通過大膽創(chuàng)想羽絨服與經典時尚單品、創(chuàng)新羽絨拼接、藝術化絎線設計的跨界組合，不僅追求外觀時尚，在不同材料拼接技術和含絨量等方面也進行了技術突破，確保了產品的多樣、時尚和輕暖。通過產品設計的創(chuàng)新和展示，波司登有效拓展了年輕顧客群體，得到年輕一代消費者的認同。

此外，波司登還將跨界聯(lián)名作為其營銷策略的重要一環(huán)。例如，2022年11月，波司登與瑪莎拉蒂合作推出戶外WIFI系列，將瑪莎拉蒂的標志性設計元素融入羽絨服，增強了產品的時尚感。此外，波司登也非常重視與各種知識產權（IP）的聯(lián)名合作，例如與藝術家陳英杰合作推出限定系列，增加了品牌的傳播和熱度。

線上營銷方面，波司登重點發(fā)展線上銷售渠道，包括天貓、唯品會、京東及新興的內容平臺如抖音。通過提升線上經銷商的運營效率和多平臺策略，強化了線上的品牌曝光。波司登還通過與KOL的互動直播和參與線上活動，如NFT合作，推動品牌的在線推廣。特別在抖音平臺，波司登通過內容創(chuàng)新和多維度營銷策略，提高了品牌的線上能量，直播和短視頻內容成為其重要的營銷工具，截至2023年3月31日，波司登超過90%的抖音收入來自直播渠道。

私域運營：全面布局，厚積薄發(fā)

有了全面鋪開的品牌營銷，沒有私域，波司登的品牌轉型之路就是不完整的。對此，波司登展現出了高度的遠見。早在2019年末，波司登就著手布局私域。之后，通過從上到下策略化的推進和不斷優(yōu)化，從私域收獲頗豐。

總結起來 ，其私域運營的成功主要做到了以下幾點。

1. 從上到下，統(tǒng)一認知

私域營銷的成功與否，在很大程度上取決于公司內部對這一新興模式的理解深度以及執(zhí)行策略的一致性和效率。波司登管理層對此有著清晰的認識，并且在確保整個公司對私域的共識上投入了大量的努力。

為確保私域戰(zhàn)略發(fā)揮出最大的效能，波司登進行了一系列組織結構上的優(yōu)化和調整。具體來說，波司登為每家零售分公司配備了業(yè)務伙伴（BP）團隊，以促進總部戰(zhàn)略的執(zhí)行和擴展。同時，波司登還對其新零售中心的組織架構進行了重組，將多個與零售相關的部門合并，以此促進不同部門之間的協(xié)同和聯(lián)動。

這一整合策略的核心思想是，會員的增長依賴于零售終端的入會渠道，而零售的成功又依賴于能夠有效觸及會員的私域溝通渠道。在整合之前，各個部門在自己的業(yè)務范疇內獨立運作，缺乏深度溝通和協(xié)作。重組后，部門間的互動得到加強，目標變得一致，共同構建了統(tǒng)一的戰(zhàn)線，為私域營銷的有效實施奠定了基礎。

2. 不斷嘗試，激活導購

波司登線下?lián)碛? 000多家門店，門店導購是引流拓客的主力。

公司曾嘗試通過個人微信號進行私域營銷，但很快發(fā)現這種做法難以實現對導購的有效管理，導致他們在拓客、裂變拉新和銷售轉化等方面的積極性不高，同時也無法進行精細化的粉絲運營。

因此，從2020年5月起，波司登開始轉向使用企業(yè)微信，用SCRM工具進行更加系統(tǒng)化的管理。最初，波司登為每家門店設置了一個企業(yè)微信賬號，但由于好友數量的上限問題，波司登調整了策略，改由每位導購使用個人企微號，這樣每家店能夠接觸到更多的潛在客戶，同時保持服務的個性化。這一轉變雖然提高了導購的好友上限，卻也導致他們需要重新添加顧客到企微，增加了工作負擔，并引起了一些不滿。

為了克服這些挑戰(zhàn)，波司登采取了一系列措施。一方面，管理層親自帶隊下到前線，對導購進行培訓，強調私域市場的重要性。另一方面，公司制定了針對性的激勵措施，以提高導購的工作熱情。這些努力加速了私域營銷工作的進展，提升了整體的營銷效率。

3. 統(tǒng)一管理，提升效率

為了提高導購的工作效率，波司登采納了一種策略，將數據分析和決策支持集中在后端，同時簡化前端導購的執(zhí)行任務。這意味著后端團隊負責策略制定和資源協(xié)調，而導購則利用這些資源執(zhí)行具體的銷售和客戶互動活動。

具體而言，波司登的后端團隊負責集中管理所有私域運營所需的營銷素材和內容，并通過SCRM系統(tǒng)將這些資源統(tǒng)一分配給前端導購，使其執(zhí)行變得更加輕松。

此外，通過在電商平臺和SCRM系統(tǒng)中進行數據追蹤，波司登能夠記錄并分析顧客的行為模式，根據這些分析結果調整營銷策略，并向導購提供反饋，幫助他們進一步優(yōu)化工作流程和提升銷售效率。

這種集中管理的方式確保了所有營銷材料和活動信息的一致性，有助于維護品牌形象的統(tǒng)一性，并使導購能夠更加專注于與顧客的互動，而無需擔心后端的復雜工作。

通過配備適當的工具和系統(tǒng)，波司登將總部、門店和導購緊密連接，實現了高效的私域運營管理。

4. 政策激勵，拉動轉化

采用企業(yè)微信后，波司登采取了多種措施提高導購動力，包括提高傭金和提供更多營銷資源。

具體來說，導購可以使用優(yōu)惠券、禮品和積分等激勵手段鼓勵客戶分享，通過SCRM系統(tǒng)生成的個人二維碼促進客戶添加導購的企業(yè)微信，自動發(fā)送優(yōu)惠券以提高客戶激活率，進而顯著提高轉化率。

此外，利用小程序為每家店鋪提供了獨立的在線商城，允許導購在店鋪閉店后通過社交媒體和私信為客戶提供服務，提高了閉店后的銷售額，據統(tǒng)計，這部分銷售額占到了總銷售額的11%。

波司登還通過舉辦銷售競賽和排位賽等激勵活動，在黃金銷售季節(jié)進一步激發(fā)導購的積極性。通過每日公布排行榜來激勵導購，并定期舉辦優(yōu)秀導購的分享會，幫助提升整體的銷售技巧和業(yè)績。這些措施共同作用于激發(fā)導購的潛力，推動私域營銷的有效實施。

5. 多樣玩法，激活用戶

為了促進店內流量并活躍用戶，波司登通常會為導購布置三個任務，分別是拉新推薦、朋友圈分享與積分提醒。

而且，波司登的門店會根據具體情況規(guī)劃各種營銷活動，如限時秒殺、優(yōu)惠抽獎和團購等。例如，客流量大的門店可能會采用優(yōu)惠抽獎活動，而客流量較少的門店則可能通過限時秒殺活動吸引顧客。

此外，為了保持微信社群的活躍度，導購會通過發(fā)送早晚安問候、發(fā)放小額紅包等方式與顧客互動。更多的活動通常安排在周末，以便在用戶有更多空閑時間時提高參與度。

隨著越來越多的用戶加入，波司登成功地構建了自己的私域流量池。數據顯示，波司登曾在短短半年內，通過其龐大的導購團隊聚集了超過1 500萬的私域粉絲。

數智化：加快市場響應

如今，企業(yè)的快速發(fā)展，已經完全離不開數字化的支撐。自2016年起，波司登就開啟了其數字化的步伐，致力于提高企業(yè)運營的效率和精準度。

庫存問題是服裝行業(yè)的主要挑戰(zhàn)，解決這個問題的關鍵在于提高庫存流轉速度。

2016年，波司登聯(lián)手阿里云打造“零售云平臺”，集中管理之前分散在不同地區(qū)的倉庫和門店庫存信息，將線上線下的庫存數據整合在一起，建立了行業(yè)領先的智能配送中心。依托供應鏈數字化平臺，波司登實現產品銷量、生產和配送的精準控制。

2017年，波司登借阿里技術構建私有云，快速整合了來自消費者、門店和總部的零售數據以及來自生產商的供應信息。

到了2018年，波司登進一步優(yōu)化了其訂單管理系統(tǒng)，將直營和批發(fā)訂單分開處理，以更細致地滿足不同地區(qū)的需求。直營門店可以根據銷售情況隨時進行補貨，而批發(fā)訂單則根據經銷商的規(guī)模采取不同的訂貨和返利策略，大型經銷商能夠自主下單，而小型經銷商則由公司分配貨物。這種策略為各種銷售渠道提供了定制化的解決方案，從而加速了產品的銷售速度。

2020年4月，波司登與阿里云簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，致力于全面數據中臺的構建，并利用數字技術升級為智能工廠，規(guī)范化生產流程。同時，實現線上線下的協(xié)同發(fā)展，建設柔性供應鏈，提升商品快速響應能力，并促進從生產到銷售的互動循環(huán)。

2021年，波司登進一步與釘釘合作，希望創(chuàng)建一個統(tǒng)一的數字化工作環(huán)境，推動組織和業(yè)務流程的數字化轉型，首批上線的員工達到2萬人。

通過釘釘平臺，店長可以實時查看銷售數據，包括日銷、周銷以及各種比較數據，甚至到品類、款式、顏色的詳細銷售情況。這使得店長能夠基于實際銷售情況調整銷售策略和店鋪布局，將先前難以捉摸的消費者需求、偏好和市場趨勢變得清晰可見。

在供應鏈方面，波司登采用了優(yōu)質快反的策略，通過及時補貨、快速推新以及小批量快速生產來滿足市場需求。從2021年開始，波司登通過維持低初次訂單比例并采用即時補貨系統(tǒng)，有效整合了全渠道的商品運營。

此外，波司登還強化了對供應商的管理，設立嚴格的評審標準和監(jiān)督機制，培育戰(zhàn)略供應商，確保供應鏈的穩(wěn)定性和安全性。通過建立基于互聯(lián)網、大數據和智能制造的先進供應鏈體系，波司登實現了高效的供應鏈管理。

憑借智能化的數字供應鏈，波司登實現了全鏈條的質量管理，提高了業(yè)務流程的在線化和智能化水平，確保了產品質量的可追溯性和生產的可控性。這一系列措施不僅加快了產品周轉，還使得波司登能夠根據實時市場數據靈活調整生產計劃，最快7天內完成快速響應供應，從而有效應對銷售高峰期的需求。

通過數智化轉型和大數據賦能，波司登打通了“人貨場”和“產銷存”，實現了全面管理、消費者洞察、精確營銷、商品一體化運營、導購運營的創(chuàng)新與發(fā)展，提升了整體運營效率，從而收獲了消費者，也為其高端化鋪就了高速路。

整體來看，通過產品功能和顏值升級、高額的營銷投入、領先的私域策略以及強大的數智化體系，波司登一直在為其高端化添磚加瓦，也用5年連續(xù)增長的業(yè)績數字證明了一定的成效，從而為我們提供了一些傳統(tǒng)品牌走向高端化的經驗。

但是，面對增速放緩、高端化形象仍不穩(wěn)定、原有市場品牌力稀釋、中低價位區(qū)間品牌矩陣乏力，以及鴨鴨、駱駝等品牌的強勢競爭，波司登最終能否成功走向高端化并保住其市場份額，仍然有太多的不確定性。