當(dāng)前，管理面臨的最大挑戰(zhàn)是經(jīng)營假設(shè)變了，即宏觀經(jīng)濟(jì)從擴(kuò)張期進(jìn)入增速放緩調(diào)整期。過去我們研究管理問題，背后的經(jīng)營假設(shè)是大系統(tǒng)高速增長，依據(jù)這個(gè)假設(shè)，我們討論企業(yè)怎么經(jīng)營，當(dāng)然是以增長為中心。

在大系統(tǒng)高速增長的背景下，企業(yè)增長得慢都不行，企業(yè)必須牢牢以增長為中心，尋找擴(kuò)張的機(jī)會(huì)，以增長帶動(dòng)資源的整合，先追求“噸位”，再確定“地位”。而現(xiàn)在，這個(gè)假設(shè)需要調(diào)整，我們要了解經(jīng)濟(jì)從擴(kuò)張期進(jìn)入增速放緩調(diào)整期，企業(yè)在關(guān)心什么、頭疼什么。

過去半年，我拜訪了幾十家企業(yè)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)家最關(guān)心的既不是數(shù)字化，也不是怎么快速增長，而是怎么克服內(nèi)卷，怎么扭轉(zhuǎn)低利潤甚至無利潤的經(jīng)營窘境。

企業(yè)低增長甚至不增長、低利潤甚至無利潤，消費(fèi)者低消費(fèi)甚至消費(fèi)降級(jí)，是現(xiàn)在企業(yè)面臨的真實(shí)環(huán)境。按照經(jīng)濟(jì)學(xué)定義，企業(yè)普遍沒有利潤的時(shí)候就是蕭條，我們雖然沒有到蕭條那一步，但微觀經(jīng)營環(huán)境已經(jīng)很嚴(yán)峻了。

原來是擴(kuò)張的狀態(tài)，現(xiàn)在變成了收縮的狀態(tài)。企業(yè)管理的主題是什么？面臨的主要問題是什么？

四類企業(yè)容易度過經(jīng)濟(jì)調(diào)整期

這個(gè)問題對(duì)發(fā)展僅40余年的中國現(xiàn)代企業(yè)來講，可能是個(gè)新問題，但我們可以從世界范圍來看，哪些企業(yè)能夠度過經(jīng)濟(jì)調(diào)整期。研究發(fā)現(xiàn)，有四類企業(yè)容易度過經(jīng)濟(jì)調(diào)整期。

第一類企業(yè)：生產(chǎn)率得到極大提升的企業(yè)。這類企業(yè)很少考慮時(shí)代特殊性，也不抱怨大環(huán)境的問題，首要思考的是企業(yè)怎么提升效率，怎么提升全要素生產(chǎn)率（投資回報(bào)率、勞動(dòng)生產(chǎn)率、資產(chǎn)利用率等）。

那些在蕭條期發(fā)展起來的企業(yè)都是生產(chǎn)率得到極大提升的企業(yè)。比如，在20世紀(jì)30年代初的大蕭條時(shí)期完成機(jī)械化改造的企業(yè)，在70年代的石油危機(jī)時(shí)期完成電氣化改造的企業(yè)，在90年代完成自動(dòng)化改造的企業(yè)。這些企業(yè)都是通過淘汰落后產(chǎn)能，擁抱當(dāng)時(shí)最先進(jìn)的技術(shù)，大大提高生產(chǎn)率生存下來的。

對(duì)中國企業(yè)的啟示是：如何讓生產(chǎn)率進(jìn)一步提升？我個(gè)人認(rèn)為，當(dāng)前企業(yè)的管理主線就是如何實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)效率的量級(jí)提升，讓生產(chǎn)效率產(chǎn)生量變。生產(chǎn)效率的提升不僅僅是靠新技術(shù)的引入，也依賴商業(yè)模式的更新。

我們要去研究美國、日本、韓國在經(jīng)濟(jì)調(diào)整期崛起的企業(yè)是什么樣子的。比如，日本的優(yōu)衣庫，在經(jīng)濟(jì)調(diào)整期引進(jìn)了先進(jìn)的技術(shù)，創(chuàng)新了商業(yè)模式，降低了治理成本。

第二類企業(yè)：和顧客保持緊密關(guān)系的企業(yè)。那些穿越周期的企業(yè)，都是能夠與顧客不離不棄的企業(yè)。像沃爾瑪、奈飛這樣的企業(yè)，產(chǎn)業(yè)業(yè)態(tài)變化了無數(shù)回，它們?nèi)匀荒芾卫捂i住顧客價(jià)值，“顧客價(jià)值變，我就跟著變”。而我們國內(nèi)的一些企業(yè)，產(chǎn)業(yè)業(yè)態(tài)稍微變化一下，顧客就找不到它們了，這類企業(yè)很難跨越周期。

第三類企業(yè)：緊跟產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的企業(yè)。產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移是不可避免的，尤其是制造業(yè)，總在向勞動(dòng)力成本低、政策優(yōu)勢明顯的區(qū)域轉(zhuǎn)移，制造業(yè)轉(zhuǎn)移也必然帶動(dòng)其他產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)移?，F(xiàn)在很多企業(yè)都在談出海，這是有道理的。

第四類企業(yè)：全新的（創(chuàng)新的）企業(yè)，做的生意是從無到有。比如，20世紀(jì)70年代的蘋果公司，90年代末的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，這些企業(yè)都是做全新的產(chǎn)品，或者采用全新的商業(yè)模式。

按照日本經(jīng)濟(jì)學(xué)家辜朝明的說法，人均GDP（國內(nèi)生產(chǎn)總值）達(dá)到2萬美元以上的經(jīng)濟(jì)體，創(chuàng)新能力會(huì)比較充分。為什么？他認(rèn)為創(chuàng)新能力取決于人口的質(zhì)量，當(dāng)人均GDP在2萬美元以下時(shí)，人們接受的是服從性教育，接受教育的直接目的是謀生，個(gè)體的創(chuàng)新能力沒那么強(qiáng)；當(dāng)人均GDP超過2萬美元時(shí)，個(gè)體開始追求自由、創(chuàng)造，因?yàn)樗挥盟伎忌娴膯栴}了，這個(gè)時(shí)候國家就能靠創(chuàng)新立國。

他認(rèn)為，像東亞的部分國家和地區(qū)，其GDP規(guī)模決定了它們無法做原始創(chuàng)新，因?yàn)檫@些國家和地區(qū)的教育體制不能支撐人們?nèi)プ杂商剿?。他的研究有一定的道理，?duì)于大部分中國企業(yè)來說，很難做原始創(chuàng)新，或者說通過創(chuàng)新突破制約不可能是所有企業(yè)的主旋律；但我國有特殊性，我們的規(guī)模大，可以篩選出一些精英從事創(chuàng)新工作，做創(chuàng)新型的企業(yè)。

擴(kuò)張期形成的管理經(jīng)驗(yàn)正面臨時(shí)代考驗(yàn)

我國企業(yè)通行的管理體系，受領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)（尤其是華為、阿里巴巴、美的、華潤等）影響很大。很多時(shí)候我們說的管理，實(shí)質(zhì)是華為的管理。這種情況有合理性，我們看世界其他國家，也有類似的情況，比如日本企業(yè)受豐田的影響很大，日本絕大多數(shù)企業(yè)都受豐田管理思想的影響。

華為是中國人的驕傲，對(duì)中國企業(yè)的管理影響深遠(yuǎn)。華為管理的實(shí)質(zhì)是基于精英的管理。強(qiáng)調(diào)奮斗者，強(qiáng)調(diào)高績效、高激勵(lì)、高壓力，強(qiáng)調(diào)擴(kuò)張，強(qiáng)調(diào)大組織，人力資源管理以員工都是奮斗者為人才假設(shè)。

什么叫奮斗者？就是把事業(yè)看得極重的人，追求事業(yè)上極大成功的人，追求實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值的人，甚至是“犧牲我一個(gè)，幸福全家人”的奉獻(xiàn)者，他們可能既不計(jì)較工作條件，也不計(jì)較工作時(shí)間，工作就是他們的生活，因?yàn)樗麄兊哪繕?biāo)是人生成功，是獲得巨大的財(cái)富。

基于奮斗者的機(jī)制，實(shí)質(zhì)上是一種精英篩選機(jī)制，這種精英篩選機(jī)制為大多數(shù)中國企業(yè)所接受，并大力推廣。

這種人力資源管理機(jī)制的局限性在哪里？我們所掌握的管理知識(shí)、管理理論，所倡導(dǎo)的管理方法、管理工具，能否跟企業(yè)面臨的時(shí)代命題對(duì)接？

企業(yè)管理不應(yīng)該只有主旋律，而應(yīng)該是多元的。那些由精英構(gòu)成的企業(yè)在做原始創(chuàng)新（類似于華為這樣的高科技企業(yè)），更多的企業(yè)則是努力把已有的產(chǎn)品和服務(wù)做得更好、成本更低，不做技術(shù)上特別大的突破，而是圍繞客戶價(jià)值去改進(jìn)產(chǎn)品、改進(jìn)商業(yè)模式。對(duì)于后面一種企業(yè)來說，基于精英的人力資源管理機(jī)制有很大的不適用性。

當(dāng)我們將基于精英的人力資源管理機(jī)制應(yīng)用到地市級(jí)企業(yè)的時(shí)候，為什么會(huì)失效？一家餐飲企業(yè)、一家超市，甚至稍大一點(diǎn)的幾千人的生產(chǎn)制造企業(yè)，里面95%的服務(wù)員、導(dǎo)購員、操作工人可能一生都在從事類似的職業(yè)。他們的人生目標(biāo)就是有一份跟身邊人相比不算差的收入，然后跟家人在一起幸福生活，這是普通人的生活狀態(tài)。

未來在中國崛起的企業(yè)未必是產(chǎn)生于大城市、開放型市場的那些精英主導(dǎo)型的企業(yè)，而更有可能是從社區(qū)里、從三四線市場中誕生的企業(yè)，因?yàn)樗鼈冏龅氖虑榫褪欠?wù)于身邊的老百姓，它們?cè)谑袌錾襄憻挸隽说统杀?、高效率的能力?/p>

在消費(fèi)降級(jí)、經(jīng)濟(jì)增速趨緩的年代，人們的消費(fèi)觀念趨于理性，那些從老百姓身邊長出來的企業(yè)，成長空間非常大，會(huì)產(chǎn)生一批下一代的主流企業(yè)。

如果時(shí)代的發(fā)展邏輯變了，人變了，消費(fèi)趨勢變了，那么企業(yè)人力資源管理的目標(biāo)應(yīng)該放在哪里？可能更多的人選擇把世界上已有的東西做好，把點(diǎn)點(diǎn)滴滴的工作做好，做到更低成本、更高效率。在經(jīng)濟(jì)的變局與轉(zhuǎn)型期，人力資源管理的主題也應(yīng)該是處于轉(zhuǎn)型調(diào)整期。

從精英管理到不加任何限定詞的“以人為本”

產(chǎn)業(yè)升級(jí)、企業(yè)升級(jí)，帶來的結(jié)果一定是落后的產(chǎn)業(yè)要往外轉(zhuǎn)移，比如制造業(yè)向東南亞的經(jīng)濟(jì)體轉(zhuǎn)移，是擋都擋不住的趨勢。低端產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移出去之后，適合中國做的是什么？按照世界產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的規(guī)律，我們一定是做那些對(duì)勞動(dòng)力技能要求高的工作，即知識(shí)工作者的工作。

中國過去的很多產(chǎn)業(yè)對(duì)勞動(dòng)力的要求比較低，使得大量產(chǎn)業(yè)并不需要較高受教育程度的工作者。這些產(chǎn)業(yè)一定會(huì)往更新興的國家轉(zhuǎn)移，或者是被數(shù)智技術(shù)替代，留下來的是需要高技能的知識(shí)勞動(dòng)。但我們留下來的這些產(chǎn)業(yè)也不一定要達(dá)到發(fā)達(dá)國家產(chǎn)業(yè)的水準(zhǔn)，我們只能做適應(yīng)我國勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)的產(chǎn)業(yè)。

掌握一定知識(shí)，能從事復(fù)雜勞動(dòng)結(jié)構(gòu)的人，通過知識(shí)給企業(yè)做貢獻(xiàn)的人怎么在企業(yè)獲得報(bào)酬呢？

當(dāng)年華為在進(jìn)行人力資源頂層設(shè)計(jì)時(shí)，提出了“知本家”的概念，股權(quán)機(jī)制解決了那些掌握獨(dú)特知識(shí)的人如何跟資本平等地分享利益的問題。這個(gè)機(jī)制不僅適用于華為，也適用于在非高科技領(lǐng)域里的企業(yè)，幫助它們解決了在分配層面對(duì)精英的激勵(lì)問題。

但是，我認(rèn)為以前對(duì)知識(shí)工作者定義的范圍窄了。所謂的知識(shí)工作者不僅僅是指那一部分精英，知識(shí)工作者是有特定的專門知識(shí)的人。產(chǎn)業(yè)升級(jí)需要一群在基層工作的知識(shí)工作者。例如，一個(gè)門店的店長，他會(huì)研究如何提升門店的服務(wù)質(zhì)量，提高運(yùn)營效率，如何管理門店，這樣的人才也是知識(shí)工作者。在產(chǎn)業(yè)進(jìn)行結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型與整體優(yōu)化升級(jí)的發(fā)展階段，這類知識(shí)工作者群體應(yīng)該變得更大。

一條服裝流水線的線長，他熟悉面料、打版、工藝，知道怎么讓這條褲子質(zhì)量更好、浪費(fèi)更少。這類掌握專門知識(shí)的人，我認(rèn)為都是未來的知識(shí)工作者，他們所掌握的知識(shí)的沉淀都會(huì)影響產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)。甚至一個(gè)普通的車間工人、一個(gè)普通的廚師，都是身具特殊技能的知識(shí)工作者。

過去，市場機(jī)會(huì)非常多，人力資源管理的重心是怎么把知識(shí)變成資本、把精英變成人才資本，而且我們只是在利益機(jī)制、評(píng)價(jià)機(jī)制上解決持續(xù)奮斗的問題，但是我們并沒有去研究怎么更廣泛地管理和激勵(lì)普通知識(shí)工作者。以前的員工激勵(lì)是漲工資，現(xiàn)在不能漲工資了，怎么讓員工用心工作、用心琢磨客戶？這個(gè)時(shí)候如何改善管理者與員工之間的關(guān)系？

今天，我們面對(duì)的員工絕大多數(shù)都是知識(shí)工作者，如何管理眾多知識(shí)工作者？

第一，管理者需要認(rèn)識(shí)到，過去的精英篩選機(jī)制低估了人力資源的潛力，絕大多數(shù)普通的知識(shí)工作者或許不是奮斗者，也不愿意承受高壓力，他們工作的原始動(dòng)力與精英們也許不同，但他們?nèi)匀豢梢詣?chuàng)造高價(jià)值。

第二，對(duì)于知識(shí)工作者來說，最需要的是“意義感”。知識(shí)工作者努力的前提是他們發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)為自己的工作是有價(jià)值的，管理者怎么賦予其意義感？對(duì)于知識(shí)工作者來說，貨幣帶來的激勵(lì)作用是有限的，但當(dāng)知識(shí)工作者不能自發(fā)工作的時(shí)候，企業(yè)的治理成本就會(huì)高，創(chuàng)新成本就會(huì)高。然而，不解決治理成本高的問題，就沒有辦法去跟人家拼效率。拼到最后只能是壓榨供應(yīng)商，然后大家都是低毛利。

第三，工作本身的體驗(yàn)。過去很多企業(yè)強(qiáng)調(diào)通過統(tǒng)一思想，把管理者的思想裝到員工的大腦里，這種管理方式的成本特別高。那如何激勵(lì)員工自發(fā)地匯聚力量呢？我認(rèn)為對(duì)知識(shí)工作者最大的激勵(lì)是工作帶來的心流體驗(yàn)和精神激勵(lì)。心流體驗(yàn)的基礎(chǔ)是及時(shí)反饋，企業(yè)建立及時(shí)反饋的系統(tǒng)尤為重要。

這方面海底撈比華為可能做得更好，因?yàn)樗芾淼牟⒉皇蔷?，而是一群初高中學(xué)歷的人，把這些人激勵(lì)起來了。海底撈的一些方法更值得總結(jié)提煉，可能更有借鑒性，這就是為什么我們要去關(guān)心身邊的企業(yè)、關(guān)心從社區(qū)里“冒”出來的企業(yè)的原因。

當(dāng)然，講這么多，我想特別強(qiáng)調(diào)的是，我并不反對(duì)“分錢”，我只是認(rèn)為有比“分錢”更為重要的激勵(lì)工作要做。

（作者：苗兆光，華夏基石高級(jí)合伙人、副總裁，首席戰(zhàn)略與組織變革專家）