在投資決策時，評估項目的商業(yè)模式是否具有防御性非常重要。鑒于中國互聯(lián)網(wǎng)市場的競爭激烈程度，這一點(diǎn)尤為關(guān)鍵。

創(chuàng)業(yè)者應(yīng)在創(chuàng)業(yè)之初就想清楚：自身的商業(yè)模式能否抵御競爭沖擊？而且，除了現(xiàn)有的競爭者，還要防范其他行業(yè)的潛在進(jìn)入者。

以e代駕為例，該公司曾一度非常成功，盈利能力頗強(qiáng)。然而，當(dāng)?shù)蔚紊孀愦{市場后，e代駕的市場地位迅速受到?jīng)_擊。滴滴的介入顯示，即便一個商業(yè)模式在初創(chuàng)時被普遍看好，也可能面臨來自其他行業(yè)的強(qiáng)大競爭者的挑戰(zhàn)。

那么，如何判斷商業(yè)模式的防御性呢？

防線過于脆弱。在e代駕運(yùn)營兩年后，年盈利已達(dá)數(shù)億時，遭遇了滴滴等強(qiáng)大競爭對手的挑戰(zhàn)。那么，如何在原本缺乏競爭的環(huán)境中構(gòu)建起“可防御”的模式呢？事實(shí)上，盡管當(dāng)時市場上存在滴滴、安師傅等幾家企業(yè)，但代駕這一細(xì)分領(lǐng)域僅是出行市場的一小部分。再者，該行業(yè)的市場規(guī)模受限于人們的飲酒頻次，需求量并不大。綜合這兩點(diǎn)，我們可以判斷e代駕的商業(yè)模式在防御性方面存在明顯不足。

應(yīng)對失誤。e代駕在面對滴滴的競爭挑戰(zhàn)時，選擇了正面對抗的策略，包括進(jìn)行補(bǔ)貼和投放廣告。然而，由于資金有限，e代駕在兩個月的紅包大戰(zhàn)后便耗盡資金，第三個月開始收縮，最終陷入困境。這表明，在雙方實(shí)力懸殊的情況下，單純的勇者精神并不能確保勝利。當(dāng)實(shí)力對比達(dá)到十比一的程度時，戰(zhàn)術(shù)選擇變得相對次要，因為實(shí)力更強(qiáng)的一方通常會取得勝利。

面對強(qiáng)敵如滴滴，e代駕應(yīng)如何應(yīng)戰(zhàn)？若當(dāng)初e代駕未選擇正面對抗，而是采取差異化競爭策略，或許結(jié)局將截然不同。考慮到滴滴用戶基數(shù)龐大，其對高端用戶的服務(wù)難免有所欠缺，尤其是在剛進(jìn)入代駕市場時。此時，若e代駕能專注于精耕高端市場，或許能提升其并購價值。

實(shí)際上，若e代駕當(dāng)初選擇差異化競爭，甚至可能具備與滴滴談判的資格。然而，在當(dāng)時的情景下，滴滴為何要以高價收購e代駕呢？何況其估值已偏高。若e代駕能占領(lǐng)一個滴滴無法攻破的陣地，那么e代駕便擁有了談判的籌碼。但如果只是分散在一條漫長的戰(zhàn)線上，而滴滴逐個擊破e代駕的據(jù)點(diǎn)，e代駕便失去了判斷的資格。顯然，e代駕當(dāng)初的戰(zhàn)略選擇是一個重大失誤。創(chuàng)業(yè)必須清醒地認(rèn)識到自身的競爭機(jī)會所在。

我一直強(qiáng)調(diào)“可防御”的重要性。那么，如何衡量可防御性呢？我認(rèn)為可以從四個方面來考慮。

依賴性

我們需要思考，業(yè)務(wù)是否過度依賴大型平臺來獲取流量？實(shí)際上，大公司有能力購買流量，創(chuàng)業(yè)公司在這方面與大公司競爭是不切實(shí)際的。PC（臺式或筆記本電腦）互聯(lián)網(wǎng)的困境在于，搜索被百度、電商被淘寶等巨頭壟斷。然而，移動互聯(lián)網(wǎng)的情況則有所不同。只要能讓用戶按照APP（手機(jī)軟件），就能擺脫對BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）等巨頭的依賴。

許多小型社交平臺如探探、陌陌等均表現(xiàn)出色，展現(xiàn)了良好的發(fā)展機(jī)遇。同時，細(xì)分市場也存在機(jī)會，比如蘑菇街、小紅書等都取得了不俗的成績。然而，如今移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的難度有所增加，主要原因是獲客成本過高。因此，成功的第一步是讓用戶安裝你的應(yīng)用。所有成功企業(yè)都有一個非常具體的切入點(diǎn)，如去哪兒專注于尋找最便宜的機(jī)票，滴滴則專注于叫出租車服務(wù)。這樣的明確切入點(diǎn)能讓用戶清晰地了解你的產(chǎn)品或服務(wù)定位。

控制力

你提供的服務(wù)是否對客戶具有足夠的控制力？例如，滴滴能從司機(jī)收入中提成20%，這得益于其對用戶和服務(wù)的強(qiáng)大控制力。若控制力弱，則難以實(shí)施此類提成。

此外，需避免一個誤區(qū)：許多創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為移動互聯(lián)網(wǎng)人脈豐富，可以輕易免費(fèi)獲取用戶。然而，即使能免費(fèi)吸引用戶，也不應(yīng)浪費(fèi)這些資源。若用戶首次體驗后感到失望，重新吸引他們的成本將增加十倍以上，且很多人可能不會再次使用你的服務(wù)。

戰(zhàn)場縱深

類似的商業(yè)模式中，從相同交易中獲得的利潤份額存在明顯差異。主打優(yōu)惠券和主打團(tuán)購的公司雖然面向相同的消費(fèi)者群體，但優(yōu)惠券公司的利潤份額非常薄，通常只有1到2個百分點(diǎn)。相比之下，美團(tuán)和大眾點(diǎn)評合并后，能從每筆交易中獲取10到25個百分點(diǎn)的利潤。因此，面對團(tuán)購模式的沖擊，優(yōu)惠券公司幾乎無法防御。如今，優(yōu)惠券已9cccc1549b957310ba417f11a5f289a9成為團(tuán)購的標(biāo)配，而當(dāng)年的優(yōu)惠券企業(yè)因資金不足，無法養(yǎng)活線下團(tuán)隊，只能在線上收集數(shù)據(jù)。這就是典型的防御性不足。

管理難度

如果管理難度大，就具備了一定的防御性。以美團(tuán)和餓了么為例，當(dāng)餓了么剛拿到C輪融資時，美團(tuán)在市場份額上還未能超越餓了么。為了迎頭趕上，美團(tuán)采取了一個策略：在200個城市全面鋪開運(yùn)營，試圖迫使餓了么跟進(jìn)。這對餓了么來說是個難題，因為他們原本只在20個城市運(yùn)營。如果餓了么決定跟進(jìn)，就需要迅速招聘數(shù)千名員工。這對創(chuàng)始人張旭豪來說是個巨大挑戰(zhàn)，畢竟他之前沒有管理過如此大規(guī)模的團(tuán)隊。

張旭豪最終決定迎難而上，選擇了跟進(jìn)。他發(fā)揮了自己優(yōu)勢，開發(fā)了高效的移動辦公系統(tǒng)。通過這個系統(tǒng)，他可以實(shí)時監(jiān)控每個城市的員工數(shù)量、用戶增長和訂單數(shù)量，從而有效地管理這個迅速擴(kuò)張的團(tuán)隊。

對于初創(chuàng)公司而言，應(yīng)專注于挖掘并凸顯其核心價值。以滴滴為例，其緊抓出租車服務(wù)的痛點(diǎn)，并將其做到極致，從而快速上線并搶占市場。在移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)窗口短暫的今天，創(chuàng)業(yè)者需迅速將自身長處發(fā)揮到極致，以在競爭中脫穎而出，并盡快獲得融資，將業(yè)務(wù)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為融資優(yōu)勢。在此過程中，關(guān)鍵是速度，不必過分糾結(jié)估值和融資金額。

同時要補(bǔ)齊短板。在業(yè)務(wù)和融資取得暫時領(lǐng)先后，應(yīng)迅速識別并彌補(bǔ)自身不足，以進(jìn)一步鞏固下一輪的融資優(yōu)勢。拼好貨便是一個典型案例，其憑借社交媒體以低成本迅速吸引大量用戶，這是其長板。然而，由于對水果行業(yè)的不了解，導(dǎo)致訂單處理緩慢且水果質(zhì)量參差不齊，引發(fā)大量用戶投訴，這是其短板。幸運(yùn)的是，低廉的用戶獲取成本吸引了風(fēng)險投資，進(jìn)而得以補(bǔ)齊短板，最終實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)的全面發(fā)展。

總之，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)靈活地將業(yè)務(wù)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為融資優(yōu)勢，再利用融資補(bǔ)齊短板，進(jìn)而推動業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展。