“10年前，這片區(qū)域只有1家中餐館?，F(xiàn)在想吃火鍋的話，方圓5公里，可以做到一個星期吃不重樣?！睂τ谥袊嬍澄幕谟∧岬挠绊懥?，OPPO印尼CEO（首席執(zhí)行官）Jim感嘆道。與各式火鍋一道而來的，還有中國產(chǎn)品、中國企業(yè)。

全球化已成為中國企業(yè)發(fā)展的大勢所趨。當(dāng)不少企業(yè)還在“探路”的時候，OPPO已進入全球60多個國家和地區(qū)，海外銷售占比超過60%。OPPO做對了什么？它在全球化進程中是否也走過彎路？

天生全球化

成立于2004年的OPPO脫胎于步步高視聽電子業(yè)務(wù)，早期產(chǎn)品包括DVD、MP3等。隨著移動通信行業(yè)的發(fā)展，2006年底，OPPO創(chuàng)始人兼CEO陳明永決意轉(zhuǎn)入手機賽道。2008年，OPPO推出第一款手機OPPO A103。2011年，其首款智能手機Find問世，與行業(yè)一起跨入智能終端時代。之后便是大家熟悉的故事了。

而鮮為人知的是，OPPO是個天生的全球化品牌。早在2000年，陳明永就想把當(dāng)時的步步高視聽電子業(yè)務(wù)帶入國際化發(fā)展，但“步步高”品牌譯成英文后，缺乏國際傳播力。于是，在聘請國際品牌團隊精心設(shè)計，并在世界多國進行語言測試后，2001年，OPPO品牌開始在全球注冊。2004年，OPPO在美國加州硅谷設(shè)立OPPO Digital公司，借力當(dāng)?shù)仡I(lǐng)先的圖像提取和還原技術(shù)，專門研發(fā)高清DVD等產(chǎn)品。接連推出的產(chǎn)品受到美國消費者認(rèn)可。2008年，OPPO將在美廣受好評的產(chǎn)品引回中國。重視品牌發(fā)音和語義在世界各地的接受度，成立之初便開始整合全球資源、瞄準(zhǔn)國際市場，可以說，OPPO具有全球化基因。

在推出首款手機后的2009年，OPPO從泰國起步，開始了新時期的全球化探索。當(dāng)時，OPPO以貿(mào)易方式，將手機出口給其在泰國的DVD代理商，后者一邊賣DVD，一邊賣手機。OPPO尚無明確的海外市場策略，投入和風(fēng)險都較低。

2011年，國內(nèi)進入智能手機元年。次年，OPPO推出當(dāng)時全球最薄的智能手機Finder。2013年，OPPO基于安卓深度定制的ColorOS操作系統(tǒng)誕生，“軟硬服”三位一體的能力得以建立。也是在此時，隨著產(chǎn)品能力的積累，結(jié)合外部環(huán)境的變化，OPPO開始正式考慮手機業(yè)務(wù)海外拓展的問題。

一方面，國內(nèi)智能手機市場高速發(fā)展，競爭加劇。2012年和2013年，中國智能手機出貨量分別增長168%和66%。2013年，中國智能手機出貨量約占全球三分之一，國內(nèi)智能手機滲透率已超過70%。小米、華為等國產(chǎn)品牌漸次崛起。市場高歌猛進的下一階段便是平穩(wěn)增長期。

另一方面，印度、印尼、菲律賓等亞洲發(fā)展中國家，不僅市場容量大，增長潛力也較突出。從產(chǎn)品生命周期看，這些市場仍處于智能手機的導(dǎo)入期，更易于新品牌進入，也有利于OPPO延長其產(chǎn)品的生命周期。

2013年，OPPO以印尼、越南為突破口，開始拓展東南亞市場，次年又登陸印度等國。到2018年，OPPO在東南亞市場已成為主導(dǎo)品牌，與三星形成兩強格局。2018年第3季度，OPPO成為唯一一家在印尼、菲律賓、越南、泰國、馬來西亞五大市場，出貨量均躋身前三的品牌。同年，OPPO在法國盧浮宮發(fā)布融合多項創(chuàng)新技術(shù)的旗艦智能手機OPPO Find X，并宣布正式進入歐洲市場，開啟全球化新階段。2020年，OPPO進軍墨西哥。

乘風(fēng)踏浪十余載，OPPO的身影已遍布世界五大洲。據(jù)OPPO高級副總裁、首席產(chǎn)品官劉作虎介紹，截至2024年初，OPPO已進入60多個國家和地區(qū)，在全球設(shè)有26萬多家體驗店、3，100余家客戶服務(wù)門店，海外銷售占比超60%。其在20個國家和地區(qū)，市場份額位居前三；在21個國家和地區(qū)，其600美元（約合4，400元）以上高端機的市場份額排名前三。

除全球銷售外，經(jīng)過多年積累，OPPO還實現(xiàn)了全球生產(chǎn)、全球研發(fā)。它在中國、印度、印尼、孟加拉國、土耳其、巴基斯坦建立了8個制造中心，以自建工廠保障產(chǎn)品質(zhì)量，實現(xiàn)靈活供給。同時，OPPO在全球布局了6家研究機構(gòu)，包括美國硅谷研究所、日本橫濱研究所等，以探索面向未來的前沿科技，并在國內(nèi)外多地設(shè)立了6個研發(fā)中心，將研發(fā)成果轉(zhuǎn)化為更好的產(chǎn)品體驗。可以說，全球化發(fā)展幫助OPPO拓展了新的增長空間，分散了對單一市場的依賴，同時網(wǎng)羅了優(yōu)質(zhì)的人才和技術(shù)等資源。

OPPO的全球化戰(zhàn)略

一份亮眼的全球化成績單離不開有效的戰(zhàn)略布局，全球化企業(yè)面臨的關(guān)鍵戰(zhàn)略決策包括目標(biāo)市場選擇、進入模式選擇等。同時，隨著海外業(yè)務(wù)廣度和深度的提升，建立一套與整體戰(zhàn)略相適的組織架構(gòu)也十分重要。

市場選擇

企業(yè)全球化是一個逐漸積累知識、增加投資、緩慢發(fā)展的過程。從2009年進入東南亞，到2018年踏上歐洲，再到2020年登陸拉美，10余年間，OPPO的海外市場拓展也采用了務(wù)實的漸進式路線，由易到難，由點及面。

從簡單的市場開始 所謂簡單，就是宏觀上與中國“距離”相近，同時產(chǎn)業(yè)層面與中國市場相像，與企業(yè)核心競爭力也相適。首先，選擇“距離”中國近的市場，有助于降低企業(yè)全球化的不確定性和風(fēng)險。這里的“距離”包括多種維度，如文化（Cultural）、管理（Administrative）、地理（Geographic）和經(jīng)濟（Economic），構(gòu)成了一個CAGE距離模型。整體而言，東南亞與中國的“距離”相對較近（參見副欄“用CAGE距離模型分析東南亞市場的有利因素”），營商環(huán)境良好。其次，具體到手機行業(yè)，不少東南亞國家手機市場的渠道結(jié)構(gòu)與中國十分相似，都屬于公開渠道市場（相對于運營商市場）。最后，印尼等國電商渠道起步晚，多數(shù)消費者仍會在線下門店購買手機。這就有利于OPPO調(diào)用國內(nèi)成功的線下渠道經(jīng)驗，發(fā)揮既有的競爭優(yōu)勢，以較低的學(xué)習(xí)成本快速高效地滲透目標(biāo)國市場。

當(dāng)然，市場潛力也是影響市場選擇的關(guān)鍵因素。東南亞擁有龐大的人口基數(shù)（2021年地區(qū)人口超6.7億），人口結(jié)構(gòu)年輕（2021年地區(qū)人口年齡中位數(shù)不足30歲），中產(chǎn)階級增長快速，消費市場潛力大。同時，新興市場消費者的產(chǎn)品知識相對較少，容易被溝通和引導(dǎo)。

由點及面，做大規(guī)模 在東南亞市場，OPPO采用了逐個攻破的戰(zhàn)略。用陳明永的話說，“飯要一口一口吃，每進入一個市場，都要扎實深耕，不要蜻蜓點水。這個市場做好了，自然而然會延伸到下一個”。這種聚焦方式有助于OPPO提升有限資源的使用效果，也反映了其對每個市場的堅定投入。隨著相繼在印尼、越南、菲律賓這類大容量市場，有條不紊地把每個“點”畫好，OPPO的東南亞版圖逐漸形成了漂亮的“面”。同時，OPPO在該地區(qū)以較低的試錯成本，積累了寶貴的海外運營經(jīng)驗。

進入高門檻市場，提升品牌影響力 隨著海外市場知識和運營經(jīng)驗的增加，2018年，OPPO向門檻更高的歐洲市場發(fā)起沖擊。相較于發(fā)展中國家的消費者，歐洲消費者更重視產(chǎn)品的技術(shù)和參數(shù)。同時，這些成熟市場的消費者品牌意識強，對品牌有較高的認(rèn)知，傾向于購買大品牌。此外，在歐洲市場，電信運營商是手機銷售的重要渠道，而這是OPPO相對不熟悉的領(lǐng)域。然而，在積累了一定的海外業(yè)務(wù)體量后，攻下歐洲市場對OPPO具有很強的戰(zhàn)略意義。該地區(qū)消費水平相對較高，對高端產(chǎn)品的需求更強。此外，歐洲市場對產(chǎn)品質(zhì)量、安全性和環(huán)保性等都有嚴(yán)格的要求，贏取歐洲市場對提升OPPO在全球的品牌形象具有示范效應(yīng)。在歐洲，OPPO同樣采取了由點及面的發(fā)展路徑，先進入西班牙、法國、意大利、荷蘭這些具有區(qū)域輻射效應(yīng)的國家。

拓展?jié)摿κ袌?，開拓新增長點 在儲備好全球運營經(jīng)驗與品牌影響力后，進入諸如拉美地區(qū)等機會市場，便顯得順理成章。盡管該地區(qū)面臨持續(xù)的社會經(jīng)濟挑戰(zhàn)，但其受地緣政治影響相對較小，手機市場也仍具溫和的增長性，正等待OPPO進一步開拓。

整體來看，OPPO的海外市場拓展沿著東南亞-歐洲-拉美的地理順序演進。其背后的邏輯是先摘“低垂的果實”，在與中國“距離”相近、相似的市場復(fù)制國內(nèi)的成功經(jīng)驗，做大業(yè)務(wù)規(guī)模，形成糧倉市場，而后帶著前期積累的海外運營經(jīng)驗，進入高勢能市場，提升品牌的全球影響力，繼而探索機會市場，以圖打開新的增長空間。（參見副欄“OPPO多區(qū)域布局的戰(zhàn)略意義”）

進入模式

除了目標(biāo)市場選擇，進入模式?jīng)Q策，即通過何種方式進入海外市場，是全球化戰(zhàn)略中的另一個關(guān)鍵問題。國際化網(wǎng)絡(luò)理論強調(diào)，國際化取決于企業(yè)的關(guān)系和網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)的國際化實質(zhì)上是其在國際市場網(wǎng)絡(luò)中構(gòu)建、維護和發(fā)展網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的過程。與內(nèi)部關(guān)系相比，外部關(guān)系是不確定性更主要的來源。

OPPO在部分海外市場采用了“廠商一體化”的進入模式，“廠”即OPPO，“商”則為OPPO的代理商。不過，與很多企業(yè)在東道國當(dāng)?shù)貙ふ掖砩滩煌?，OPPO海外業(yè)務(wù)的代理商實則來自國內(nèi)。他們早期主要由OPPO的國內(nèi)代理商構(gòu)成，后來也有OPPO的老員工、國內(nèi)供應(yīng)商等獲得海外代理權(quán)。這些海外業(yè)務(wù)代理商雖不從屬于OPPO，但多與OPPO有著長期緊密的業(yè)務(wù)往來和人員流動，在一定程度上與OPPO形成了“內(nèi)部關(guān)系”。例如，OPPO員工轉(zhuǎn)換為代理商的總經(jīng)理并負(fù)責(zé)海外市場的情況并不少見。OPPO也允許甚至鼓勵代理商從OPPO總部招人。

相較于東道國當(dāng)?shù)氐暮献骰锇?，OPPO基于“內(nèi)部關(guān)系”而來的海外業(yè)務(wù)代理商，具有以下三個特點。

其一，具備更豐沛的企業(yè)家精神。無論是本就有冒險精神、追求發(fā)展的生意人（國內(nèi)代理商、供應(yīng)商），還是經(jīng)過創(chuàng)業(yè)歷練的老員工，他們都對如何做生意有所理解，且敢闖敢拼。以O(shè)PPO印尼市場拓荒者Jet為例，在摸底印尼市場時，他英語并不流利，印尼語更是無法張口，但僅用了幾個月時間，他就能用印尼語與客戶交流。

其二，這些“內(nèi)部人”了解OPPO，大部分都參與了OPPO在國內(nèi)的業(yè)務(wù)拓展，熟悉OPPO在渠道建設(shè)與營銷方面的打法等，自帶“OPPO經(jīng)驗”。

其三，更為重要的是，這些“內(nèi)部人”認(rèn)同OPPO，信任OPPO，甚至與OPPO有同樣的使命感。尤其是一些國內(nèi)的代理商、供應(yīng)商，在與OPPO的長期合作中，經(jīng)過利益的考驗，對后者形成了極大的信任。例如，2012年智能手機大熱，而OPPO尚未充分準(zhǔn)備好，仍有大量功能機庫存。在近半年時間里，OPPO一方面停止功能機研發(fā)，處理供應(yīng)商在途訂單，一方面與代理商溝通利害關(guān)系，大幅降價銷售并補償其損失，用真金白銀換來了供應(yīng)商和代理商的認(rèn)可和信任。而信任是保障各方對市場長期堅定投入的基礎(chǔ)。

OPPO獨特的“廠商一體化”模式，已在不少國家得到驗證。例如，早期通過泰國當(dāng)?shù)卮砩桃再Q(mào)易方式銷售OPPO手機時，市場不溫不火。反思其原因，原代理商的經(jīng)營理念與OPPO并不一致。2013年，OPPO泰國市場更換管理人員，現(xiàn)任OPPO印尼CEO的Jim在一年多時間里，將泰國市場的月銷量從5，000臺提升至8萬臺。2014年底，OPPO從底層重組泰國的代理模式，保留原代理商的部分利益，后者退出日常管理和業(yè)務(wù)決策，換用了解、認(rèn)同OPPO的人接手。2015年，泰國市場的月銷量攀升至25萬～30萬臺。“模式的改變能夠帶來翻天覆地的變化，而模式最根本的還是人的問題?！盝im說。

同時，OPPO的經(jīng)驗表明，海外市場是多元化的，要避免“一招鮮”陷阱?！安灰屩俺晒Φ慕?jīng)驗變成下次失敗的原因?！監(jiān)PPO全球營銷負(fù)責(zé)人Elvis說?；ダセ莸拇碇茙椭鶲PPO在國內(nèi)建立了領(lǐng)先的市場地位，“廠商一體化”的進入模式在一些與中國渠道結(jié)構(gòu)相似的市場，也頗為奏效。但是，脫離了相適的商業(yè)環(huán)境，企業(yè)便不能復(fù)制原本具備優(yōu)勢的模式，而應(yīng)重新組織所需的資源和能力。例如，在歐洲市場，消費者更傾向于通過運營商購買合約手機而非在品牌電商等渠道購買裸機。這種消費模式要求OPPO采取與在東南亞市場不同的策略，與運營商建立并維持穩(wěn)定的長期合作關(guān)系，以適應(yīng)當(dāng)?shù)氐南M習(xí)慣和市場結(jié)構(gòu)。

總結(jié)起來，OPPO利用已有的“內(nèi)部關(guān)系”，以及鑲嵌在其中的經(jīng)營經(jīng)驗和品牌認(rèn)同等，在部分東道國搭建經(jīng)銷體系，不斷擴大在當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)網(wǎng)絡(luò)，進而完成市場滲透。OPPO將已有的廠商關(guān)系和國內(nèi)經(jīng)驗，遷移至新市場，讓廠商雙方在海外市場實現(xiàn)了再創(chuàng)業(yè)。

組織管理

在全球化發(fā)展的第一個十年，OPPO的海外發(fā)展處于業(yè)務(wù)先行、跑馬圈地的階段，各市場分頭作戰(zhàn)。在此階段，OPPO更關(guān)注“銷”的問題，即把產(chǎn)品賣出去。隨著海外業(yè)務(wù)的深入，除了市場開拓，企業(yè)在組織管理方面需要更多的智慧。

2018年，在進入發(fā)達國家的同時，OPPO開啟了管理補課、全球統(tǒng)籌的新發(fā)展階段。由此，OPPO開始注重“營”的問題，樹立全球視野，促進協(xié)同管理。相較于僅關(guān)注單一市場的機遇，OPPO轉(zhuǎn)為考慮全球市場格局，強調(diào)品牌建設(shè)的全球統(tǒng)一性，在全球視角下梳理產(chǎn)品的定義和研發(fā)，在運營管理上形成整體設(shè)計，以及完善全球化人才儲備。

一套合理的組織結(jié)構(gòu)，有助于保障企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施，使其在全球化發(fā)展之路上行穩(wěn)致遠。目前，OPPO將全球業(yè)務(wù)劃分為多個區(qū)域，每個區(qū)域涵蓋若干國家/地區(qū)市場，并在不同區(qū)域任命業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，組建并領(lǐng)導(dǎo)獨立的管理、運營和產(chǎn)品團隊，以適應(yīng)不同地區(qū)市場的本地化需求。

“向上”，各區(qū)域向總部匯報當(dāng)?shù)厥袌銮闆r和產(chǎn)品訴求等，協(xié)助總部對全球的經(jīng)營管理進行規(guī)劃；“向下”，為代理商提供管理賦能，包括向后者明確戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)目標(biāo)、激勵方案并確保公平性等。在代理商初入市場的時候，OPPO區(qū)域團隊還會提供經(jīng)驗輸送，幫助前者梳理海外經(jīng)營的一些打法。各國家/地區(qū)市場擁有較高的經(jīng)營管理權(quán)。OPPO總部則把握公司整體的戰(zhàn)略方向，統(tǒng)籌各區(qū)域間的發(fā)展。例如，總部會基于宏觀環(huán)境等對60多個國家/地區(qū)市場進行分級，確定重點投入市場及相應(yīng)的資源支持。

一定程度的放權(quán)，有利于海外公司充分發(fā)揮積極性。同時，總部對海外市場的了解相對欠缺且通常滯后于一線團隊。因此，賦予海外公司特定的管理權(quán)限，也是實現(xiàn)本地化的必要條件。OPPO堅持逐個市場部署本地團隊，同時確保進行集中協(xié)調(diào)，以便在“全球一盤棋”的指導(dǎo)思想下，實現(xiàn)品牌全球化、運營本地化。

本地化運營：以印尼為例

劉作虎表示：“最好的全球化就是本地化?！痹就潦荗PPO成功攻克東南亞等市場的秘訣。把產(chǎn)品賣出去只是一種結(jié)果，想真正實現(xiàn)本地化運營的企業(yè)，需要回答“能為當(dāng)?shù)貛硎裁础边@個根本性問題。在OPPO的管理者看來，做海外生意本質(zhì)上與在國內(nèi)并無二致，都是為消費者提供好產(chǎn)品，為合作伙伴帶來利潤，為員工提供稱心的工作等。OPPO在印尼的運營便是基于這種認(rèn)識的典型實踐。

為消費者提供好產(chǎn)品

所謂好產(chǎn)品，就是能滿足消費者真實需求的產(chǎn)品。OPPO從東道國消費者需求出發(fā)，以用戶洞察為起點，結(jié)合技術(shù)能力，為當(dāng)?shù)叵M者提供定制化、差異化的產(chǎn)品體驗。

針對印尼市場的產(chǎn)品局部化改造，始于OPPO深入市場的切實體察。剛到印尼時，Jim通過售后維修數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，盡管印尼雨水量較大，但進水送修并不是OPPO手機最主要的故障原因。后來，他觀察到很多印尼人會在雨天給手機套上一次性防水袋，但這會影響通話效果。于是，OPPO在面向印尼的新產(chǎn)品中加入了防水優(yōu)化處理。又如，OPPO印尼團隊發(fā)現(xiàn)，當(dāng)?shù)卮笳郫B屏手機的消費者更喜歡用手寫筆。這類人群有較多的商務(wù)場景，如果一直用手操作，會被誤認(rèn)為在休閑娛樂。此外，當(dāng)?shù)叵M者還有給手機加套厚殼的偏好。鑒于此，OPPO為在印尼上市的大折疊屏手機搭配了手寫筆和全包手機殼。

2023年3月，OPPO在東南亞推出了小折疊屏手機Find N2 Flip。從用戶體驗出發(fā)，這款手機采用了不同于三星、實用性更強的豎向大外屏，并利用了自研的、更具創(chuàng)新性的鉸鏈工藝，在展開屏上幾乎看不到折痕。2023年第2季度，該款手機以65%的市場份額，在印尼成為該品類的銷售冠軍。第3季度，OPPO出貨量在東南亞市場躍居第一，折疊屏手機的貢獻功不可沒?！翱雌饋砦覀兒腿嵌际钦郫B機形態(tài)，但從使用體驗上已經(jīng)是完全不一樣的產(chǎn)品。這是最核心的競爭點?！監(jiān)PPO亞太區(qū)總裁Andy說。

產(chǎn)品的差異化，不僅反映了OPPO對市場和產(chǎn)品的理解能力，還需要以技術(shù)實力為基礎(chǔ)。2023年，OPPO全球?qū)＠暾埩课涣兄袊谒摹⑷虻诰?，這意味著OPPO已連續(xù)五年躋身全球前十。尤為難得的是，在其所有專利申請中，發(fā)明專利占比高達91%，含金量較高。

服務(wù)是產(chǎn)品的延展。即便產(chǎn)品質(zhì)量過硬，維修率并不高，OPPO仍在印尼自建了近160個售后服務(wù)中心，為當(dāng)?shù)叵M者提供全周期保障。有別于業(yè)內(nèi)通常采用的外包做法，OPPO在印尼的投入程度、扎根印尼的決心可見一斑。

為渠道商提供收益保障

企業(yè)為合作伙伴創(chuàng)造的價值在于，為后者提供收益保障。OPPO以互惠互利的原則、統(tǒng)一的價格體系、運營及人員支持等，保障印尼當(dāng)?shù)厍郎痰拈L期收益。

OPPO剛進入印尼時，當(dāng)?shù)厥謾C經(jīng)銷商利潤微薄?！八麄兙拖袷謾C廠商的搬運工，靠賣手機賺不了什么錢。”Jim說。OPPO要求自己給當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商提供遠高于行業(yè)水平的毛利率。在產(chǎn)品售價方面，OPPO引導(dǎo)經(jīng)銷商賺長線的錢，嚴(yán)格要求經(jīng)銷商不高賣，也不賤賣，各家均需按標(biāo)準(zhǔn)定價出售。不“卷”價格，單個經(jīng)銷商今天可能會損失一單生意，但實則能確保長期利益，同時對整個經(jīng)銷體系的健康發(fā)展及消費者體驗皆有益處。在運營方面，OPPO為經(jīng)銷商提供店面裝潢方案并承擔(dān)相應(yīng)成本。這一舉措在為門店節(jié)省成本的同時，讓OPPO的品牌標(biāo)識出現(xiàn)在印尼的大街小巷，給人一種到處都是OPPO專賣店的錯覺。

最為關(guān)鍵的是，OPPO還為經(jīng)銷商提供銷售人員支持，其工資和保險均由OPPO承擔(dān)。于經(jīng)銷商而言，這再次節(jié)省了成本。于OPPO而言，這便于向消費者全面清晰地介紹OPPO的產(chǎn)品?！白约喝四馨咽謾C特點、功能說清楚，比如大屏幕的產(chǎn)品和舊款式有哪些區(qū)別，OPPO的差異化究竟在哪里?！盝im說。目前，OPPO在印尼擁有超1.3萬人的終端導(dǎo)購隊伍，他們遍布在印尼規(guī)模各異的經(jīng)銷商門店中。

一邊做好產(chǎn)品，一邊為經(jīng)銷商提供利益、經(jīng)驗和人才，自然有越來越多的當(dāng)?shù)厍郎碳尤隣PPO的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)。OPPO由此在印尼迅速鋪開，解決了產(chǎn)品可及性的問題，使OPPO門店像毛細(xì)血管一般滲透到鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級市場，讓消費者首個被推薦的往往就是OPPO品牌。

新冠疫情后，印尼的市場環(huán)境也悄然發(fā)生著變化。2023年印尼智能手機出貨量連續(xù)兩年下降，高端智能機（600美元以上）是唯一增長的市場。在購買習(xí)慣上，隨著城鎮(zhèn)化的推進，街邊門店開始失勢，越來越多的消費者走進購物中心。結(jié)合品牌的高端轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，OPPO推動代理商在印尼購物中心建立了充滿先鋒感的品牌旗艦店。

為勞動者提供就業(yè)機會

扎根本土的另一個重要方面是為當(dāng)?shù)貏趧诱邘砭蜆I(yè)機會。OPPO印尼員工的本地化程度相當(dāng)高，1.7萬名員工中，只有約100名中國人，絕大部分都是印尼人，管理崗位也不乏印尼人的身影，比如OPPO印尼的銷售總監(jiān)、品牌運營高管都是印尼人。本土員工更了解當(dāng)?shù)厥袌?。對于本土知識，外來人只能觀察到現(xiàn)象，本土員工則能說出內(nèi)在機理。啟用本土管理者，則有助于化解日常溝通中因語言、文化隔閡等帶來的障礙，甚至偏見。這些對OPPO來說亦是有利的。

此外，為了保障員工權(quán)益，所有員工均由OPPO直接雇用，而非第三方派遣。外包雖然省時省力，但因中間環(huán)節(jié)的存在，員工工資、福利等大概率會打折扣。OPPO選擇將外包費用讓渡給員工，換得員工的滿意度和忠誠度。例如，OPPO印尼工廠員工的淡季工資約為雅加達保姆月收入的2倍，旺季工資可達4倍左右。

融入當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)發(fā)展

成為本土企業(yè)的過程，離不開與當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)的協(xié)同發(fā)展。OPPO通過生產(chǎn)本地化、產(chǎn)業(yè)工人本地化等，成為印尼消費電子產(chǎn)業(yè)的重要一員。

進入印尼兩年后，隨著本地需求的提升，疊加當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)政策要求，2015年OPPO加大投入，通過租用手機工廠開啟本土制造階段。2020年，OPPO投資5億元在雅加達周邊自建了手機工廠。該工廠于2022年投產(chǎn)，2023年又增設(shè)了折疊屏產(chǎn)線。同時，作為終端產(chǎn)品廠商，OPPO還帶動7家供應(yīng)商在印尼建廠，涉及電池、適配器、數(shù)據(jù)線等部件。

在本地化生產(chǎn)的過程中，OPPO堅持用人本地化，培養(yǎng)了不少本土技術(shù)工人。初入印尼生產(chǎn)時，當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)水平欠佳，OPPO需調(diào)動國內(nèi)百余名員工到印尼手把手教學(xué)。如今，工廠的生產(chǎn)制造均由印尼人主導(dǎo)，全廠2，000名員工中，僅有不到10名中方管理人員，物料管理等崗位的經(jīng)理均為印尼人。2023年，搭建折疊屏產(chǎn)線時，OPPO已無需派國內(nèi)員工來指導(dǎo)。長遠來看，這些本土技術(shù)工人的流動將有助于推動當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)發(fā)展。

通過為本地消費者提供定制化、差異化產(chǎn)品，為渠道商提供長期收益保障，為勞動者提供就業(yè)機會并積極融入當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)發(fā)展，OPPO在印尼市場扎下根基，也結(jié)出了果實。2020年起，OPPO超越三星，連續(xù)四年摘得印尼手機市場銷量桂冠。OPPO在印尼累計已有約6，500萬活躍用戶。

經(jīng)驗與挑戰(zhàn)

OPPO全球化經(jīng)驗

經(jīng)濟全球化是不可逆轉(zhuǎn)的歷史大勢，中國企業(yè)全球化亦是一種必然選擇。經(jīng)過多年積累，中國企業(yè)在產(chǎn)品、技術(shù)、資金等方面實力不斷提升，在一定程度上已具備海外拓展的能力。國內(nèi)需求逐漸飽和，更是促使著中國企業(yè)加緊駛向全球市場。2024年《政府工作報告》也提到要“打造更多有國際影響力的‘中國制造’品牌”“打造更多世界一流企業(yè)”“支持企業(yè)開拓多元化市場”等。

在“術(shù)”的層面，OPPO能為正在或有意拓展海外業(yè)務(wù)的企業(yè)提供以下經(jīng)驗。其一，在市場選擇上，先進入“距離”中國近，又與國內(nèi)成熟商業(yè)模式相適的市場。這有助于企業(yè)從原有的核心競爭力中獲取更大的回報，提升首戰(zhàn)即勝的概率。其二，在進入模式上，充分利用已有的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，特別是內(nèi)部關(guān)系，但同時也需要因地制宜，當(dāng)已有的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系和經(jīng)驗等與當(dāng)?shù)厥袌霾⒉幌嗯鋾r，積極引入新資源和能力。其三，在經(jīng)營管理上，本地化不是設(shè)立一個機構(gòu)，而是要敢于對當(dāng)?shù)剡M行人才和資金投入。沒有足夠的投入，業(yè)務(wù)恐怕難以真正落地。

整體而言，OPPO在海外市場取得的成績，在一定程度上源于其對已有能力和國內(nèi)經(jīng)驗的遷移?？陀^上，隨著社會生產(chǎn)力和社會勞動分工的高度發(fā)展，不同國家在經(jīng)濟、技術(shù)、產(chǎn)業(yè)發(fā)展方面出現(xiàn)了不平衡的現(xiàn)象，這為中國企業(yè)適應(yīng)性地轉(zhuǎn)移母國最佳實踐提供了機會。需要強調(diào)的是，遷移經(jīng)驗不等于“降維打擊”，尤其是在心態(tài)上。在全球化發(fā)展的過程中，中國企業(yè)需要避免優(yōu)越感，尊重當(dāng)?shù)厥袌龊臀幕e極為當(dāng)?shù)厣鷳B(tài)帶來價值和回報。這是國內(nèi)經(jīng)驗在海外適應(yīng)性落地的前提。

在“道”的層面，OPPO的認(rèn)知與實踐也能為謀求全球化發(fā)展的企業(yè)提供啟發(fā)。其一，回歸事物的本源。無論在哪個市場，企業(yè)的戰(zhàn)略決策都源于外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境的碰撞。無論在哪個市場，想要獲得認(rèn)同，都需要為消費者、渠道商、員工、政府等利益相關(guān)者提供價值。而無論是在東南亞、歐洲還是中國，各類群體的訴求往往都是一樣的，因為人性是沒有國界的。OPPO不過分強調(diào)海外的差異，重視經(jīng)營管理底層的共性。

其二，做正確的事情。市場中總是有很多誘惑，尤其是消費品行業(yè)時常面臨產(chǎn)品創(chuàng)新、行業(yè)競爭、營銷變革等挑戰(zhàn)，隔離外部干擾，保持冷靜和客觀是很難得的。在陌生的海外市場，短時間見不到成績，更容易焦慮或迷茫。OPPO堅持從用戶角度出發(fā)做產(chǎn)品，以真實需求為原點，不單純追求硬件參數(shù)，不為了差異化而差異化，在生態(tài)共生、共創(chuàng)價值的原則下，與代理商、渠道商一道不“卷”價格，通過提供消費者樂于為之付費的產(chǎn)品體驗，提升用戶價值，謀求長遠發(fā)展。

其三，堅持長線思維。開辟新收入來源是企業(yè)走進國際市場的重要原因。然而，同樣的動因背后，可能有不同的心態(tài)。收割短期紅利，抑或是立足長期發(fā)展，會讓企業(yè)的投入與產(chǎn)出有很大不同。OPPO從運營本地化的長期目標(biāo)倒推行為決策，自建工廠保障產(chǎn)品質(zhì)量，自掏腰包為經(jīng)銷商提供門店方案和人員，自建售后服務(wù)中心提升用戶體驗，直接雇用員工提升其能動性和滿意度。腳踏實地，結(jié)果自成。

未來挑戰(zhàn)

面向未來的全球化發(fā)展，OPPO還需化解一些挑戰(zhàn)。在不同區(qū)域市場，OPPO有著不同的待解題。例如，在東南亞市場，升級用戶品牌心智，實現(xiàn)高端規(guī)模突破。在歐洲市場，重新組織資源，打開銷售局面，擴大區(qū)域影響力。

同時，OPPO仍處于全球統(tǒng)籌管理的轉(zhuǎn)型階段，需要推動一些變革。例如，海外發(fā)展的深入，讓OPPO預(yù)見了打造全球性品牌的重要性。行業(yè)產(chǎn)品同質(zhì)化加劇，也強化了OPPO在全球消費者心中勾勒出同一個清晰的OPPO形象的訴求。以往，營銷功能更多掌握在各國/地區(qū)市場的代理商手中，他們多是在國內(nèi)身經(jīng)百戰(zhàn)的商場老將，主觀能動性、本地化能力、戰(zhàn)斗力都很強，善于“銷”。不過，他們對OPPO品牌內(nèi)涵的理解未必相同，導(dǎo)致OPPO在不同國家有不同的品牌形象。此外，代理商在品牌建設(shè)等“營”的方面，投入意愿和能力也不盡相同。為此，OPPO正逐步實驗將品牌建設(shè)的工作統(tǒng)一至總部層面。而變革往往會涉及權(quán)責(zé)與利益的重新分配。OPPO計劃通過打造一些地區(qū)樣板，引導(dǎo)代理商建立相同的戰(zhàn)略目標(biāo)，共同推進一系列全球化管理轉(zhuǎn)型。

全球化發(fā)展是一個不斷識別新機遇、克服新挑戰(zhàn)、調(diào)整戰(zhàn)略聚焦、重塑競爭優(yōu)勢的過程。OPPO正在“微笑前行”。