企業(yè)家應該保持適度悲觀的樂觀主義

如果用一句話來形容現(xiàn)在面臨的環(huán)境，就是百年未有之大變局。今天環(huán)境的變化其實是一個結構性變化，包含幾個變化因素：一方面，全球化進入深度調整期。在這個深度調整期就會出現(xiàn)地緣政治的變化，大國關系的變化，與此相關的是各國的政策會進行調整，對我們的商業(yè)環(huán)境也會構成很大的沖擊。

另一方面，一場全新的技術革命正在興起，一個全新的AGI（通用人工智能）時代正在到來，這是一個顛覆性的時代，高度不確定的時代。

我曾經(jīng)打過一個比方，過去的戰(zhàn)略就像登山，山是相對靜止的，只需要定好目標，規(guī)劃好路線，就可以開始攀登。中間可能會走錯路，但是只要堅持攀登，大概率是可以登上去實現(xiàn)目標的。但是今天的戰(zhàn)略環(huán)境更像沖浪，浪是一波一波的、是動態(tài)的。企業(yè)家必須接受一個現(xiàn)實，與過去相比，今天的環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了很大變化，過去基于相對穩(wěn)定的戰(zhàn)略環(huán)境所形成的決策模式、管理體系、管理理念正遭遇挑戰(zhàn)。作為企業(yè)家來講，最核心的就是要把握好變化和不變、長期和短期的關系。

企業(yè)戰(zhàn)略的制定如何平衡長期主義與短期動蕩

我們應該怎么理解長期主義？長期主義不是一根筋，長期主義也要應對眼前的生存和把握眼前的機會。長期主義強調的是在應對眼前生存和把握眼前機會的同時，一定不要忘了把握長遠的大趨勢，以及在此基礎上的長遠追求。

越是在動蕩的時代，眼光越要穿越動蕩的周期，看清背后的大趨勢，從而超越短期主義的陷阱。常人關注風口，高手關注周期，更主要的是關注周期背后的趨勢和規(guī)律。人類歷史上有無數(shù)的大周期，歷史總是周期性動蕩的，但當我們拉長觀察的時間維度的話，就會發(fā)現(xiàn)，歷史在短期往往是波動的，但從長期來說它是一條相對平滑的線，你是可以看到大的趨勢，以及總結出背后的規(guī)律的。

周期的背后是大的趨勢，周期是不斷波動的，但是大的趨勢是相對明確的。而趨勢的背后就是它的規(guī)律，這個社會根本的發(fā)展規(guī)律是沒有改變的。把握住了規(guī)律，就可以分析出大的趨勢，就可以去駕馭這種動蕩的周期。我們可以知道現(xiàn)在處于周期的哪個節(jié)點，從容不迫地展開戰(zhàn)略布局。

這樣一來雖然環(huán)境是動蕩的，但是你的內(nèi)心是有定力的，因為你看到了大的趨勢和未來基本的規(guī)律。

所以越是在今天這樣一個時代，我們越應該去思考那些趨勢和規(guī)律性的東西，從而更好地把握現(xiàn)在所在的周期，以及我們所在的周期節(jié)點。

企業(yè)如何分辨順境和逆境

在逆境和順境之中，企業(yè)的戰(zhàn)略目標是不同的。在形勢有利的時候，企業(yè)要迅速發(fā)展，抓住機會擴張。但是形勢不利的時候，企業(yè)的目標就應該定位在保存自己，先活下來，活下來才有卷土重來的機會。

企業(yè)在順境中應該保持危機意識。人性的特點就是當順利的時候就很容易狂妄，狂妄就會容易導致判斷出現(xiàn)問題。這種自大狂妄最后導致決策失誤，失去最好的發(fā)展機會，甚至毀掉組織的例子太多了?！秾O子兵法》里有一句話叫“不盡知用兵之害者，則不能盡知用兵之利也”，它要求企業(yè)決策者在思考問題的時候首先要考慮風險，然后考慮收益，這就是危機意識。我們經(jīng)常講，做好最壞的準備，才能爭取到最好的可能。

逆境之中人性的特點就是，當逆境來臨的時候，很多人會沮喪、彷徨、動搖，但企業(yè)領導者不能動搖。他們必須把信心傳遞給組織的每一個成員，這需要他們有強大的意志力。意志力的背后當然是信念，這就是作為企業(yè)領導者最關鍵的特質。《孫子兵法》中說道，“智者之慮，必雜于利害”——一定要從利害辯證地去考慮；“雜于利而務可信也，雜于害而患可解也”——考慮到有利的因素，事情就很容易開始。整體不利的時候要讓大家看到希望，但是整體順利的時候要看到風險，把風險提前化解掉，這對企業(yè)領導者來說是很重要的特質。

對企業(yè)而言，冬季是最好的“練兵”機會，因為它的機會成本是不高的。行業(yè)里的機會都特別多的時候，放棄機會的成本特別高。但是當行業(yè)處于逆境的時候，機會成本就沒有那么高。這時候企業(yè)應該把精力用在內(nèi)部組織能力的建設方面，夯實管理的基礎，迎接未來新機會的到來。

這就需要耐心和耐力，要走出逆境，企業(yè)必須準備好打持久戰(zhàn)，而持久戰(zhàn)最核心的就是戰(zhàn)略定力。一定要保持足夠的戰(zhàn)略耐心，同時保持足夠的毅力。

在這個過程當中要避免兩個極端：一是過于悲觀，躺平、擺爛、抱怨，最后無能為力，這不是一個好的領導應該做的事情。第二個極端是過于樂觀，認為春天馬上就要到來，過于激進，開始投入，結果往往會被打得頭破血流。

在今天這個時代里，企業(yè)家應該保持一種適度悲觀的樂觀主義。一方面，一定要保持樂觀主義，你永遠可以相信否極泰來，相信所有的逆境都會過去。另一方面，還要適度悲觀。所謂的適度悲觀，是因為否極泰來是需要時間的，對此一定要有充分的思想準備。適度悲觀的樂觀主義，是一種既現(xiàn)實、又積極的逆境生存策略。

企業(yè)一把手如何制定好的戰(zhàn)略

企業(yè)所有的戰(zhàn)略決策最終往往是由一把手來做出的決定，有句話叫“主將無能，累死三軍”，企業(yè)一把手如何制定好的戰(zhàn)略？

辛棄疾曾經(jīng)講過一句話，“謀貴眾，斷貴獨”?！爸\貴眾”是指在制定戰(zhàn)略的過程中一定要有充分的開放性。因為一個人的認知總有局限，哪怕你是天才。在這個過程中多聽取整個組織成員尤其是一線成員的意見就特別關鍵。重要的不是誰是對的，而是什么是對的?？梢园阎贫☉?zhàn)略的過程作為一個學習的過程，看作整個組織上下互動和共創(chuàng)的過程。

尤其當把一線員工的信息或建議納入戰(zhàn)略決策之中，形成方案，再交給一線去執(zhí)行就會特別地順，因為這個方案本來就是一線提出來的建議。

但是“謀貴眾”并不意味著企業(yè)一把手可以放棄制定戰(zhàn)略的責任，還要“斷貴獨”。“斷貴獨”是指所有的意見匯總上來以后，企業(yè)一把手要做出最后的選擇，并對這個決策的結果承擔所有的責任，不能說這是下屬的意見，是別人的意見，最后推卸責任。謀的時候充分傾聽，但是做決策的時候，企業(yè)一把手必須負起與此相關的所有責任，這叫“斷貴獨”，二者之間有這樣一個平衡。

這是好的戰(zhàn)略往往具備的非常關鍵的兩點。

在執(zhí)行過程中，作為企業(yè)領導者要做幾件事。首先，要解決為什么的問題，這時，企業(yè)領導者必須有非常明確的愿景、使命，從而激發(fā)組織成員執(zhí)行的動力、激情，讓他們?nèi)σ愿啊?/p>

接下來就是怎么做，要有執(zhí)行的方案。分工是什么，任務是什么，目標是什么，步驟是什么，時間線是什么，有哪些資源……這些一定要非常清晰，使得下屬在執(zhí)行的過程中能有計劃可依。

第三，是誰來做。人和人的特點是不一樣的，選錯了執(zhí)行者，再好的計劃也一定會失敗。一定要選擇最適合承擔這個任務的執(zhí)行者和他的團隊。

第四，就是靠什么來做，要給團隊充分的保障。作為組織來講，最關鍵的保障就是組織能力。第一要有清晰的分工，第二是在此基礎上，能夠形成很好的協(xié)同。在執(zhí)行的過程中總是會出現(xiàn)問題，能不能自覺自發(fā)地相互協(xié)同，而不是鉤心斗角，這一點特別重要。形成協(xié)同的文化需要組織能力的保障。

有了這四條以后，作為企業(yè)領導者來講，還要有一條——監(jiān)督和監(jiān)控。因為在執(zhí)行的過程當中可能會出現(xiàn)偏差，出現(xiàn)意想不到的事件。因此，企業(yè)領導者需要通過反饋機制，在計劃和執(zhí)行之間形成一種良性反饋，這對最終目標的實現(xiàn)至關重要。

然而，人的理性是有限的，再偉大的決策者也不可能考慮到所有細節(jié)。所以作為一個好的下屬，應該是實現(xiàn)上級的意圖，而不僅僅是執(zhí)行上級的具體命令。如果環(huán)境沒有變化，下屬堅決執(zhí)行命令，這沒有問題。但是命令是企業(yè)領導者意圖的一個具體化的呈現(xiàn)，可能隨著環(huán)境發(fā)生變化，這時候重要的不是機械地執(zhí)行命令，而是達成他的意圖。

“在企業(yè)里，太聽話的下屬從來不是最好的下屬”，原因就是作為下屬，不能只是機械地執(zhí)行上級的命令。這是推卸責任的執(zhí)行，是最不負責任的執(zhí)行。但是，創(chuàng)造性的執(zhí)行也不能沒有邊界，它不能變成隨心所欲，不能完全按照自己的想法去做，不能出現(xiàn)局部最優(yōu)、全局最差的情況，必須有一種意識——你要對結果負全部的責任。

從領導力來講，好的團隊有兩個特點：上級有胸懷，他可以容忍下級不聽自己的命令；下級有擔當，比如表面看起來沒有執(zhí)行上級的命令，其實是為了組織更大的利益。用孫子的話講，“進不求名，退不避罪，唯民是保，而利合于主”這是最高層次的忠誠，但前提是員工得有擔當。

如何選擇正確的接班人

選擇企業(yè)的接班人是一個很復雜的工程，是一個世界性難題。我覺得至少有三條要把握：

第一，就是要非常清晰，你要根據(jù)什么標準來選擇這個人？比如企業(yè)未來要進行擴張，那就要根據(jù)這個標準，選擇一個具有開拓性特質的領導者。如果企業(yè)未來可能更多靠的是守成，那么這個人的意志力強大與否，就變成了關鍵的因素。所以一定要明確選人的標準。

第二，有了標準以后，企業(yè)選人要把握住兩條，第一要看其已有的業(yè)績和能力。這是候選接班人呈現(xiàn)出來的、你能看得到的東西。但還要更關注其未來的個人潛力。企業(yè)選接班人的時候經(jīng)常會犯一個錯誤，就是把他已有的業(yè)績看作是未來的業(yè)績，認為他未來也會有這樣的業(yè)績，很自然就會復制，這不可能。其實對于企業(yè)領導者來講，一旦變成接班人以后，潛力因素更關鍵——這個人有沒有學習能力、適應能力，有沒有成長的空間更為關鍵。

第三，明確了選人的標準，同時也選定了企業(yè)接班人以后，還要有一個非常好的培養(yǎng)計劃。我們不要說到時候直接就讓他上去任職，其實這是最大的不負責任，一定要有一個一步一步的指養(yǎng)計劃，慢慢幫助其成長和適應，這樣會更順和一些。

領導如何把個人意愿變成組織意愿

管理過程中最大的挑戰(zhàn)就是如何把個人的意愿變成組織的意愿，把個人的能力變成組織的能力。

作為企業(yè)家需要具備優(yōu)秀的個人能力，包括很好的知識架構、理念等，但是這些能力要結合一線的經(jīng)驗，一線的問題，還有他們解決問題的方案，把它萃取出來，形成方法論，做到從群眾中來，到群眾中去，推廣、復制，最后形成組織共同的一套打法，這是一個過程。過程當中進一步試錯，去動態(tài)地調整，越來越優(yōu)化，形成一個反饋機制。這套流程是使個人能力變成組織能力非常關鍵的內(nèi)容，這是第一點。

第二，個人意愿怎么變成組織的意愿。這就要求企業(yè)管理者不能一味地從上往下壓，那是沒用的，要從一線基層的訴求出發(fā)，從群眾中來，到群眾中去。另外，所有個人意愿的落地，一定要建立在情感的基礎之上。人是感性的，也是理性的?；鶎右欢ㄊ紫仁歉行缘?，所以共情是共識的前提。有了共識，最后才有了共行，它是這樣一個邏輯。

初期、成長期、成熟期的企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)有何不同

在初創(chuàng)時期，對任何組織來講最主要的就是生存，先活下來。所以這時候最關鍵的是要機動靈活，像游擊隊一樣。組織文化最核心的一條，就是一定要敢于冒險、試探、創(chuàng)新、試錯。還有一個重心就是客戶導向，一定要關注客戶的需求，這是企業(yè)活下來的前提。

快速成長期企業(yè)最關鍵的是復制能力，因為企業(yè)已經(jīng)找到生存的切入點后，就要復制，迅速擴張，就要標準化，規(guī)范化。這時候要開始進行制度建設，包括流程、組織層級一定要建立起來，這樣才能支撐企業(yè)的迅速擴張。這個過程中，組織文化里很重要的一條就是結果導向。這時候要有考核，要有績效。

對于成熟期的企業(yè)來講，最大的挑戰(zhàn)是失去當年的活力，失去當年創(chuàng)業(yè)的時候那種激情，失去企業(yè)家的精神，很容易陷入僵化、官僚化、行政化，最后陷入平庸化。這是很多組織的宿命。如何保持企業(yè)的創(chuàng)新能力就特別重要。

企業(yè)在不同的發(fā)展階段面臨的挑戰(zhàn)是不一樣的，但是一以貫之的還是組織的使命、愿景、價值觀，這從一開始就要很清楚。好的組織的初心從來不會變。