【摘 要】論文以A集團(tuán)公司為例，探討了集團(tuán)架構(gòu)下企業(yè)財(cái)務(wù)管理的主要方法。通過分析集團(tuán)公司的特質(zhì)，從宏觀、中觀、微觀3個(gè)層面分解并提煉出3個(gè)財(cái)務(wù)管理中比較典型的問題，并根據(jù)以上3個(gè)問題，逐一闡述了解決問題的舉措和方法，以提供給集團(tuán)企業(yè)的管理人員一些提高管理效率和解決問題的思路。

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)架構(gòu)；股權(quán)架構(gòu)；財(cái)務(wù)管理模式

【中圖分類號(hào)】F275 【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A 【文章編號(hào)】1673-1069（2024）07-0072-03

1 研究背景

財(cái)務(wù)管理作為財(cái)務(wù)學(xué)科和管理學(xué)科結(jié)合的一個(gè)綜合性的領(lǐng)域，它本身在實(shí)踐中有著較為豐富的含義和不同的理解與觀點(diǎn)。有觀點(diǎn)認(rèn)為財(cái)務(wù)管理是優(yōu)化企業(yè)財(cái)務(wù)資源的一種方法，是對(duì)投資、籌資、資金運(yùn)營、利潤分配等環(huán)節(jié)進(jìn)行數(shù)據(jù)的統(tǒng)籌和管理。本文認(rèn)為，財(cái)務(wù)管理在實(shí)踐工作中是一個(gè)廣義的范疇，涵蓋一家企業(yè)的股權(quán)架構(gòu)設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)工作模式建設(shè)、財(cái)務(wù)工作的開展以及財(cái)會(huì)人員的記賬報(bào)稅及數(shù)據(jù)分析等領(lǐng)域，它從宏觀、中觀、微觀等角度貫穿在企業(yè)財(cái)務(wù)工作的方方面面，是企業(yè)在發(fā)展過程中不可或缺的重要組成部分。

集團(tuán)公司相較單體公司而言組織架構(gòu)更加復(fù)雜，業(yè)務(wù)更加多元化，因此更重視財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的分析管理。此外，集團(tuán)公司往往有著較為長遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)規(guī)劃，未來可能走向資本市場，那么一個(gè)合規(guī)的、健全的財(cái)務(wù)管理體系，會(huì)對(duì)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。對(duì)于一家集團(tuán)架構(gòu)下的公司，財(cái)務(wù)管理的特殊性主要包括以下3個(gè)方面：一是組織架構(gòu)復(fù)雜。集團(tuán)公司的架構(gòu)下往往有著幾家甚至幾十家公司主體，成員公司以何種形式的主體進(jìn)行設(shè)立、公司的性質(zhì)如何選擇，對(duì)集團(tuán)企業(yè)未來整體的稅務(wù)籌劃和業(yè)務(wù)規(guī)劃都有著非常重要的影響。二是業(yè)務(wù)模式多元。集團(tuán)公司通常會(huì)采取多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，形成較為完整的產(chǎn)業(yè)鏈。因此集團(tuán)公司下的賬務(wù)處理、涉稅規(guī)劃、整體財(cái)務(wù)成本的控制都需要跟隨業(yè)務(wù)模式來隨時(shí)調(diào)整。三是內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)化要求高。集團(tuán)公司相較于普通公司，人員多且復(fù)雜。因?yàn)闃I(yè)務(wù)的多地經(jīng)營，企業(yè)人員分散在各地。因此對(duì)內(nèi)部制度的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)要求較高，需建立合理的信息傳遞機(jī)制，財(cái)務(wù)的內(nèi)控制度也需建立一個(gè)相對(duì)完善的體系。

A集團(tuán)公司是一家以技術(shù)服務(wù)、云計(jì)算服務(wù)為主營業(yè)務(wù)的公司，從代理商起步，逐步積累客戶、拓展業(yè)務(wù)到形成自己的一體化ICT解決方案，并在全國多個(gè)省市設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，帶動(dòng)更多企業(yè)促進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。本文以A集團(tuán)為例，基于上文的論述，至少研究了集團(tuán)架構(gòu)下相對(duì)特殊的3個(gè)典型問題：

一是股權(quán)和組織架構(gòu)的搭建。很多企業(yè)在設(shè)立初期沒有充分考慮股權(quán)架構(gòu)的設(shè)計(jì)問題，導(dǎo)致后期業(yè)務(wù)擴(kuò)張階段會(huì)面臨分、子公司的決策困難、引入外部投資者時(shí)股權(quán)流通轉(zhuǎn)讓困難以及在轉(zhuǎn)讓股權(quán)階段面臨巨額稅負(fù)等問題。二是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)工作的管理模式。隨著集團(tuán)公司業(yè)務(wù)的發(fā)展和擴(kuò)大，財(cái)務(wù)工作的負(fù)荷也會(huì)隨之提升。單一財(cái)務(wù)管理模式無法滿足復(fù)雜管理需求，在搭建財(cái)務(wù)管理模式時(shí)管理者應(yīng)充分考慮到企業(yè)的規(guī)模、戰(zhàn)略方向、業(yè)務(wù)特性、組織架構(gòu)以及市場環(huán)境等因素。三是集團(tuán)公司內(nèi)部控制和會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。建立企業(yè)的內(nèi)部控制管理是提升管理效率的一個(gè)重要的途徑，對(duì)于集團(tuán)企業(yè)而言，由于業(yè)務(wù)復(fù)雜，所面臨的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)也更大，從集團(tuán)公司創(chuàng)立初期就做好內(nèi)部控制管理顯得尤為重要。而會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，是做好企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控的一個(gè)重要手段。

2 集團(tuán)架構(gòu)下財(cái)務(wù)管理的典型問題

2.1 集團(tuán)宏觀層面的股權(quán)架構(gòu)設(shè)計(jì)有待完善

歷史沿革來看，集團(tuán)企業(yè)都是從小企業(yè)逐步發(fā)展起來的，后期逐步在各地成立子、分支機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)模式逐漸多元化，從單一地區(qū)管理和經(jīng)營到跨地區(qū)、跨行業(yè)的經(jīng)營。在財(cái)務(wù)管理工作的早期，大多數(shù)企業(yè)管理人員或財(cái)務(wù)人員往往沒有意識(shí)到將股權(quán)架構(gòu)的規(guī)劃納入財(cái)務(wù)管理工作的范疇，由于前期股權(quán)架構(gòu)搭建不合理，導(dǎo)致后續(xù)無法滿足IPO上市要求，在重新規(guī)劃和搭建股權(quán)架構(gòu)時(shí)，又付出了高額的時(shí)間成本和資金成本。

A集團(tuán)公司在初期業(yè)務(wù)開展階段，選擇由自然人甲和自然人乙直接持股的方式，共同出資成立業(yè)務(wù)主體A1有限責(zé)任公司。在公司運(yùn)營3年后，股東乙希望提取賬面的未分配利潤，而股東甲則希望通過在其他省市成立分、子公司來擴(kuò)展業(yè)務(wù)規(guī)模。由于兩位股東產(chǎn)生意見分歧，導(dǎo)致企業(yè)可用于擴(kuò)大發(fā)展的資金量減少。股東甲最終決定成立一個(gè)新的有限責(zé)任公司A2，作為新業(yè)務(wù)開展的主體，同時(shí)成立一個(gè)新的法人持股公司A，作為將來整體業(yè)務(wù)發(fā)展的集團(tuán)公司。計(jì)劃將A1和A2都作為子公司，由集團(tuán)公司A持股。在此股權(quán)調(diào)整過程中，股東甲需要將其持有的A1公司的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給A集團(tuán)公司。盡管A集團(tuán)公司的實(shí)際控制權(quán)并未改變，其股權(quán)轉(zhuǎn)讓的實(shí)質(zhì)為甲股東“從左兜掏到右兜”，但在法律和稅務(wù)層面上，該行為依然被認(rèn)定為股權(quán)轉(zhuǎn)讓交割。股東甲因此需要對(duì)超出股權(quán)原值部分的所有者權(quán)益繳納20%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓所得稅。盡管股東甲在此次股權(quán)轉(zhuǎn)讓中沒有實(shí)際獲得轉(zhuǎn)讓所得，基于法律和稅務(wù)規(guī)定，仍需支付相應(yīng)稅款，這無疑增加了A集團(tuán)公司的稅收負(fù)擔(dān)。

通過上述A集團(tuán)公司的案例，不難看出因?yàn)槿狈υ缙趯?duì)公司股權(quán)架構(gòu)的規(guī)劃，后期建立集團(tuán)公司則需要對(duì)這些公司的股權(quán)架構(gòu)進(jìn)行重新調(diào)整，會(huì)面臨較高的成本，導(dǎo)致稅籌管理不合理。

2.2 集團(tuán)中觀層面的財(cái)務(wù)管理模式有待完善

集權(quán)財(cái)務(wù)管理模式下，集團(tuán)總部統(tǒng)一管理控制財(cái)務(wù)活動(dòng)，分支機(jī)構(gòu)幾乎沒有財(cái)務(wù)決策權(quán)，資源由母公司統(tǒng)配。這種模式有利于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制和確保戰(zhàn)略一致性，但增加了母公司的工作量和成本，降低分支機(jī)構(gòu)的決策效率和靈活性，長期可能降低經(jīng)營效率和市場競爭力。分權(quán)財(cái)務(wù)管理模式下，決策權(quán)下放給子公司或部門，總部則監(jiān)督和協(xié)調(diào)。這提供了靈活性和自主權(quán)，能有效激勵(lì)下屬，但也帶來了管理風(fēng)險(xiǎn)，如權(quán)限過大且監(jiān)督不力可能滋生腐敗，決策缺乏長遠(yuǎn)考量可能與總部目標(biāo)沖突。

A集團(tuán)公司在初期選用了集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式，有助于信息互通和統(tǒng)一決策。中期隨著各省市子公司的成立，業(yè)務(wù)量擴(kuò)增，母公司財(cái)務(wù)負(fù)荷增加，決策無法實(shí)時(shí)響應(yīng)當(dāng)?shù)卣?，錯(cuò)過市場機(jī)會(huì)。為此，A集團(tuán)決定下放一定決策權(quán)給子公司，提高了管理效率和員工積極性。但隨后內(nèi)審發(fā)現(xiàn)部分地區(qū)負(fù)責(zé)人濫用職權(quán)，謀取私利，損害了集團(tuán)利益和形象，甚至造成了“染缸效應(yīng)”。

A集團(tuán)公司的案例顯示，單一財(cái)務(wù)管理模式無法滿足復(fù)雜管理需求。因此，依據(jù)企業(yè)的規(guī)模、戰(zhàn)略方向、業(yè)務(wù)特性、組織架構(gòu)以及市場環(huán)境等因素，采取集權(quán)與分權(quán)結(jié)合的混合財(cái)務(wù)管理模式，可結(jié)合二者優(yōu)缺點(diǎn)，達(dá)到效率和控制的最佳平衡。

2.3 集團(tuán)微觀層面的內(nèi)控和會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)有待完善

財(cái)務(wù)內(nèi)控制度和會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化是做好企業(yè)財(cái)務(wù)管理的基石，只有打好基礎(chǔ)才可以穩(wěn)固公司的上層建筑。在集團(tuán)公司的發(fā)展進(jìn)程中，財(cái)務(wù)內(nèi)控制度的完善可以更好地促進(jìn)部門之間的信息溝通，減少協(xié)作障礙，而會(huì)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)可以更好地提高財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，對(duì)外可以確保企業(yè)運(yùn)營在稅務(wù)上的合規(guī)性，對(duì)內(nèi)可以提供更加準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)依據(jù)來幫助企業(yè)管理者和各業(yè)務(wù)部門作決策。

A集團(tuán)公司在發(fā)展過程中，從初期“業(yè)務(wù)部門+代理記賬”的運(yùn)營模式，到后來建立自己的財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)部成立初期，理賬過程中發(fā)現(xiàn)諸多問題，業(yè)務(wù)發(fā)票丟票少票缺少監(jiān)督、項(xiàng)目合同歸檔不全、賬務(wù)的票據(jù)不規(guī)范等。由于基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)工作缺乏內(nèi)部的管理，給后續(xù)的業(yè)務(wù)開展帶來了很多的麻煩。業(yè)務(wù)人員因?yàn)槿狈?duì)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)知識(shí)的理解，對(duì)外溝通和簽訂的合同無法規(guī)避財(cái)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)原始憑證的不規(guī)范影響了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，在利潤的核算和成本的統(tǒng)計(jì)上，無法給管理人員提供更好的決策方案，也會(huì)造成不必要的稅負(fù)支出。

3 集團(tuán)架構(gòu)下財(cái)務(wù)管理的優(yōu)化舉措

3.1 集團(tuán)公司股權(quán)架構(gòu)的設(shè)計(jì)與搭建思路

3.1.1 根據(jù)公司實(shí)際情況搭建與之匹配的股權(quán)架構(gòu)

對(duì)于與其他股東共同出資的業(yè)務(wù)和項(xiàng)目，可考慮共同成立有限責(zé)任公司作為持股平臺(tái)，便于資本運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)更靈活的控制權(quán)和經(jīng)營權(quán)，優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，有效隔離經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，保障股東利益。通過資本杠桿操作，可提升資本回報(bào)率。法人公司持股的有限責(zé)任公司分紅，可享受居民企業(yè)間的股息紅利免稅政策，降低稅負(fù)，提高資金利用率，便于母公司合理再分配利潤。對(duì)于持續(xù)虧損的子公司，法人股東的投資損失可在稅前扣除，對(duì)沖經(jīng)營損失影響。有較高經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和收益的項(xiàng)目，可考慮有限合伙企業(yè)間接持股方式。有限合伙企業(yè)作為“稅收透明體”，無需繳納企業(yè)所得稅，可“先分后稅”。創(chuàng)始人作為普通合伙人（GP）可投入較少資本，取得經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)，間接控制業(yè)務(wù)公司，實(shí)現(xiàn)控制權(quán)與利潤分配權(quán)的分離。投資者作為有限合伙人（LP）享有較多的利潤分配權(quán)，同時(shí)在股權(quán)變現(xiàn)時(shí)減少雙重征稅問題，某些地區(qū)還可享受更低的股權(quán)轉(zhuǎn)讓所得稅率。個(gè)人直接持股是最簡單的模式，適用于發(fā)展性較小的企業(yè)，但其風(fēng)險(xiǎn)隔離不足、控制權(quán)分散和靈活性差的問題會(huì)逐漸顯現(xiàn)。集團(tuán)公司在選擇股權(quán)架構(gòu)模式時(shí)，應(yīng)充分考慮公司未來發(fā)展方向、業(yè)務(wù)模式和風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)，結(jié)合自身發(fā)展需求搭建混合型股權(quán)架構(gòu)。

3.1.2 在搭建和選擇時(shí)善于征詢法律意見

集團(tuán)公司的股權(quán)搭建過程是一個(gè)法律、財(cái)稅融合的問題。它不僅關(guān)乎集團(tuán)公司的成立、經(jīng)營和治理結(jié)構(gòu)，還直接影響到股東權(quán)益、企業(yè)決策的有效性以及未來發(fā)展的靈活性。

通過征詢專業(yè)的法律意見，可以確保集團(tuán)公司的股權(quán)設(shè)計(jì)符合《公司法》《稅法》《證券法》等相關(guān)的法律法規(guī)要求，也可以讓集團(tuán)的股權(quán)更好地適應(yīng)市場的監(jiān)管變化，便于在市場環(huán)境發(fā)生變化和法律法規(guī)更新時(shí)及時(shí)地調(diào)整架構(gòu)，保持股權(quán)合規(guī)性，抓住市場機(jī)遇，降低公司在經(jīng)營中的法律風(fēng)險(xiǎn)。綜上所述，法律意見是股權(quán)架構(gòu)設(shè)計(jì)的基石，它確保了企業(yè)結(jié)構(gòu)的合法合規(guī)，也極大地提高了企業(yè)在動(dòng)蕩市場中的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

3.2 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)工作管理模式的選擇與優(yōu)化

3.2.1 搭建混合型管理模式的相關(guān)建議

一是對(duì)于財(cái)務(wù)把控風(fēng)險(xiǎn)較高、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性較高且需要高度協(xié)同業(yè)務(wù)的企業(yè)，可以采取集權(quán)的管理模式。二是對(duì)于地區(qū)分布廣泛、業(yè)務(wù)多樣化、受市場風(fēng)向影響度較高的業(yè)務(wù)企業(yè)，可以采取分權(quán)的管理模式。三是分權(quán)模式管理的企業(yè)，母公司應(yīng)當(dāng)綜合考量市場因素和同類行業(yè)的參考數(shù)據(jù)，對(duì)于下放的權(quán)限做一定范圍的約束。四是母公司對(duì)分權(quán)管理的企業(yè)，應(yīng)做到對(duì)應(yīng)的監(jiān)督和協(xié)調(diào)責(zé)任。做好集團(tuán)內(nèi)部的審查制度和匯報(bào)制度。定期關(guān)注分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營數(shù)據(jù)，檢查其費(fèi)用的合理、合規(guī)性，減少下放權(quán)限導(dǎo)致的財(cái)務(wù)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

3.2.2 搭建本地團(tuán)隊(duì)與財(cái)務(wù)外包模式的選擇建議

搭建本地財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)能有效控制和管理賬務(wù)及財(cái)務(wù)合規(guī)性，但對(duì)于地域分布廣泛、分支機(jī)構(gòu)多的集團(tuán)公司而言，成本較高，不利于企業(yè)前期的開源節(jié)流。選擇財(cái)務(wù)外包或代理記賬機(jī)構(gòu)可降低財(cái)務(wù)成本，但市場上的代理記賬機(jī)構(gòu)質(zhì)量參差不齊，專業(yè)水平和責(zé)任心不足，易導(dǎo)致單據(jù)丟失、賬務(wù)不合理等問題。本文對(duì)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)搭建提出以下建議：一是集團(tuán)總部及本地公司的主體可選擇本地財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)，確保集團(tuán)母公司賬務(wù)的嚴(yán)謹(jǐn)和合規(guī)，并通過統(tǒng)籌和審查其他地區(qū)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來管理分支機(jī)構(gòu)；二是在選擇外包或代理記賬機(jī)構(gòu)時(shí)，應(yīng)考量其規(guī)模和處理效率，優(yōu)先選擇有線上看賬平臺(tái)的機(jī)構(gòu)，便于總部隨時(shí)查看和核對(duì)數(shù)據(jù)；三是將代理記賬機(jī)構(gòu)和財(cái)務(wù)外包團(tuán)隊(duì)的再管理納入企業(yè)財(cái)務(wù)管理的一部分，傳達(dá)集團(tuán)公司的內(nèi)審要求并統(tǒng)一規(guī)范，確保財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的一致性，有利于統(tǒng)籌管理；四是當(dāng)分支機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)量增加到一定程度且能保證盈利時(shí)，可在當(dāng)?shù)卣衅钙髽I(yè)自有財(cái)務(wù)人員，由集團(tuán)公司統(tǒng)一管理和要求，逐漸形成財(cái)務(wù)共享中心的管理模式。

3.3 集團(tuán)內(nèi)控制度和會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的優(yōu)化舉措

3.3.1 建立健全內(nèi)控審核體系

通過搭建集團(tuán)自身的OA系統(tǒng)，構(gòu)建全面的審核機(jī)制。在設(shè)計(jì)審批流程時(shí)，將必要信息體現(xiàn)在OA系統(tǒng)的審批環(huán)節(jié)中，包括但不限于：業(yè)務(wù)合同、發(fā)票、收付款憑證等，通過OA的審批讓信息實(shí)現(xiàn)跨部門流通，使得財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)人員都可以在辦公系統(tǒng)中進(jìn)行有效的協(xié)同，建立一個(gè)完好的上傳下達(dá)、信息溝通的系統(tǒng)。

3.3.2 加強(qiáng)對(duì)員工的財(cái)務(wù)知識(shí)的培訓(xùn)

對(duì)于人員規(guī)模較大、流動(dòng)性較強(qiáng)的集團(tuán)公司，應(yīng)當(dāng)定期對(duì)企業(yè)的員工進(jìn)行財(cái)務(wù)知識(shí)的培訓(xùn)。想要做好部門協(xié)作和信息共享，不但要對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行專業(yè)性的培訓(xùn)，也要對(duì)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行財(cái)務(wù)知識(shí)及內(nèi)控的普及培訓(xùn)，幫助業(yè)務(wù)人員更好地了解擴(kuò)展業(yè)務(wù)中可能會(huì)涉及的內(nèi)容，如增值稅發(fā)票的稅目和稅率、一般納稅人和小規(guī)模納稅人主體的區(qū)別、報(bào)銷發(fā)票的填寫規(guī)范等。當(dāng)業(yè)務(wù)人員了解了一定財(cái)務(wù)知識(shí)后，不但可以減少財(cái)務(wù)部門的工作負(fù)擔(dān)，也可以提高業(yè)務(wù)談判的效率。

3.3.3 推進(jìn)業(yè)財(cái)信息化體系的建設(shè)

充分利用ERP系統(tǒng)、財(cái)務(wù)共享平臺(tái)、大數(shù)據(jù)分析等信息化工具，實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的自動(dòng)采集和處理，減少人工操作，提高數(shù)據(jù)處理的時(shí)效性和準(zhǔn)確性。同時(shí)，在利用這些系統(tǒng)時(shí)，注重信息的安全管理，確保數(shù)據(jù)的安全與穩(wěn)定性。

3.3.4 設(shè)立優(yōu)良的反饋機(jī)制并持續(xù)改進(jìn)

不做“一言堂”的企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員。建立多樣化的反饋渠道，如建議箱、集團(tuán)內(nèi)部論壇、定期會(huì)議等，積極聽取來自不同層面的意見和建議。對(duì)于確實(shí)是企業(yè)現(xiàn)階段面臨的問題應(yīng)深入挖掘問題背后的根本原因，制定具體的改進(jìn)措施并實(shí)施，明確負(fù)責(zé)人、預(yù)期達(dá)到的效果和所需資源，不斷地對(duì)改進(jìn)結(jié)果進(jìn)行全面的評(píng)估，進(jìn)行有效的優(yōu)化，以此形成一個(gè)良性的閉環(huán)管理。

4 結(jié)論

本文提出了集團(tuán)公司股權(quán)架構(gòu)規(guī)劃與搭建、財(cái)務(wù)管理模式的選擇、內(nèi)控及會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)3個(gè)較為典型的問題，提出了從初期將股權(quán)架構(gòu)的規(guī)劃納入財(cái)務(wù)管理的范疇，善于征詢法律意見，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程建立合適的持股平臺(tái)、搭建合理的股權(quán)和組織架構(gòu)；通過對(duì)外包以及代理記賬機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)人員的再管理和結(jié)合本地財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的管理方式構(gòu)建一個(gè)合理的集權(quán)、分權(quán)混合型的財(cái)務(wù)管理模式；從加強(qiáng)內(nèi)部的管理和培訓(xùn)開始，從根本優(yōu)化財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的規(guī)范性和合規(guī)性，利用現(xiàn)代化大數(shù)據(jù)等信息化工具提高溝通效率和數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性，促進(jìn)會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化的執(zhí)行等優(yōu)化舉措，為集團(tuán)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展保駕護(hù)航。