【摘 要】隨著社會分工專業(yè)化、精細化程度不斷提高，人力資源服務外包逐漸成為組織普遍采用的管理策略，不僅為組織降本增效、降低營運風險提供了全新實現(xiàn)路徑，更對組織充分挖掘發(fā)展?jié)撃?、培育核心競爭力具有重要意義。然而在實踐中，組織在選擇人力資源服務外包時普遍存在重外包輕管理、重利益輕風險、重當前輕長遠等現(xiàn)象，不僅使得人力資源服務外包在賦能組織發(fā)展時出現(xiàn)兼容性不足、管理混亂、質(zhì)效低下等問題，更有甚者會對組織中長期發(fā)展造成不利影響，究其原因在于對人力資源服務外包認知不全面、風險評估不足、外包管理措施不得當?shù)?。論文立足于人力資源服務外包的內(nèi)涵與意義，通過解析人力資源服務外包的實施路徑，梳理外包風險并有針對性地提出規(guī)避策略，以期為各類型組織選擇人力資源服務外包提供有益參考。

【關鍵詞】人力資源服務外包；風險分析；規(guī)避策略

【中圖分類號】F272.92 【文獻標志碼】A 【文章編號】1673-1069（2024）07-0102-03

1 引言

當前，科學技術日新月異，經(jīng)濟社會主體間同質(zhì)化競爭日趨加劇，這使得組織培育核心競爭優(yōu)勢的重要性和緊迫性更加凸顯，然而在一定時期內(nèi)，組織的人力、物力、財力等資源相對有限。此時，組織根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需求，適時選擇非核心業(yè)務外包成為其聚集多方資源培育核心競爭優(yōu)勢的前提。對于人力資源管理來講，盡管其基礎性戰(zhàn)略地位和重要意義已成為各行各業(yè)的共識，但限于組織人力資源管理專業(yè)性不足、人力資源管理無法直接創(chuàng)造價值利益等原因，人力資源服務外包成為更多組織集中資源贏得市場競爭、提高組織發(fā)展效能的最佳選擇。

2 人力資源服務外包概述

2.1 人力資源服務外包的內(nèi)涵

通過梳理人力資源服務外包的研究文獻，結(jié)合其發(fā)展現(xiàn)狀可以看出，人力資源服務外包作為近年來新興的業(yè)務模式，其理論研究和應用實踐仍舊處于發(fā)展起步77f817971d0b1e0c8056d67e067b1b3c階段。

綜合國內(nèi)外關于人力資源服務外包的研究成果，可以得出以下3點內(nèi)涵：一是人力資源服務外包涉及兩個獨立個體，即組織本身和第三方人力資源服務機構；二是人力資源服務外包通過雙方既定契約，由第三方人力資源服務機構為組織本身提供服務；三是強調(diào)契約雙方的合作共贏，即組織本身在降低資源和精力投入的同時獲得專業(yè)優(yōu)勢，第三方人力資源服務機構通過服務獲得報酬。

2.2 人力資源服務外包的意義

在實踐中，人力資源服務外包曾一度出現(xiàn)爭議。一方面人力資源管理在組織中的戰(zhàn)略地位逐步提升，日漸成為組織的核心戰(zhàn)略之一，需要組織投入更多資源和精力；另一方面人力資源管理職能交由第三方運營，其在組織中的地位和投入將進一步被削弱，使得人力資源管理在組織中逐漸邊緣化。

隨著人力資源服務外包的理論研究和實踐發(fā)展，第三方人力資源服務機構的專業(yè)化程度進一步提升，人們對人力資源服務外包的認知也逐步趨向一致，即組織將重要但非擅長的人力資源管理職能外包，在凸顯人力資源管理重要性、獲得第三方機構專業(yè)賦能的同時，更可以提升組織資源和精力的綜合利用效能。

一是提升組織戰(zhàn)略和決策的科學水平?，F(xiàn)如今，社會環(huán)境變化加快，組織管理者在制定組織戰(zhàn)略、作出決策時，不僅要面對紛繁復雜的外部環(huán)境，更需要充分考量組織內(nèi)部結(jié)構性事務，從而消耗管理者精力、影響組織戰(zhàn)略和決策的科學水平。通過人力資源服務外包，可以有效減少管理人員面對的結(jié)構性事務，同時，可以獲得第三方人力資源專業(yè)機構的戰(zhàn)略和決策建議，提升組織戰(zhàn)略制定和決策的科學水平。

二是提升組織核心競爭力。對于不同類型的組織，其核心業(yè)務不盡相同。對于大多數(shù)組織來講，人力資源管理不是其核心業(yè)務，但需要消耗組織資源和精力。此時，組織選擇將人力資源管理部分或全部職能外包，可以更加專注于自身核心業(yè)務，持續(xù)增加核心業(yè)務投入，不斷提升組織在核心業(yè)務上的市場競爭力。

三是降低人力資源管理成本。總攬人力資源管理各項職能，均需要人力、物力和財力的投入，盡管數(shù)字化人力資源管理可以在一定程度上降本增效，但數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中的投入和日常維護成本不容小覷。因此，組織借助外包模式，通過固定費用支出，借助第三方機構的專業(yè)化規(guī)模優(yōu)勢，可以將各項支出控制在一定范圍之內(nèi)，達到降低人力資源管理成本的目的。

四是優(yōu)化組織人力資源體制機制。在實踐中，對于部分中小型組織，其不具備專業(yè)的人力資源管理隊伍，往往是一位員工身兼多職維持人事部門正常運轉(zhuǎn)。因此，對于這類組織來講，通過人力資源服務外包，不僅可以借助第三方機構及時更新人力資源管理理念，更可以形成務實高效的人力資源管理制度，進一步優(yōu)化人力資源配置，激發(fā)組織發(fā)展?jié)撃堋?/p>

2.3 人力資源服務外包的類型與實施路徑

人力資源服務外包依據(jù)不同分類標準可以劃分為不同類型。例如，根據(jù)對象劃分，可以分為人的外包和職能的外包；根據(jù)外包程度劃分，可以分為部分外包和整體外包；根據(jù)外包時限劃分，可以分為戰(zhàn)略性長期外包和臨時性階段外包。

人力資源服務外包大致可以劃分為以下5個階段：一是評估組織內(nèi)外部環(huán)境，確定外包范圍和目標；二是考察第三方人力資源服務機構，對第三方外包機構專業(yè)度、與本組織契合度等進行評估，做到優(yōu)中選優(yōu)；三是達成外包合作意向，簽訂外包服務合約；四是建立常態(tài)化溝通渠道，開展戰(zhàn)略及業(yè)務日常合作；五是定期對第三方機構進行評估，并將評估結(jié)果作為續(xù)簽或更換第三方人力資源服務機構的依據(jù)。

在人力資源服務外包實施過程中，第三方外包機構的選擇是重中之重。專業(yè)的第三方人力資源服務機構往往具備成熟的服務案例、標準化的服務流程，在與其合作中往往會給組織創(chuàng)造超預期價值，更能為組織戰(zhàn)略的高效能實施提供全方位的人力資源支撐。

3 人力資源服務外包風險分析

3.1 人力資源服務外包風險成因的理論基礎

3.1.1 資源依賴理論

資源依賴理論指出，組織是資源的集合，組織發(fā)展過程的本質(zhì)是資源聚集、開發(fā)、轉(zhuǎn)化、輸出的過程，組織目標的達成度高度依賴于外部資源的供給度。當組織實施人力資源服務外包后，組織不再進行人力資源管理的內(nèi)部建設，完全或部分依賴于第三方機構。在這種情況下，一旦第三方人力資源服務機構出現(xiàn)風險，勢必影響組織發(fā)展。對于組織來講，來自人力資源服務外包的風險具有突發(fā)性和不可控性，使得組織發(fā)展的不確定因素增多，不利于其長遠發(fā)展。

3.1.2 委托代理理論

委托代理理論指出，委托方對代理方難以實施完全約束，雙方信息溝通具有不確定性和不對稱性。在人力資源服務外包業(yè)務中，委托方相對于代理方處于信息劣勢地位，使得其進一步喪失人力資源控制權，造成人力資源流動性增大、不確定性增強，從而產(chǎn)生人力資源服務外包風險。

3.1.3 交易成本理論

交易成本理論指出，當組織完成某項職能活動的成本高于市場完成這部分職能活動的成本時，便需要委托第三方機構完成該項職能活動。在人力資源服務外包業(yè)務中，組織往往存在人力資源管理專業(yè)性不足的問題，使得外包業(yè)務的機會成本和補救成本增加，可能對人力資源服務外包造成風險。

3.2 人力資源服務外包的外部風險

3.2.1 法律法規(guī)和行業(yè)標準風險

對于人力資源服務外包來講，外包方和承包方是獨立的個體，各自既獨立承擔責任，又有特定權利與義務聯(lián)系，加之我國人力資源服務外包市場起步較晚，相關法律法規(guī)有待健全，在實際操作層面存在一定法律隱患。尤其對于外包方來講，其在外包法律法規(guī)、行業(yè)標準等認知了解方面處于劣勢，易導致自身出現(xiàn)違規(guī)行為，一旦與承包方出現(xiàn)糾紛，更會直接導致經(jīng)濟利益損失。同時，由于法律法規(guī)、監(jiān)督管理機制等不健全，人力資源服務外包行業(yè)內(nèi)部存在一定亂象，這對于外包方來講同樣存在選擇風險。

3.2.2 組織文化兼容性和適用性風險

由于組織文化具有對內(nèi)的趨同性和對外的異質(zhì)性，外包戰(zhàn)略的實施必然涉及不同組織文化的協(xié)同，勢必會在思想、理念和行為方式上產(chǎn)生一定排斥。對于小型組織來講，其組織文化尚未完全形成或處于形成初期，人力資源服務外包極易受到外包機構影響，進而喪失組織自身文化特質(zhì)；對于中型組織來講，其組織文化已經(jīng)形成，在接受外包服務時，易產(chǎn)生組織文化沖突。

3.2.3 信息不對稱和信息安全風險

在實踐中，組織對第三方外包機構難以做到信息完全公開透明，這就導致人力資源服務外包機構在為組織制定人力資源服務戰(zhàn)略和方案時，難以完全適配組織需求。同時，由于人力資源服務外包其實質(zhì)是一種委托與代理關系，委托方和代理方屬于兩個利益團隊，組織通過外包希望達到成本最低、服務最優(yōu)的目的，而第三方機構則希望獲得更多利益，雙方的博弈過程也勢必會造成信息溝通的利己化。同時，人力資源核心信息往往涉及組織機密，外包機構也不止服務于一個組織，這對于組織信息安全來講同樣是重大的風險隱患。

3.3 人力資源服務外包的內(nèi)部風險

3.3.1 組織員工帶來的風險

組織采用人力資源服務外包，將會對現(xiàn)有人員結(jié)構和數(shù)量造成一定影響，員工或?qū)⒚媾R調(diào)崗、解聘等人事變動，這對組織員工來講難免產(chǎn)生一定抵觸情緒，甚至造成組織關鍵核心人才流失。另外，對于采用人員派遣形式的外包來講，其員工對組織的忠誠度、歸屬感較低，更難以充分激發(fā)員工潛能，對于組織長期發(fā)展造成不利影響。

3.3.2 成本與效益帶來的風險

人力資源服務外包對于組織來講，其成本不只是外包費用，需要組織經(jīng)過科學測算來評估組織采取人力資源服務外包的成本與收益。例如，組織內(nèi)部人力資源管理盡管需要較高的成本投入，但其比人力資源服務外包產(chǎn)生更高的效益，此時選擇人力資源服務外包對于組織來講是一種不理智行為。這就需要組織充分考量自身投入產(chǎn)出比和人力資源服務外包的投入產(chǎn)出比，而在實踐中，大多數(shù)組織在二者的投入產(chǎn)出對比上缺乏認知。

3.3.3 組織抗風險能力帶來的風險

人力資源服務外包意味著組織將人力資源管理職能全部或部分剝離出組織自運營體系，這使得組織對第三方機構依賴性增強。在機會主義和利己主義驅(qū)動下，人力資源服務外包機構的不合規(guī)行為造成的風險，或可能轉(zhuǎn)嫁到組織自身。此時，由于組織缺乏專業(yè)的人力資源人才，難以對人力資源管理風險進行識別并加以控制，使得組織抵抗風險能力降低。

4 人力資源服務外包風險的規(guī)避策略

4.1 確定人力資源服務外包的范圍和預期目標

組織是否選擇人力資源服務外包需要綜合實際需求和中長期經(jīng)營目標，需要明確由第三方外包機構承接的業(yè)務范圍，并確定預期達成的目標。對于人力資源服務部分職能外包來講，需要將人力資源服務外包的職能納入組織人力資源整體管理規(guī)劃、納入人事部門考核；對于人力資源職能整體外包來講，需要將人力資源服務外包納入組織整體戰(zhàn)略規(guī)劃、納入組織目標考核。

4.2 強化人力資源服務外包商管理

人力資源服務外包商管理包括兩部分，即外包商選擇和外包商管理。對于外包商選擇來講，要依照實際需求制定外包實施計劃，明確外包商選擇標準，確定外包商選擇名單，并對其進行一一實地考察、面對面交流，從中選擇最優(yōu)外包服務機構。值得注意的是，在選擇外包商時，不僅要考察外包商實力，更要評估外包商與組織文化、發(fā)展愿景的契合度。對于外包商管理來講，要簽訂權責明確、條款詳實的合作協(xié)議，在執(zhí)行合作協(xié)議過程中，要全過程進行監(jiān)督和控制，加強雙方信息溝通，不定期對外包商進行任務考核。

4.3 強化內(nèi)部員工溝通

對于涉及員工合同關系的外包服務，在開展外包業(yè)務前，要向組織員工說明外包的必要性和緊迫性，充分聽取員工建議，避免組織內(nèi)部出現(xiàn)錯誤言論導向、員工出現(xiàn)心理落差。在外包實施過程中，要與不同層次員工進行實時溝通，發(fā)現(xiàn)問題并及時解決。同時，組織應保證人力資源服務外包的實施不會對員工既得利益造成損害。

4.4 強化組織間文化融合

在選擇人力資源服務外包商之初，組織應對外包商的發(fā)展歷史、組織文化、管理模式等進行全面考察，以確保雙方文化理念具有較高契合度。在合作過程中，要與外包商建立常態(tài)化溝通機制，定期組織召開交流會，促進雙方更深層次了解互通，及時糾正發(fā)現(xiàn)的問題，化解潛在風險。

4.5 建立激勵約束機制

人力資源服務外包機構作為以營利為目的的組織，需要嚴格的獎懲機制進行約束和引導，使得第三方機構提供的服務內(nèi)容符合組織預期。值得注意的是，在對第三方外包機構進行管理時，應采用獎勵為主、懲罰為輔的管理措施。這既可以滿足第三方外包機構對經(jīng)濟利益的追求，更可以通過利益刺激引導其提供符合組織需求的服務，強化雙方利益共同體意識，達到共贏局面。在必要情況下，可以采用外包商持股、分紅等措施，以實現(xiàn)雙方利益捆綁，更好激勵外包商，促進雙方長期合作。值得注意的是，一旦實施重獎輕罰措施，就需要完善外包服務機構的“進入淘汰”機制，以增加第三方外包機構的危機感，驅(qū)動其為組織提供更加優(yōu)質(zhì)的服務。

需要強調(diào)的是，對外包服務機構的日常管理要以結(jié)果為導向、實施全過程管理，一旦選擇人力資源服務外包，就要適當進行放權，更要充分尊重外包機構的意見建議，避免出現(xiàn)“外行指揮內(nèi)行”的情況。只有這樣才能在保證組織目標達成的同時，持續(xù)增強彼此互信、提升雙方合作默契。

5 結(jié)語

當前，人力資源服務外包作為組織普遍采用的管理策略，對組織集中資源發(fā)展主業(yè)、培育核心競爭優(yōu)勢具有重要意義。同時，隨著第三方人力資源服務機構的服務意識和專業(yè)度不斷提升，其在組織中的地位和作用也更加凸顯。然而，我國人力資源服務外包仍處于發(fā)展起步階段，在選擇人力資源服務外包時，組織應結(jié)合自身實際充分考量其風險因素，并有針對性地采取應對措施，從而實現(xiàn)組織的高質(zhì)量發(fā)展，在競爭日趨加劇的當下始終處于領先地位。

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