好的商業(yè)模式應涵蓋三大要素：客戶、商業(yè)和組織，它們是創(chuàng)業(yè)想法落地的基石。具體而言，一是需要密切關(guān)注產(chǎn)品是否深受客戶喜愛；二要確保盈利模式，為客戶和股東創(chuàng)造價值，畢竟無盈利則企業(yè)難以維系；三要打造強大的組織能力，實現(xiàn)高效復制與規(guī)模化擴張，同時保持效率不斷提升。

創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)業(yè)者雖能設(shè)計出受客戶歡迎的產(chǎn)品，但僅5%—10%能實現(xiàn)盈利。原因在于，部分創(chuàng)業(yè)者為吸引客戶，不惜降價銷售，如礦泉水出廠價一塊錢卻以九毛出售，雖贏得客戶喜愛，但商業(yè)上不可持續(xù)，不盈利的商業(yè)模式終將拖垮公司。

要構(gòu)建良好的商業(yè)模式，需滿足三點：客戶喜愛、商業(yè)盈利和組織能力強。然而，實際操作中，這三點都頗具挑戰(zhàn)，且難度日益加大。

高前期投入的生意，必須確保毛利率維持在合理水平，不可單純追求收入增長，畢竟收入不等于利潤。近年來，眾多CFO（首席財務官）晉升為CEO（首席執(zhí)行官），反映出僅關(guān)注收入而忽視利潤的企業(yè)難以抵御周期波動，效率低下的企業(yè)更可能被市場淘汰。

反之，毛利率的增長會降低整體費用，隨著業(yè)務規(guī)模的擴大，效率也隨之提升。以易點云為例，其訂閱制盈利模式通過按月收取硬件和服務費實現(xiàn)穩(wěn)定收入，并隨客戶增多而持續(xù)增長。

創(chuàng)業(yè)者若志在打造大公司，需在起步階段就預見到商業(yè)模式在團隊規(guī)模達到1000人及1萬人時所面臨的核心挑戰(zhàn)，并據(jù)此構(gòu)建相應能力。避免邊做邊看，以免走彎路。

易點云的商業(yè)模式圍繞銷售、工程師和再制造工廠員工三大業(yè)務團隊展開。這三者相互支撐，實現(xiàn)線性增長。只要有效管理這三個團隊，效率就會顯著提升。

例如，在業(yè)務規(guī)模較小時，每位工程師在單位面積內(nèi)僅服務少數(shù)客戶，隨著業(yè)務規(guī)模的擴大和客戶地理位置密度的提升，每位工程師能服務的客戶數(shù)量增加，效率也會逐漸提高。因此，我們致力于研究工程師的工作模型、激勵機制和協(xié)作方式。給創(chuàng)業(yè)者的建議是，若想做大公司，應避免過度依賴項目制。項目制易導致組織復雜度劇增，定制化服務會消耗組織里的優(yōu)秀人才。我們更希望優(yōu)秀人才聚焦于開發(fā)普適性產(chǎn)品，解決企業(yè)的共性問題，從而實現(xiàn)組織的高效運作和規(guī)模效應。

企業(yè)發(fā)展中期，商業(yè)模式會面臨哪些挑戰(zhàn)？

首先是產(chǎn)品問題。許多企業(yè)在創(chuàng)業(yè)中后期容易滿足于過去的成就，僅從供給側(cè)提供產(chǎn)品，忽視市場需求和產(chǎn)品使用場景，導致客戶流失。易點云保持85%以上的核心客戶留存率，關(guān)鍵在于我們始終堅持客戶戰(zhàn)略，與客戶保持緊密聯(lián)系。我們將自己定位為服務者，深入客戶現(xiàn)場，助力解決問題。

創(chuàng)業(yè)者常感創(chuàng)業(yè)之難，或抱怨客戶挑剔，或認為客戶無知。然而，當創(chuàng)業(yè)者能自我反省，思考如何更好地滿足客戶需求時，創(chuàng)業(yè)之路便不再那么艱難。創(chuàng)業(yè)者應多復盤自身問題，以打造貼近市場、深受客戶喜愛的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。

我至今仍保持每年拜訪20余位客戶的習慣，時而與銷售同行，有時候也為客戶修理電腦。對產(chǎn)品問題的敏銳感知和對業(yè)務的深刻理解是CEO不可或缺的能力。

其次是戰(zhàn)略問題。創(chuàng)始人在具備業(yè)務敏感性后，如何精準捕捉機遇，并避免企業(yè)陷入多頭并進的困境是關(guān)鍵。在考量具體業(yè)務時，應明確何為可為，何為不可為。我的核心考量是：力爭在核心業(yè)務領(lǐng)域達到行業(yè)頂尖。我們專注于提升客戶體驗的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對其進行優(yōu)化和提升。若已有較優(yōu)的解決方案，則我們不再涉足。

比如，為提升客戶電腦收貨速度，我們首先考慮物流領(lǐng)域是否有最優(yōu)解決方案。發(fā)現(xiàn)順豐能滿足需求，且我們難以超越，故決定合作。然而，在提升制造效率與客戶電腦質(zhì)量方面，行業(yè)內(nèi)尚無解決方案，因此我們投入研發(fā)，成功打造出獨特的再制造生產(chǎn)線和再制造機器人。

又比如，針對國內(nèi)IT（信息技術(shù)）上門服務速度慢、成本高的問題，我們自主研發(fā)了快速且低成本的服務產(chǎn)品，實現(xiàn)了2小時極速上門維修，從而革新了整個IT行業(yè)的服務時效。

再者是組織問題。在業(yè)務創(chuàng)新過程中，統(tǒng)一公司意識和戰(zhàn)略執(zhí)行常遇挑戰(zhàn)。例如，我們曾將上門服務從24小時提速至4小時，團隊初聞此訊，非但未顯興奮，反露恐懼，質(zhì)疑我決策不靠譜。然而我深知，個人認知的局限決定了發(fā)展高度。創(chuàng)新突破時，我們需逆向思考，探尋創(chuàng)造出怎樣的新資源，而非僅依賴現(xiàn)有。

無論企業(yè)處于何種發(fā)展階段，隨著企業(yè)不斷前行，所需的勇氣也越大。面對充滿不確定性的市場和客戶需求，每一步都像是踏入未知領(lǐng)域。我的建議是，企業(yè)應專注于自身的核心業(yè)務。那么，未來能經(jīng)受住考驗的優(yōu)質(zhì)商業(yè)模式可能是怎樣的呢？

首先，具有正循環(huán)效應的模式。在企業(yè)發(fā)展的后期，業(yè)務間能形成越來越多的正向循環(huán)，標志著商業(yè)模式的穩(wěn)健和可盈利性。以易點云為例，其SKU（庫存量單位）相對集中，前20%占據(jù)供應鏈的90%以上，簡化了供應鏈管理。復雜的供應鏈和過多的SKU、SPU（標準化產(chǎn)品單元）會極大增加企業(yè)管理難度。

我們的供應鏈之所以簡潔，源于前端的租用IT服務模式。高品質(zhì)的產(chǎn)品與高效服務贏得了客戶信賴，進而促使我們不斷提升再制造設(shè)備的品質(zhì)，吸引了更多客戶，實現(xiàn)了價格的優(yōu)化，最終形成了良性的正循環(huán)。

其次，有深厚壁壘的商業(yè)模式。商業(yè)模式應有深厚壁壘，最好貫穿整個產(chǎn)業(yè)鏈。以波音為例，既造飛機，又運營機場，還搭建機票銷售平臺，競爭對手入局的難度將大幅提升。通過持續(xù)強化核心能力，構(gòu)建多個系統(tǒng)組合，不僅能增加利潤點、降低成本，還能有效應對市場的不確定性。類似亞馬遜的商業(yè)模式，提供豐富商品、低價及快速配送，并結(jié)合云服務和流媒體業(yè)務，構(gòu)筑了難以短時間內(nèi)被攻破的壁壘。

易點云融合了服務業(yè)與再制造行業(yè)。再制造，尤其是對非標品的處理，其難度更甚新品的制造。我們的再制造工廠具備除芯片外的全面制造能力，這是我們的核心競爭優(yōu)勢。此領(lǐng)域的新進入者寥寥，因再制造的技術(shù)門檻很高，難以逾越。

世界上沒有完美的商業(yè)模式，但如果你追求更高的壁壘，就需要在關(guān)鍵領(lǐng)域深耕。關(guān)于商業(yè)模式輕重之爭，我的觀點是，應在核心能力上求“重”，非核心能力上求“輕”。