做企業(yè)要重視管理。優(yōu)秀的企業(yè)大都有自己的一套“心法”。我曾在企業(yè)歷經(jīng)多重角色：4年技術(shù)員、10年銷售歷練、10年工廠管理、17年央企領(lǐng)導(dǎo)，其間還兼任教授，與不少經(jīng)濟與管理學(xué)家交流。盡管經(jīng)歷頗豐，但仍深感企業(yè)管理與經(jīng)營的復(fù)雜微妙，難以一言以蔽之。

管理聚焦于內(nèi)部優(yōu)化，經(jīng)營則著眼于外部拓展。我所提煉的經(jīng)驗與方法，大多源自中國建材的實踐。

2002年，我接掌集團一把手時，前任總經(jīng)理打給我的電話帶著幾分無奈：“志平，我從彈坑里爬了出來，卻換你進去了?！本腿萎斕?，我坐在主席臺上，就收到了一張法院傳票。因負債問題，我們的財產(chǎn)面臨凍結(jié)。

那段日子，公司大門幾度被封，財務(wù)只能繞道后門辦公。資金鏈緊繃，工資發(fā)放都成難題，士氣低落至極。面對困境，我深知解決歷史遺留問題要積極，但更緊迫的是尋找發(fā)展出路。

于是，我邀請建材行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和專家舉辦戰(zhàn)略研討會，集思廣益。當時，不乏質(zhì)疑之聲，認為當務(wù)之急是解決溫飽，而非空談戰(zhàn)略。我說，今天吃不上飯，就是因為昨天沒想清楚，如果明天想吃上飯，今天餓著肚子也要想戰(zhàn)略。事實證明，那場看似務(wù)虛的研討，實則是公司轉(zhuǎn)折的關(guān)鍵。

大家常把企業(yè)管理細節(jié)與戰(zhàn)略混為一談，其實這是兩碼事。戰(zhàn)略是頭腦、是旗幟、是事業(yè)的起點；管理則是腿腳、是手段、是過程。方向明了，思路清晰，難題自然迎刃而解。

當時，公司毅然決定轉(zhuǎn)型，舍棄地毯、壁紙業(yè)務(wù)，更名為中國建材，正式進軍水泥行業(yè)。小市場如同淺灘，央企這塊巨石難以施展，唯有深海方能遨游。作為央企，我們的使命是成為行業(yè)領(lǐng)軍者，必須扎根于廣闊天地，深耕大產(chǎn)業(yè)。水泥就是我們的機會。

后來，在中國香港路演時，有人問我管理大企業(yè)的成功之道。我回答他：“洞察機遇，果斷把握，制定明確戰(zhàn)略，并堅定執(zhí)行?！敝袊ú牡娘w速發(fā)展，正是順應(yīng)時勢的結(jié)果。

人生或企業(yè)，重大機遇往往屈指可數(shù)，有的甚至數(shù)十年難逢。因此，何時做什么，非常關(guān)鍵。不懂可以學(xué)。

作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，最重要的是帶領(lǐng)團隊放眼未來，比他人多想一步。

當時，我們還是一個窮困潦倒的單位，沒有水泥廠，也沒有資金，憑什么干大事？消息一出，外界滿是狐疑。但我始終相信，不懂水泥不代表做不了水泥，沒錢可以去籌，關(guān)鍵在于能否捕捉到盈利的良機。做企業(yè)得認清形勢，抓住機遇。目標一旦明確，就缺啥補啥，全神貫注把事情做成。

在中國建材，水泥業(yè)務(wù)成就顯著，規(guī)模已躍居世界第一。個中艱辛，不足掛齒。關(guān)鍵在于堅持，避免朝令夕改。企業(yè)一旦明確了戰(zhàn)略，便需一以貫之。常言道，行百里者半九十。越接近成功，挑戰(zhàn)往往越艱巨。不少人在此刻選擇放棄，遺憾地與巔峰擦肩而過。做企業(yè)，就是要不斷克服困難，直面并解決每一個問題。

當然，并非所有企業(yè)都追求龐大規(guī)模，小而美、小而精的企業(yè)同樣能綻放光彩。比如瑞士的軍刀品牌，將產(chǎn)品做到了極致。

在中國建材麾下，中國巨石與北新建材各自深耕一域，它們都做到了世界第一。1993年，我被派往北新建材當廠長。彼時，我們立下宏愿，要在石膏板這一細分賽道精耕細作。起初，我們的愿望是讓三星級賓館及新開的飯店都采用我們的產(chǎn)品。隨后，在香格里拉大飯店的一次高層會議上，我們決定，突破地域局限，布局全國。

面對3億平方米這一當時看似天方夜譚的產(chǎn)量目標，外界質(zhì)疑聲四起，而北新卻逐步將其化為現(xiàn)實。時至今日，北新年產(chǎn)量已攀升至22億平方米，與中國石膏板市場的蓬勃態(tài)勢不謀而合。一流的企業(yè)并非皆以體量取勝。無論是追求隱形冠軍的細膩精進，還是力圖成為行業(yè)巨擘的豪邁擴張，關(guān)鍵在于精準定位，各展所長。

作為領(lǐng)導(dǎo)，戰(zhàn)略規(guī)劃是首要職責，要深思熟慮，審慎抉擇。領(lǐng)導(dǎo)者最大的價值，在于不斷思辨，勇于否定自我，直到拿出方案。戰(zhàn)略一旦出現(xiàn)偏差，或?qū)⑵x航道，甚至功虧一簣；而正確的戰(zhàn)略導(dǎo)向，則能讓每一步努力匯聚成推動前行的強大力量。

企業(yè)的選擇，最后往往在一把手的方寸之間。機遇需要有心人去發(fā)現(xiàn)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)更需要一雙發(fā)現(xiàn)機遇的眼睛。有人說我是戰(zhàn)略家，這大抵是因為我對思考推演的癡迷。每次戰(zhàn)略決策前夕，我總要反復(fù)思量，只為確保每一步都經(jīng)過深思熟慮。棋局中，一子錯滿盤皆輸，商場亦如此。因此，我們始終秉持審慎行事的原則，謀定而后動，一旦機會來臨，便迅速把握，不容遲疑。

然而，戰(zhàn)略不是一成不變的。它是相對穩(wěn)定的，又是不斷變化的。所有戰(zhàn)略都需要依據(jù)時勢，量力而行。北新最初涉及石膏板業(yè)務(wù)時，市場競爭激烈，壓力重重。但經(jīng)過不懈努力，終成為“石膏板大王”。但產(chǎn)品步入成熟期后，企業(yè)開始走下坡路，我因此提出了“有限相關(guān)多元”戰(zhàn)略，讓北新向住宅產(chǎn)品化轉(zhuǎn)型。

主業(yè)穩(wěn)固后，我們再謹慎地邁向相關(guān)多元化。隨著市場逐漸成熟，北新的石膏板業(yè)務(wù)利潤節(jié)節(jié)攀升，2018年稅后利潤超過20億元，在國內(nèi)市場幾乎做到了極致，占據(jù)了六成份額。這時候，我們就得琢磨，要不要尋找第二增長點？于是北新開始涉足石膏砂漿、泥子等，跟上市場節(jié)奏。說到底，管理再出色，也頂替不了戰(zhàn)略的地位，方法再高明，也只能算作戰(zhàn)術(shù)。