前瞻思維

別再“封印”中層經(jīng)理 的潛能 20

比爾·沙寧格（Bill Schaninger）

布賴恩·漢考克（Bryan Hancock）

埃米莉·菲爾德（Emily Field）

中層經(jīng)理的作用非常關(guān)鍵，他們一端聯(lián)系著一線員工，另一端是制定公司方向性戰(zhàn)略的高管。一線員工身心是否健康、工作體驗是否滿意，中層經(jīng)理都是最大的影響因素。未來的中層經(jīng)理更應(yīng)該幫助企業(yè)凝聚員工，在人才招聘和留用上發(fā)揮更大的作用。要實現(xiàn)這個目標，需要企業(yè)對現(xiàn)有的體系做一次徹底的變革，建議采取以下5個管理動作。

大幅削減行政事務(wù) 中層經(jīng)理平均每周要花一天時間來處理行政事務(wù)。如果要從中層經(jīng)理處收獲真正的商業(yè)價值，高管必須把這些行政事務(wù)從中層經(jīng)理的工作職責中剔除，讓他們把重點放在人的管理上。削減行政事務(wù)可以通過采用自動化，或?qū)⑷蝿?wù)轉(zhuǎn)給其他人員，或干脆取消。

為業(yè)績優(yōu)秀者創(chuàng)造新的職業(yè)通道 成為一個優(yōu)秀經(jīng)理人需要特定的技能，培訓(xùn)可以幫助公司培養(yǎng)出更優(yōu)秀的經(jīng)理人，但前提是公司和高管要有意愿投入資源做培訓(xùn)。

給中層經(jīng)理自由度、靈活性和信任 高層領(lǐng)導(dǎo)必須克制住想自上而下管控團隊的沖動。相反，他們應(yīng)該相信中層經(jīng)理，放手讓他們制定自己部門的發(fā)展策略和操作流程。

對中層經(jīng)理予以提拔和獎勵 提拔并不是獎勵中層經(jīng)理的唯一辦法。給他們加薪，賦予他們更多的自主性，在他們?nèi)〉贸煽兒笫谟枰欢s譽稱號，這些都是行之有效的辦法。

讓中層管理崗位更具吸引力 讓資歷最好，最受大家重視的員工擔任中層經(jīng)理，然后為他們提供培訓(xùn)和獎勵。高層領(lǐng)導(dǎo)越肯花心思去理解員工的個人目標和價值觀，員工就越能夠在高管的支持下為實現(xiàn)公司總體目標發(fā)揮積極作用。

新消費

大佬們?yōu)楹午娗檗r(nóng)業(yè)生意 26

考拉是只鹿

許多大佬都對農(nóng)業(yè)保有一種情愫。

2013年，聯(lián)想推出了著名農(nóng)業(yè)品牌“佳沃”；2009年，網(wǎng)易CEO丁磊官宣養(yǎng)豬，起名“網(wǎng)易味央”；2021年，俞敏洪將新東方轉(zhuǎn)型后的目標同樣瞄準了以農(nóng)產(chǎn)品為主打的東方甄選；2023年，華為推出“華為智慧養(yǎng)豬解決方案”；2023年，螞蟻集團前CEO、前阿里合伙人胡曉明宣布，籌備了兩年之久的新農(nóng)業(yè)品牌“一米八”農(nóng)業(yè)科技公司正式成立。

民以食為天，對于一個擁有16億人口的大國來說，“把飯吃好”總是一個剛需。但農(nóng)業(yè)是一門好生意嗎？

從當前情況來看，大佬們想要的都是以高端的故事俘獲高端消費客群。他們?yōu)楦髯缘霓r(nóng)產(chǎn)品定了一個響亮的品牌，以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品輸出給消費者。

例如，網(wǎng)易的太湖黑豬，出欄時間普遍在300天以上，而普通豬的出欄時間約在5～8個月。網(wǎng)易豬還采用了谷蔬飼養(yǎng)，飼料中不添加抗生素。

“一米八”將成熟的“充氧鎖鮮”技術(shù)用在貽貝全冷鏈運輸；每一立方米水體只飼養(yǎng)約3條南麂大黃魚，讓人工飼養(yǎng)的大黃魚口感更接近野生大黃魚。

然而，更多消費者在剛需價格和升級消費之間選擇了前者。“可以，但沒有必要”成了大多數(shù)老百姓在當下對貴價農(nóng)產(chǎn)品的態(tài)度。

一方面，人們的確想要追求更高品質(zhì)的飲食；另一方面，消費者又害怕遭遇農(nóng)產(chǎn)品刺客，付出不應(yīng)有的成本。最貴的，消費者未必認為最好吃，也未必就代表營養(yǎng)價值更高。

當產(chǎn)品品質(zhì)勝負難料之時，品牌的勝負手將取決于渠道端的開拓。因為終端的銷量不僅將決定增效，規(guī)模效應(yīng)也將在降本這件事上起到至關(guān)重要的作用。

在降本增效這件事上，大集團的優(yōu)勢顯得格外突出，而這或許也正是馬云的底氣所在。阿里打通了漁業(yè)的整個供應(yīng)鏈線路，就實現(xiàn)了“沒有中間商賺差價”，能以更親民的價格供應(yīng)高端產(chǎn)品，從而打造出高品質(zhì)性價比。

當人們還在為售價和品質(zhì)之間的天平猶豫不決時，企業(yè)只能做時間的朋友，等待足夠的消費者教育后，市場能做出正反饋。而在此之前，一方面抓緊歷練產(chǎn)品和供應(yīng)鏈，另一方面盡可能降低成本，以更有吸引力的價格贏得消費者心智。

新消費

二線奢侈品開始自砍一刀 32

考拉是只鹿

從來只顧得上漲價的奢侈品居然開啟了自降身價模式。

近日，Burberry已將其中號Knight手袋價格下調(diào)了22%，YSL也降低了美國門店中暢銷的LOULOU包袋大部分尺寸的價格。

Burberry的降價行為實打?qū)嵉卮蛄俗约旱哪?。此前，它的新款包袋價格平均比舊款提高了58%。一會兒漲價，一會兒又降價。這擺明了是要拔高品牌調(diào)性，但消費者普遍不買賬。

降價在任何時候?qū)ι莩奁穪碚f，都是一件極度困難的事。

這里的“難”是層層遞進的。第一步的難在于，一旦降價，以后想要再漲價就會變得異常困難；第二步的難在于，降價會極大程度稀釋奢侈品自身的調(diào)性；而第三步的難在于，就算真降價了，消費者仍然不感冒。

二線奢侈品是一個尷尬的存在。有財力買得起的人基本都會選擇一線奢侈品，后面就出現(xiàn)了消費斷層，用戶黏性低。

不過，一線競爭者同樣也感受到深深的寒意。LVMH、愛馬仕等奢侈品集團精品（手表珠寶&皮具服飾）亞太/中國區(qū)2024Q1增速普遍轉(zhuǎn)負。愛馬仕和LV的策略是以不變應(yīng)萬變：不變的漲價、不變的稀缺。只要自身的內(nèi)核夠穩(wěn)，不論環(huán)境如何變化，勝算在任何情況下都會大一些。

新消費

相親角，年輕人愛去的新景點 38

錢洛瀅

相親角不再只是父母為子女尋找配偶的傳統(tǒng)場所，已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)槟贻p人社交的新“景點”。

隨著抖音、B站、小紅書等社交平臺網(wǎng)紅博主的推動，相親角吸引了許多年輕人前來打卡，他們帶著好奇和批判的心態(tài)，審視著那些公開展示的相親簡歷。

據(jù)艾媒咨詢的報告，中國互聯(lián)網(wǎng)婚戀交友行業(yè)的市場規(guī)模持續(xù)增長，單身人口已超過2.4億，互聯(lián)網(wǎng)婚戀交友用戶突破3，000萬。這表明，年輕人仍然渴望尋找伴侶，相親角只是眾多渠道之一。

與此同時，線上交友平臺和“賽博紅娘”的興起，為年輕人提供了更多選擇。這些平臺通過大數(shù)據(jù)和AI技術(shù)提高配對效率，同時也提供心理咨詢和親密關(guān)系問題咨詢等服務(wù)，以滿足年輕人對個性化和深層次需求的關(guān)注。

新興的交友平臺和紅娘服務(wù)，強調(diào)真誠和深層次的人際交流，反對僅通過標簽和效率進行篩選。這種服務(wù)理念與傳統(tǒng)的婚戀網(wǎng)站形成對比，后者更側(cè)重于技術(shù)匹配和曝光機會。

盡管年輕人對婚姻的態(tài)度在變化，但對親密關(guān)系和愛的需求并未減少。相親，作為認識潛在伴侶的一種方式，將繼續(xù)是一個活躍的社交領(lǐng)域。隨著年輕人對婚戀服務(wù)的需求變得更加多樣化和個性化，相親角和交友平臺也在不斷適應(yīng)和創(chuàng)新，以滿足這些需求。

案例復(fù)盤

安踏集團：戰(zhàn)略引領(lǐng)下的 數(shù)字化轉(zhuǎn)型 44

周宏騏 陳賦明

如今，安踏集團早已不是30多年前的那個小生產(chǎn)廠，而是在中國和全球核心運營15個品牌，其中包括專注于專業(yè)運動的安踏品牌、專注于時尚運動的斐樂品牌，以及專注于戶外運動的迪桑特和可隆品牌，2023年集團營收623.56億元，在國內(nèi)體育用品市場繼續(xù)穩(wěn)坐第一，徹底改變了海外品牌霸天下的市場格局。

作為一家貫穿設(shè)計、開發(fā)、制造、營銷、零售全價值鏈的多品牌體育用品企業(yè)，安踏集團的成長和超越離不開經(jīng)濟、社會、產(chǎn)業(yè)、市場等外部因素的推動，更少不了企業(yè)自身對發(fā)展戰(zhàn)略、運營管理、技術(shù)創(chuàng)新等方面的正確把握，其中，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的實施無疑起到了非常重要的助推作用。

數(shù)字化是為公司戰(zhàn)略服務(wù)的

安踏集團首席運營官陳科指出，在安踏集團的數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，公司戰(zhàn)略一直起著引領(lǐng)作用。反過來說，數(shù)字化轉(zhuǎn)型要服務(wù)、支撐公司的整體戰(zhàn)略。同時，數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是簡單的技術(shù)問題或業(yè)務(wù)問題，必須提高到戰(zhàn)略高度，再談戰(zhàn)術(shù)層面的問題才有價值。所以，在公司不同的發(fā)展階段，伴隨公司戰(zhàn)略的更新和升級，數(shù)字化轉(zhuǎn)型也要相應(yīng)地更新和升級自己的戰(zhàn)略。

無論是最初的體系化建設(shè)、中間階段的信息化建設(shè)，還是如今的數(shù)字化建設(shè)，安踏的數(shù)字化歷程始終有一個清晰的目標——緊隨公司戰(zhàn)略，服務(wù)公司戰(zhàn)略。有了這個目標，數(shù)字化轉(zhuǎn)型才會有方向，有抓手，也才能創(chuàng)造出應(yīng)有的價值。

邁向數(shù)字化的“深水區(qū)”

到今天，從商品研發(fā)、生產(chǎn)供應(yīng)到會員營銷、全域零售整條業(yè)務(wù)價值鏈上，安踏的數(shù)字化發(fā)展整體處于行業(yè)領(lǐng)先。安踏數(shù)字化引領(lǐng)了體育用品行業(yè)，讓本行業(yè)乃至更大的鞋服行業(yè)看到了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的可能路徑和方向。透過安踏至今為止的數(shù)字化實踐，我們也可以看到鞋服行業(yè)的數(shù)字化需要進一步邁向“深水區(qū)”。

第一，有了完善的數(shù)字化系統(tǒng)，沉淀了大量的底層數(shù)據(jù)后，下一步就要基于業(yè)務(wù)場景開發(fā)數(shù)據(jù)產(chǎn)品和應(yīng)用，讓數(shù)據(jù)資產(chǎn)真正為業(yè)務(wù)創(chuàng)造降本增效的價值。

第二，利用數(shù)字化深度連接和交互全域用戶，從而做到對消費者的深刻洞察，了解消費者的真實需求，這樣才能真正做到人貨場的精準匹配，以及會員營銷的精準觸達和高效轉(zhuǎn)化。

第三，建設(shè)商品端的全流程數(shù)字化，使商品從企劃開始，到訂貨、生產(chǎn)、門店鋪貨，都能做到在線化和數(shù)據(jù)化。同時，建立完善的商品標簽體系，通過數(shù)字建模，實現(xiàn)商品與銷售區(qū)域、目標消費者、零售門店的動態(tài)精準匹配。

第四，連通上下游系統(tǒng)，實現(xiàn)更智能的柔性化生產(chǎn)，從而更快、更好地滿足用戶需求。

案例復(fù)盤

OPPO：打造深度本地化的 全球化企業(yè) 58

李 偉 孟繁怡

從2009年進入東南亞，到2018年踏上歐洲，再到2020年登陸拉美，10余年間，OPPO已進入60多個國家和地區(qū)，海外銷售占比超60%，并實現(xiàn)了全球生產(chǎn)、全球研發(fā)。

在“術(shù)”的層面，OPPO全球化發(fā)展能為正在或有意拓展海外業(yè)務(wù)的企業(yè)提供以下經(jīng)驗。其一，在市場選擇上，先進入“距離”中國近，又與國內(nèi)成熟商業(yè)模式相適的市場。這有助于企業(yè)從原有的核心競爭力中獲取更大的回報，提升首戰(zhàn)即勝的概率。其二，在進入模式上，充分利用已有的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，特別是內(nèi)部關(guān)系，同時需要因地制宜，當已有的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系和經(jīng)驗等與當?shù)厥袌霾⒉幌嗯鋾r，積極引入新資源和能力。其三，在經(jīng)營管理上，本地化不是設(shè)立一個機構(gòu)，而是要敢于對當?shù)剡M行人才和資金投入。

在“道”的層面，OPPO的認知與實踐也能為謀求全球化發(fā)展的企業(yè)提供啟發(fā)。其一，回歸事物的本源。無論在哪個市場，想要獲得認同，都需要為消費者、渠道商、員工、政府等利益相關(guān)者提供價值。其二，做正確的事情。OPPO堅持從用戶角度出發(fā)做產(chǎn)品，以真實需求為原點，不為了差異化而差異化，與代理商、渠道商一道不“卷”價格，通過提供消費者樂于為之付費的產(chǎn)品體驗，提升用戶價值，謀求長遠發(fā)展。其三，堅持長線思維。收割短期紅利，抑或是立足長期發(fā)展，會讓企業(yè)的投入與產(chǎn)出有很大不同。OPPO從運營本地化的長期目標倒推行為決策，自建工廠保障產(chǎn)品質(zhì)量，自掏腰包為經(jīng)銷商提供門店方案和人員，自建售后服務(wù)中心提升用戶體驗，直接雇用員工提升其能動性和滿意度。

智能商業(yè)

小鵝通：與客戶共創(chuàng)數(shù)字服務(wù) 70

周文輝 鄧杰彬

經(jīng)過8年發(fā)展，2016年創(chuàng)立的小鵝通已經(jīng)成長為一家以知識產(chǎn)品與用戶服務(wù)為核心的技術(shù)服務(wù)商，累計終端用戶8.2億，平臺客戶創(chuàng)造的知識產(chǎn)品累計4，226萬個，全年平臺累計直播256萬場。

小鵝通是如何一步一步成長壯大的？它采用了什么樣的機制使自己在激烈競爭中保持優(yōu)勢？本文梳理了小鵝通在成長過程中逐步建立起來的企業(yè)-客戶共創(chuàng)、客戶-客戶共創(chuàng)兩大共創(chuàng)機制，為數(shù)字創(chuàng)業(yè)者提供借鑒。

企業(yè)-客戶共創(chuàng)：立足市場

創(chuàng)業(yè)9個月，做了7個外包項目，花光了在騰訊工作攢下的300萬元創(chuàng)業(yè)資金后，小鵝通團隊瀕臨失敗。這時候，吳曉波找到他們，讓他們幫助升級其正在運營的知識付費賬號“吳曉波頻道”。此舉讓小鵝通團隊開始有了方向感。

但是，小鵝通平臺到底應(yīng)該開發(fā)什么功能？小鵝通團隊決定將話語權(quán)交給客戶?？蛻粝忍岢鲂枨?，小鵝通開發(fā)出1.0版本，然后收集客戶對這個版本的反饋。如果客戶反應(yīng)不積極，說明這個版本所對應(yīng)的需求是偽需求；如果客戶反應(yīng)很積極，并提出了更多需求，說明小鵝通找準了客戶的需求。然后，根據(jù)客戶的反饋，對功能不斷進行迭代升級。

企業(yè)-客戶共創(chuàng)機制讓小鵝通解決了創(chuàng)業(yè)初期面臨的不少瓶頸。為了進一步加強與客戶共創(chuàng)的文化，小鵝通建立了多樣的共創(chuàng)平臺來收集客戶意見，比如400電話熱線、微信客戶群、“來給鮑春健提需求”直播節(jié)目等。

客戶-客戶共創(chuàng)：優(yōu)化體驗

隨著小鵝通各類客戶群體的不斷擴大，有客戶提出自己最大的難點是不知道怎么用小鵝通做運營。于是，小鵝通又開設(shè)了一檔對話直播節(jié)目，邀請在小鵝通平臺上成功創(chuàng)業(yè)的客戶到直播間，聊產(chǎn)品運營、店鋪經(jīng)營，讓客戶來幫助客戶，由此形成客戶-客戶共創(chuàng)機制。

雖然對話節(jié)目讓更多客戶了解了如何在小鵝通平臺上運營知識店鋪，但不少客戶仍需要銷售團隊多次溝通后才會去使用小鵝通。背后的原因在于，他們不知道如何實際操作小鵝通，也不了解知識變現(xiàn)的內(nèi)涵。

對此，小鵝通開設(shè)了售前訓(xùn)練營，邀請成功創(chuàng)業(yè)的客戶給那些處于猶豫中的潛在客戶講解什么是知識變現(xiàn)、什么是小鵝通平臺。同時，還開設(shè)了售后訓(xùn)練營，以老帶新的方式解決客戶實操問題。

小鵝通通過建立起企業(yè)與客戶共創(chuàng)、客戶與客戶共創(chuàng)兩大共創(chuàng)機制，助力其知識付費平臺在創(chuàng)立8年來一直保持快速迭代，不斷擴大規(guī)模，贏得客戶和用戶持久的忠誠和黏性。

智能商業(yè)

AI營銷何時見回報 76

克里斯蒂娜·穆爾曼（Christine Moorman）

科琳·希基（Colleen Hickey）

為了深入了解AI在營銷領(lǐng)域的部署及其回報情況，《首席營銷官調(diào)查》抽樣訪談了316家營利性美國公司的營銷負責人，據(jù)其報告稱，AI應(yīng)用在三個關(guān)鍵領(lǐng)域取得了顯著成效：銷售生產(chǎn)力提高6.2%、顧客滿意度提升7%，營銷管理費用則減少了7.2%。

通過調(diào)查，我們還發(fā)現(xiàn)，AI投資的回報因AI工具引入時間、公司所處數(shù)字化轉(zhuǎn)型階段及其AI試驗水平的不同而各異。

AI的引入時間與回報關(guān)系 調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)組織在營銷工作中引入AI的歷史并不長。60.4%的公司在營銷中使用AI的時間不足一年，17.9%的公司使用了一年，18.7%的公司使用了兩到五年，只有2.9%的公司使用AI超過五年。

在公司部署AI模型從不足一年到滿一年的過程中，AI帶來回報的增速會加快。然后，AI的回報在第二年到第五年間減弱，并在五年后再次加速提升。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型階段與AI回報的關(guān)系 AI投資回報曲線隨時間推移呈現(xiàn)非線性變化。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的起步期實現(xiàn)小幅回報，然后在發(fā)展期（隨著銷售生產(chǎn)力和顧客滿意度的提高）回報翻倍。這些回報在公司進入整合期時會減少，而在建制期/成型期達到最高水平。

試驗推動AI取得成功 數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的一個驅(qū)動因素是采用試驗的方法。大多數(shù)公司對試驗的使用率僅處于中等水平，而報告稱至少有一半時間用于試驗的公司，在銷售生產(chǎn)力、顧客滿意度和營銷管理成本方面的AI回報最高。

專 題

日本企業(yè)如何玩轉(zhuǎn)銀發(fā)經(jīng)濟 82

李 佳 王 岳

2023年末，中國65歲及以上占全國總?cè)丝?5.4%，已進入中度老齡化。老齡人口的快速增長，必然會帶來老齡用品、老齡服務(wù)等消費需求的一系列變化。圍繞這些消費需求的變化，企業(yè)不僅可以結(jié)合自身的業(yè)務(wù)優(yōu)勢，將老齡群體拓展為新用戶，還可以針對老齡群體的需求開發(fā)新產(chǎn)品和新服務(wù)。在這方面，老齡化程度最高的日本可以給我們很多啟發(fā)。

新宿京王百貨：對老齡群體再細分 走進京王百貨，更加寬敞的通道、沒有高低落差的柜位、大字號的價格標簽、每層樓都有的休息座椅和飲水機、配置扶手的衛(wèi)生間、高度相對低矮的洗手臺、速度更慢的電梯……京王百貨處處體現(xiàn)著對老齡群體的關(guān)注。京王百貨每年70%以上的銷售額都是由50歲以上的消費者所貢獻的。

永旺葛西G.G Mall：針對老齡群體做社群化運營 G.G Mall稱自己的設(shè)計理念是“一切從老齡群體出發(fā)”，要把老齡群體想做的事都搬進商場。針對起床早的老齡者，這里從早上7點就開始營業(yè)。針對想鍛煉的老齡者，這里每天早上都有免費的健身操課程。針對有能力或認知障礙的老齡者，這里有免費班車接送，還有可以提供康復(fù)性物理治療和認知癥輔助治療的康復(fù)中心。憑借這種高黏度的社群化運營，G.G Mall的月客流量達到15萬人，老齡群體的日均停留時間達到3小時。

超市與便利屋：融入老齡群體生活 日本的各家超市，針對老齡群體也是做足了功夫。賣場提供經(jīng)過專門設(shè)計與改良的購物車，車筐更淺，車體更輕。貨架標示清楚，高度適宜，顧客不需要彎腰或踮腳就能取到商品，還設(shè)有放大鏡。商品以小包裝和輕包裝為主，便于搬運。價格標簽以大字為主，容易辨認。憑借無微不至的周到考慮，日本的超市將自己打造成了老齡群體的購物勝地。

健身俱樂部Curves：從移開鏡子開始 日本健身俱樂部Curves只為中老年女性服務(wù)。健身房里沒有鏡子，以避免客戶因為照鏡子而不自信。它不設(shè)私教課，主打一個叫作“環(huán)形30分鐘”的集體健身項目，會員只需在每臺器械上全力以赴運動30秒，并穿插混合型恢復(fù)運動即可。這套運動難度低，對健身基礎(chǔ)的要求是0，用戶不僅可以在30分鐘內(nèi)完成運動項目，而且可以達到運動1.5小時消耗的熱量值。

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為何不該私藏得力干將 90

JR·凱勒（JR Keller）

凱瑟琳·德盧戈斯（Kathryn Dlugos）

私藏內(nèi)部人才，是指管理者阻止下屬在組織中其他部門尋找工作機會的一系列行為。在最近的一項研究中，75%的管理者坦承自己私藏了人才。

管理者的私藏行為五花八門。其中某些行為的目的是壓低超級明星在組織其他部門的知名度。例如，管理者可能會選擇不讓員工接觸到引人矚目的發(fā)展機會或工作任務(wù)，在績效考核會議、內(nèi)部人才評估和繼任計劃談話中不替下屬美言，更直接的做法是阻止員工升職。

一家美國公司的3，000多位管理者發(fā)布了大約1萬個空缺職位，收到近10萬份內(nèi)部求職申請。我們在研究這些申請后發(fā)現(xiàn)，那些提拔下屬比率較高的管理者，當其團隊中出現(xiàn)職位空缺時，他們收到的內(nèi)部申請要多得多。如果管理者未能支持下屬升職，他們的團隊就很難吸引到人才。

因此，對于管理者而言，私藏人才雖然短期內(nèi)貌似好處多多，但從長遠來看是得不償失的。私藏人才的管理者最終會失去這些人才，這通常是因為員工可能會干脆棄組織而去。甚至在尚未離職的時候，這些員工的工作效率可能也會大打折扣，因為他們已經(jīng)沒有了動力，加之還要利用工作時間另謀出路。

大多數(shù)情況下，員工會通過傳統(tǒng)的閑聊方式獲取一些小道消息，從中了解哪些管理者更善于讓下屬升職，并根據(jù)自己的興趣做出合適的選擇。

私藏人才還可能會給組織帶來極其高昂的成本。有些公司為了給員工提供職業(yè)發(fā)展機會而創(chuàng)建內(nèi)部人才市場。當管理者私藏人才時，就限制了員工在這些市場中流動的自由度，因此他們?yōu)閯?chuàng)建市場而投入的財務(wù)和技術(shù)成本也無法獲得高額回報。內(nèi)部人才流動不足會扼殺突破性創(chuàng)新，因為激發(fā)此類創(chuàng)新的往往就是跨職能和業(yè)務(wù)部門的流動。關(guān)鍵職位空缺需要更長時間才能填補得上，因為現(xiàn)在招聘人才的管理者不得不將目光投向公司外部，從而導(dǎo)致招聘成本飆升。

我們鼓勵管理者在投入時間和精力為下屬提供發(fā)展和升職機會，提高他們的知名度并幫助他們建立內(nèi)部人脈時，將這些付出不僅視為對其下屬未來的投資，也是對他們自己未來的投資。

SMR專刊

慎當“傳聲筒” 96

戴維·霍利斯（David Hollis）

亞歷克斯·賴特（Alex Wright）

代人發(fā)聲，又稱“管理腹語術(shù)”，是組織中一種常見的做法。

“老板必須在下班前看到結(jié)果”“董事會需要立即得到答復(fù)”，通過發(fā)表諸如此類聲明來拉“外援”的做法司空見慣。但是管理者若過分依賴這種方法，則通常表明：管理者要么可行使的自主權(quán)太少，不得不借用他人的話來表達，要么就是組織里腹語術(shù)的習(xí)慣已經(jīng)根深蒂固。在這種代人發(fā)聲的文化中，責任永遠被推卸給旁人，沒有人愿意承擔決策權(quán)。

管理者不僅要對管理腹語術(shù)有一定的認識，還需要培養(yǎng)出避免過于頻繁和不必要地扮演“傳聲筒”角色的技能，以便在同事、客戶和其他合作伙伴面前樹立和維護自身威信。我們建議采取以下三種做法來培養(yǎng)上述技能。

1.質(zhì)疑自己的傳聲究竟是否必要，還是說已經(jīng)形成習(xí)慣 舉例來說，如果你需要表達“總部要求……”，那么在傳話之前，不妨多問自己一句：這究竟是總部的要求，還是你為了讓發(fā)言更具分量而使出的某種手段？在后一種情況下，你可以考慮能否以自身觀點來平衡傳聲行為（譬如，“我知道這是總部最關(guān)心的事情，但是……”）。

2.了解你的聽眾 在代表他人向資深同事傳聲時，請注意自我檢查。如果你覺得自己是一個可以信賴的人，那就沒有必要依賴另外一個聲音來增加額外分量。此外，你還需要展現(xiàn)出原創(chuàng)性思維和主動承擔責任的愿望。

3.確認自己最常進行傳聲的場合 例如，你是否傾向于在重要會議上這樣做，以體現(xiàn)個人影響力？或者，最后期限臨近等壓力的存在，引發(fā)了你的傳聲行為？明智而非被動地傳聲，會讓別人對你的看法大不相同。

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成功的線下零售商做對了什么 102

羅布·安杰爾（Rob Angell）

過去十年，許多線下零售商都一直在掙扎圖存，一大批零售企業(yè)紛紛倒下。盡管滿耳唱衰之聲，一些零售商還是嘗試做出變革，設(shè)法提供線上渠道不易復(fù)制的價值，營造更令人難忘的店內(nèi)購物體驗，回報那些不辭辛勞到店購物的顧客。

以下五種策略（縮寫為STORE）有助于線下零售商吸引更多顧客。

S： 融入親歷型感官（Sensory）體驗 光顧實體零售店的購物者渴望獲得豐富而全面的感官體驗。零售商要想方設(shè)法在門店環(huán)境中綜合融入觸覺、嗅覺和聽覺信息，提升整體購物體驗。

T：講述（Tell）和推進品牌故事 品牌故事是建立聯(lián)系、激發(fā)情感的強大工具。零售業(yè)也可以像劇院一樣，通過有效傳達信息來吸引和打動受眾。方法包括展現(xiàn)公司傳統(tǒng)（例如創(chuàng)始人的照片或故事），或者采取更有創(chuàng)意的策略，綜合利用店內(nèi)空間來譜寫相關(guān)產(chǎn)品的獨特故事。

O：用獨創(chuàng)（Original）的激勵措施獎勵顧客 零售商要想為門店吸引更大客流，必須潛心思索如何激勵顧客。一種策略是提供僅限門店銷售的商品。要尋找有別于線上渠道可以輕易提供的激勵措施。

R：逐漸揭示（Reveal）商品，制造懸念 人們購物不僅是出于實用的目的，而且是為了精神上的愉悅。作為娛樂性質(zhì)的“商場行獵”給購物者帶來了快樂和尋求刺激的動機。游戲化策略變得越來越流行。

E：構(gòu)筑逃避現(xiàn)實（Escapism）之門 根據(jù)Total Retail的一項研究，43%的購物者表示愿意在提供沉浸式體驗的商店內(nèi)消費更多。零售商可以策劃基于想象力的體驗，讓購物者有機會逃離實體店的環(huán)境局限。這種逃離可能是地理意義上的，也可能以幻想為重點，或者僅僅是觸發(fā)內(nèi)心的記憶。

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找出組織中的關(guān)鍵崗位 108

鮑里斯·格魯斯伯格（Boris Groysberg）

埃里克·林（Eric Lin）

阿比吉特·奈克（Abhijit Naik）

薩沙·施密特（Sascha L. Schmidt）

只有給最關(guān)鍵的崗位配備優(yōu)秀的人，人才才能成為競爭優(yōu)勢。通過分析數(shù)據(jù)，我們可以清楚地看出哪些員工是明星員工，哪些職位對企業(yè)業(yè)績的貢獻最大，同時也能發(fā)現(xiàn)那些在團隊中默默付出的人才。

以足球為例。關(guān)于球場上踢哪個位置最有價值，一直存在很多爭議。有人認為是前鋒，也有人覺得是中后衛(wèi)、守門員、中場球員或主教練。我們分析了德甲足球聯(lián)賽五年的數(shù)據(jù)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)防守球員和守門員是贏得比賽的關(guān)鍵。雖然后衛(wèi)可能沒有得到那么多球迷的崇拜，但數(shù)據(jù)顯示，他們是贏得比賽的最關(guān)鍵人物。

這種分析適用于所有行業(yè)。每個組織或職能部門都有可能存在價值被低估的角色。雖然拿下客戶的是銷售團隊，但可能是服務(wù)部門讓這個客戶每年續(xù)約。

通過將績效和人力資源數(shù)據(jù)結(jié)合起來，可以對企業(yè)應(yīng)用類似的分析方法：首先，按地點、角色和時間收集能標記員工的數(shù)據(jù)；其次，一定要了解那些能影響結(jié)果但與人員配置無關(guān)的背景因素，以便將個人對結(jié)果的影響與環(huán)境因素分開：第三，收集該單位的績效結(jié)果數(shù)據(jù)。

領(lǐng)導(dǎo)者可以借鑒足球領(lǐng)域的做法，做到以下幾點。

1.在招聘、培養(yǎng)和留住人才時，應(yīng)當了解哪些是關(guān)鍵角色，并由此決定關(guān)注和投資的方向。

2.盡可能使用數(shù)據(jù)并進行相關(guān)投資，使其具有參考價值。在人們的工作方式和工作地點上引入一些差異化的做法，可以讓人們對哪些角色可以提升績效產(chǎn)生全新的認識。

3.根據(jù)關(guān)鍵技能進行人才的聘用和培養(yǎng)。

4.調(diào)整制度和結(jié)構(gòu)，支持關(guān)鍵崗位上的優(yōu)秀員工發(fā)揮優(yōu)勢。

5.認識到領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵作用。

SMR專刊

面對不道德行為，員工 為何沉默 114

安托萬·費雷爾（Antoine Ferrère）

克里斯·賴德（Chris Rider）

巴伊巴·雷內(nèi)爾特（Baiba Renerte）

埃米·埃德蒙森（Amy C. Edmondson）

組織應(yīng)當如何鼓勵人們對違反道德的行為直言不諱？為什么當別的員工在反映不當行為時，有些人卻選擇三緘其口？研究表明，要鼓勵員工舉報不當和不道德行為，心理安全至關(guān)重要。

缺乏心理安全感的人不太可能通過某些渠道反映不道德行為的問題，而有心理安全感的人最有可能反映一些他們觀察到的不當行為。

除了正式的舉報渠道，員工常常在第一時間向部門經(jīng)理反映不道德的行為。事實上，在舉報不道德行為的員工中，有80%的人是向部門經(jīng)理舉報的。這表明領(lǐng)導(dǎo)者很重要，他們讓那些選擇直言不諱的員工感覺到自己的做法得到了支持，自己的聲音得到了重視。

研究還顯示，心理安全的缺失有可能是員工目睹不道德行為的結(jié)果。一個人看到的不道德行為越多，他們越有可能產(chǎn)生心理上的不安全感。人們在缺乏道德氛圍的環(huán)境里最不愿意暢所欲言，而此時我們卻最需要他們這么做。為打破這一死循環(huán)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須想辦法讓員工敢于直言。他們應(yīng)該鼓勵員工參與道德行為，培養(yǎng)員工對道德規(guī)范的關(guān)注，實現(xiàn)組織的公正性，明確組織對員工的期望。

為了讓員工有更強的心理安全感，公司應(yīng)指導(dǎo)并授權(quán)部門經(jīng)理營造討論道德問題的安全空間，并幫助他們在出現(xiàn)此類問題時以合適的方法應(yīng)對。與此同時，建議人力資源部門和道德、風(fēng)險及合規(guī)部門在打造組織道德文化和績效文化方面展開合作。