中層經(jīng)理歷來在組織內(nèi)扮演關鍵角色，他們是高管層和一線員工的聯(lián)系紐帶?？墒侨缃衲闳柶髽I(yè)高管，如何評價中層經(jīng)理的作用，他們很少會對后者充分肯定。這是怎么回事？

對中層經(jīng)理的看法由褒到貶的轉(zhuǎn)折點發(fā)生在20世紀90年代初期。當時人們把許多公司出現(xiàn)的機構(gòu)膨脹歸咎于中層經(jīng)理劇增。從此這個觀點一直為眾人所接受。于是中層經(jīng)理數(shù)量難有增長，組織內(nèi)部似乎有了一個“永凍層”，這用來指那些拒絕成長的部門經(jīng)理。在某些企業(yè)，中層經(jīng)理索性被撤除。

然而當新冠疫情來襲，人們突然開始質(zhì)疑這一思維方式。因為在很短時間內(nèi)，企業(yè)從傳統(tǒng)辦公轉(zhuǎn)為遠程辦公和線上線下結(jié)合辦公，這一轉(zhuǎn)變讓企業(yè)領導認識到，中層經(jīng)理是他們與一線員工之間必不可少的聯(lián)系紐帶，人的管理變得比以往任何時候都更重要。中層經(jīng)理能夠為企業(yè)增加利潤，一線員工身心是否健康、工作體驗是否滿意，中層經(jīng)理都是最大的影響因素。但中層經(jīng)理需要適當?shù)墓ぞ摺⑴嘤柡妥灾鳈鄟碛行У芈男凶约旱穆氊?。企業(yè)領導需要確保中層經(jīng)理在今天多變的環(huán)境下做出積極貢獻，幫助企業(yè)實現(xiàn)成長。

危機的產(chǎn)生

中層經(jīng)理如今的狀況由四個方面的因素所決定：組織變革、工作效率的提升、遠程工作方式以及人才管理。

近些年來我們看到許多企業(yè)依靠不斷壓縮管理層級，提高行動速度，從而做大規(guī)模，但結(jié)果是沒人負責帶團隊和培養(yǎng)新人。高速成長的公司不會去考慮經(jīng)理人需要什么，也從不去想如何構(gòu)建經(jīng)理人這個角色。與此同時，那些原本結(jié)構(gòu)更成熟的企業(yè)變得越來越僵化官僚，沒有發(fā)揮出靈活管理人才的作用。結(jié)果，員工勞累不堪，可還是無法人盡其用，他們通常要承擔全能型的任務。除了他們，這些任務在公司里沒人愿意觸碰，也沒人有能力解決，因此也不指望有人來幫忙。

說到底，現(xiàn)在的中層經(jīng)理沒有得到正確利用，所以他們沒有時間對人進行管理。我們的研究表明，中層經(jīng)理有四分之三的時間是忙于自己的工作任務，而不是管理團隊。一方面他們要擔負行政類工作，并做出個人貢獻，另一方面公司對他們管理團隊有更高的期待，因此有超過40%的中層經(jīng)理感覺到力不從心。相比其他層級，這一比例偏高。難怪許多中層經(jīng)理開始重新思考工作定位：因為他們所擔負的職責較多，彼此之間又無關聯(lián)，重壓之下，他們無法創(chuàng)造真正的個人價值。

中層經(jīng)理的核心作用

中層經(jīng)理實際上承擔了一整套領導和教練職責，但許多人對此未曾留意。中層經(jīng)理的作用非常關鍵，他們一端聯(lián)系著一線員工，另一端是制定公司方向性戰(zhàn)略的高管。中層經(jīng)理需要時時刻刻指導團隊成員，他們必須做到把公司高層戰(zhàn)略目標和團隊的日常工作相結(jié)合，這一職責的重要性不言而喻。

將高層戰(zhàn)略和日常工作相結(jié)合絕非易事。例如，在說到使命目標時，公司高管和一線員工之間存在巨大落差：有85%的高管認為自己工作有使命感，而表示工作有使命感的一線員工只有15%。

中層經(jīng)理在組織架構(gòu)中居于中間位置，這使得他們成為組織內(nèi)部人與人之間聯(lián)系網(wǎng)絡的核心。要發(fā)揮好這個作用，需要中層經(jīng)理建立一個跨團隊的合作網(wǎng)絡，從而可以解決高層領導交給他們的任務。中層經(jīng)理站在他們的角度，可以看到公司策略在基層的落實情況，這也使得他們可以把自己的觀察思考與上級領導分享，協(xié)助高管把控年頭到年尾的變化調(diào)整。同時中層經(jīng)理通過他們所在位置得到的信息來評價員工表現(xiàn)，提供工作反饋，并進行有效激勵，而這又事關企業(yè)能否留住高級人才。

中層經(jīng)理能否發(fā)揮好自己的作用，對企業(yè)來說關系重大。企業(yè)高管應該記住，員工主動離職不是因為公司，而是因為上級主管。根據(jù)蓋洛普（Gallup）的一項調(diào)查，美國約有一半員工離職是因為上級管理不善。反過來，員工留下來也是因為他們得到了上級的重視。

如何有效部署中層經(jīng)理

企業(yè)高管可能口頭上會承認中層經(jīng)理對企業(yè)是如何重要，但若是沒有對中層經(jīng)理做出必要投入來促使其成功，那么企業(yè)注定無法收獲中層經(jīng)理的價值貢獻。長遠來說，他們也肯定會失去這批中層骨干。

面對新的工作環(huán)境要求，高管應該重新思考中層經(jīng)理的角色，重做規(guī)劃。麥肯錫對700多位中層經(jīng)理做了一項調(diào)查，其中不認同或者不確定公司要求他們管理好下屬員工的比例在美國接近一半，在全球也高達42%。

中層經(jīng)理怎樣才可以做到優(yōu)秀？我們必須重塑這一層級的管理。未來的經(jīng)理人將迥異于今日。未來的中層經(jīng)理更應該幫助企業(yè)凝聚員工，在人才招聘和留用上發(fā)揮更大的作用，因此企業(yè)要確保他們具備相應的素質(zhì)，從而讓團隊在他們的帶領下做到最佳。

要實現(xiàn)這個目標，需要企業(yè)對現(xiàn)有的體系做一次徹底的變革，但這樣對公司的業(yè)務肯定會有巨大影響。麥肯錫的研究發(fā)現(xiàn)，如果部署了11項關鍵管理行為，前四分之一企業(yè)能夠在5年時間里為股東帶來3～21倍的回報增長。以下是其中5個管理動作。

大幅削減行政事務

對于中層經(jīng)理而言，他們平均每周要花一天時間來處理行政事務。這些事務影響了他們對員工的培訓、聯(lián)絡以及指導。有30%的中層經(jīng)理認為他們難以一直承擔行政事務，這妨礙了他們發(fā)揮團隊帶頭人的作用。

如果要從中層經(jīng)理處收獲真正的商業(yè)價值，高管必須把這些行政事務從中層經(jīng)理的工作職責中剔除，讓他們把重點放在人的管理上。削減行政事務可以通過采用自動化，或?qū)⑷蝿辙D(zhuǎn)給其他人員，或干脆取消。只有這樣，中層經(jīng)理才能有更多的時間和精力來同團隊一起工作。

為業(yè)績優(yōu)秀者創(chuàng)造新的職業(yè)通道

成為一個優(yōu)秀經(jīng)理人需要特定的技能，這些技能可以有不同的用途。要反映出人才使用的這個特點，現(xiàn)代企業(yè)需要為中層經(jīng)理開辟職業(yè)通道。

但遺憾的是，許多企業(yè)并沒有為中層經(jīng)理提供必要的培訓，幫助他們提升技能，或在自己的崗位上嘗試承擔新的職責。中層經(jīng)理知道培訓對團隊、對自己的重要性，但他們難以從上級高管那里獲得對于培訓需求的理解和資金支持，因為高管很多時候只關注短期利潤。

對于這種情形，高管應該問自己幾個關鍵問題：我的下屬經(jīng)理得到輔導了嗎？他們有沒有得到必要的支持來減輕身心壓力？他們能走上最適合自己的職業(yè)發(fā)展道路嗎？如果這三個問題的答案都是否定的，那就必須做出一些改變了。

對于培訓和職業(yè)道路的重要性，沃爾瑪（Walmart）早有認識。公司通過沃爾瑪學院（Walmart Academy）為員工提供課堂培訓以及在崗輔導，目的是讓他們能夠走上管理崗位。沃爾瑪是全球最大的私營雇主，投資了超過10億美元，為員工提供免費的技術及醫(yī)療健康方面的培訓。它之所以這樣做，是考慮到公司未來對員工的技能需求。

沃爾瑪還啟動了一個名為“從校園到職場”（College2Career）的培訓計劃，幫助剛畢業(yè)的大學生接受課堂培訓和手把手的輔導。在這個培訓計劃結(jié)束后，學員可以申請“新晉教練”崗位，起薪是每年65，000美元。再過幾年他們就有希望升任店長職務，工資也將提升到每年6位數(shù)。

培訓可以幫助公司培養(yǎng)出更優(yōu)秀的經(jīng)理人，但前提是公司和高管要有意愿投入資源做培訓。

給中層經(jīng)理自由度、靈活性和信任

中層經(jīng)理經(jīng)常使用的一個詞是“信任”。他們希望上司給予他們充分的信任，相信他們可以完成工作任務，允許他們隨機應變。這樣上司才會得到團隊的信任和尊重。然而，很多時候，中層經(jīng)理的感覺是上司沒有給他們足夠的信任。

高層領導必須克制住想自上而下管控團隊的沖動。相反，他們應該相信中層經(jīng)理，放手讓他們制定自己部門的發(fā)展策略和操作流程。

這種上下級關系是相互的。有些經(jīng)理人像水龍頭，上級給指令，他們負責不折不扣地傳達，從來不對信息做相應處理，使之適合團隊執(zhí)行。而最好的經(jīng)理人像篩子，他們會對上級指令進行篩選，讓團隊在理解的前提下來執(zhí)行。從這個意義來說，上級應該給予下級信任，但下級也要努力贏得信任。只有這樣，組織的每一個層級才會成為更健康、彼此更容易合作的工作環(huán)境。

對中層經(jīng)理予以提拔和獎勵

優(yōu)秀的中層經(jīng)理在身處業(yè)務中心時，顯得輕車熟路。但是在許多高層領導者的心目中，將中層經(jīng)理提拔到一個不直接處理具體業(yè)務的崗位才是對其業(yè)績的獎勵。他們完全忽略了這些中層經(jīng)理的能力強項，而新安排的職位未必是后者所喜歡的。站在中層經(jīng)理的角度，他們說得最多的是，最想得到的獎勵除了獎金和加薪之外便是更多的自主性和工作責任。

在華夫餅屋（Waffle House），新入職的廚師一開始要學會如何按照這家連鎖店的嚴格要求烹制每一道菜。隨著經(jīng)驗積累和培訓的深入，這些員工可以升級為為餐廳的大廚，這時候他們掙得更多，責任也更重。他們最后可以達到的級別是“明星大廚”。達到明星級別后，這些大廚可能會承擔更多的責任，但這種晉升安排是讓他們做自己擅長的事情。

高管可以從這個事例中認識到，提拔并不是獎勵中層經(jīng)理的唯一辦法。給他們加薪，賦予他們更多的自主性，在他們?nèi)〉贸煽兒笫谟枰欢s譽稱號，這些都是行之有效的辦法。

讓中層管理崗位更具吸引力

根據(jù)新的獎勵原則，人們不應該把中層管理崗位看成是通往高管路上的一個站點，因為它本身就是一個具備足夠吸引力，能提供可觀報酬的職業(yè)選擇。要讓人們清楚地看到這一點，一個方法就是讓資歷最好，最受大家重視的員工擔任中層經(jīng)理，然后為他們提供培訓和獎勵。

這意味著高管意識到了中層經(jīng)理是把公司目標傳達給基層員工的最佳通道。高管表述目標時，要做到概念清晰，論證有力，從而得到中層經(jīng)理高度認同，他們再以合適的方式傳達給下屬員工。企業(yè)領導應當聽取中層經(jīng)理的反饋，了解公司目標在基層執(zhí)行的情況。

將員工視為獨特而完整的人，平等相待，這是讓中層管理崗位變得更有吸引力的關鍵所在。著名的麗思卡爾頓酒店（RitzCarlton）將他們對員工的管理哲學概括為一句座右銘：“我們以紳士淑女的態(tài)度為紳士淑女們忠誠服務?！边@意味著要認識到每一個員工的個性特點，但有誰能比中層經(jīng)理更懂基層員工呢？

舊金山麗思卡爾頓總經(jīng)理亞爾·羅恩（Yael Ron）在2020年時在《福布斯》（Forbes）雜志上表達了這一觀點。他指出，要提供出類拔萃的客戶服務，其中最重要的因素是“領導要確保能支持團隊成員實現(xiàn)成長夢想。要明白信任員工，助力他們成長是關鍵所在?！?/p>

領導越肯花心思去理解員工的個人目標和價值觀，員工就越能夠在領導的支持下為實現(xiàn)公司總體目標發(fā)揮積極作用。

未來的應對之道

自動化，線上線下結(jié)合辦公，人才爭奪大戰(zhàn)……高管正身處趨勢變化的風暴中心。直接采取行動，培養(yǎng)出新一代精明強干、自信滿滿的中層經(jīng)理，是應對這場風暴、使公司變得更強大的理想策略。

高管可以改變現(xiàn)狀，通過重新界定中層經(jīng)理的崗位職責，讓團隊發(fā)揮出最佳潛力，并實現(xiàn)長期發(fā)展目標。