戰(zhàn)略對(duì)于企業(yè)而言，并非生存的必需品，而更像是一件奢侈品。它如同女性追求的名牌包，雖非生活必需，卻代表著一種追求與品位。

那么，企業(yè)何時(shí)才需要考慮戰(zhàn)略呢？通常是在企業(yè)已經(jīng)度過(guò)生存期，擁有穩(wěn)定的正向現(xiàn)金流之后，才有余力和視野去“規(guī)劃戰(zhàn)略”。對(duì)于仍處于生存期掙扎的企業(yè)來(lái)說(shuō)，更重要的是找準(zhǔn)賽道、占領(lǐng)市場(chǎng)以及實(shí)現(xiàn)盈利，而非過(guò)早地將精力投入長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃中，否則可能會(huì)因過(guò)于超前而錯(cuò)失當(dāng)下的發(fā)展機(jī)遇。

戰(zhàn)略的核心要素首先是“取舍”。在資源有限的情況下，企業(yè)需要合理分配時(shí)間、人員和資金，審時(shí)度勢(shì)，確保每一次決策都能帶來(lái)最大收益。其次是戰(zhàn)略“落地”。再完美的戰(zhàn)略，如果無(wú)法轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)，那么它就毫無(wú)價(jià)值可言。因此，企業(yè)需要制訂詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃，確保上下一心，共同朝著既定目標(biāo)前進(jìn)。

為什么創(chuàng)業(yè)者偏愛(ài)廣州、深圳？盡管融資不易，但這些城市的企業(yè)卻格外擅長(zhǎng)賺錢。

以廣州一家社區(qū)生鮮企業(yè)為例，百余平方米的小店，日營(yíng)業(yè)額竟能破萬(wàn)。當(dāng)企業(yè)創(chuàng)始人向投資人介紹時(shí)，開場(chǎng)白便讓很多人拂袖而去：“我有2000家店，全在廣州。”

或許這話聽起來(lái)缺乏吸引力，但我卻特別喜歡。2000家門店集中在廣州，恰恰證明了市場(chǎng)潛力巨大。對(duì)于一個(gè)年?duì)I業(yè)額七十多億的企業(yè)而言，堅(jiān)守一城意味著管理更順暢、供應(yīng)鏈更穩(wěn)固、口碑更易積累。既然如此，何必給予擴(kuò)張？很多人熱衷于跑馬圈地，但圈得的地，未必守得住。因?yàn)闊o(wú)論是消費(fèi)者還是企業(yè)客戶，忠誠(chéng)度都非絕對(duì)恒定。

因此，首先要追求的是密度而非廣度。密度能帶來(lái)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。與其將2000家店分散于20個(gè)城市，不如集中于一城，效果更佳。與密度緊密相關(guān)的是滲透率。無(wú)論面向消費(fèi)者還是企業(yè)，只有高滲透率才能帶來(lái)真正的黏性。微信之所以讓人欲罷不能，正是因?yàn)槠鋾r(shí)間滲透率高。每天幾個(gè)小時(shí)的使用，黏性自然就來(lái)了。因此，密度和滲透率遠(yuǎn)比單純的規(guī)模更重要。

怎樣的規(guī)模才有意義？關(guān)鍵在于逐級(jí)擊穿上游。很多行業(yè)高呼去中間化、改變層級(jí)，但試問(wèn)：你對(duì)每一層級(jí)的規(guī)模、價(jià)格和價(jià)值，真的了如指掌嗎？談及多級(jí)分銷，一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)，你真的懂嗎？

在探討行業(yè)層級(jí)與營(yíng)業(yè)額的奧秘時(shí)，我們要深入細(xì)節(jié)。試問(wèn)，一級(jí)經(jīng)銷商營(yíng)業(yè)額幾何？二級(jí)、三級(jí)又分別是多少？理解這些，是去除中間環(huán)節(jié)的關(guān)鍵。設(shè)想，若一級(jí)營(yíng)業(yè)額達(dá)1000萬(wàn)元，二級(jí)為300萬(wàn)元，那么兩者間供貨價(jià)格差異究竟有多大？這背后的原因，往往與某一品類在特定區(qū)域突破1000萬(wàn)元銷售額的門檻息息相關(guān)。一旦跨越這個(gè)界限，就意味著你能直接挑戰(zhàn)上游，獲取與二級(jí)經(jīng)銷商相當(dāng)?shù)膬r(jià)格優(yōu)勢(shì)，從而提升競(jìng)爭(zhēng)力。

進(jìn)一步說(shuō)，若能在某品類中再創(chuàng)新高，比如突破億元大關(guān)，那便是對(duì)一級(jí)經(jīng)銷商天花板的又一次突破。因此，規(guī)模量化不僅是實(shí)力的證明，更是通往上游議價(jià)權(quán)的鑰匙。

在探討戰(zhàn)略制定的精髓時(shí)，我們聚焦于三種核心方法：

第一種叫用戶驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略。阿里巴巴便是這一戰(zhàn)略的典范，其戰(zhàn)略核心始終圍繞用戶需求展開。通過(guò)持續(xù)的改進(jìn)與迭代，阿里成功解決了用戶的諸多痛點(diǎn)。與此形成對(duì)比的是，諾基亞曾因固守用戶驅(qū)動(dòng)未能及時(shí)轉(zhuǎn)型全屏觸摸，而錯(cuò)失市場(chǎng)先機(jī)。

第二種叫愿景型戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)。以阿里云為例，其在2007年的布局并非源于當(dāng)時(shí)的用戶需求，而是基于對(duì)未來(lái)行業(yè)格局的深刻洞察。阿里云以愿景為先導(dǎo)，逆推當(dāng)下布局，實(shí)現(xiàn)了從未來(lái)到今天的戰(zhàn)略引領(lǐng)。這種戰(zhàn)略方式，是以后天的視角驅(qū)動(dòng)明天，再由明天指引今天。

第三種叫增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略往往以特定增長(zhǎng)目標(biāo)為起點(diǎn)，再反復(fù)規(guī)劃增長(zhǎng)路徑。然而，我對(duì)此持保留態(tài)度。因?yàn)檫^(guò)分追求增長(zhǎng)目標(biāo)，可能會(huì)束縛企業(yè)的視野，導(dǎo)致制定的戰(zhàn)略并不真正符合用戶或行業(yè)的需求，最終反而可能無(wú)法實(shí)現(xiàn)預(yù)期的增長(zhǎng)。

盡管增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略看上去直接且實(shí)用，但實(shí)際上，過(guò)于注重目標(biāo)往往導(dǎo)致戰(zhàn)略與市場(chǎng)需求脫節(jié)。

如何確保戰(zhàn)略落地？可以用戰(zhàn)略羅盤來(lái)指引。

首先，取舍是關(guān)鍵。在戰(zhàn)略會(huì)議上，若問(wèn)今年只做三件事，你會(huì)如何選擇？這其實(shí)就是取舍的藝術(shù)，不必硬湊三件，兩件做好亦可。那件最核心的事，需要傾注80%的精力，不達(dá)目的誓不罷休。

其次，排序不可少。有人或許疑惑，三件事還需排序嗎？當(dāng)然，我們必須像打游戲一樣，逐一通關(guān)。只有對(duì)三件事進(jìn)行排序，才能確保各部門也相應(yīng)排序，集中力量攻克首要任務(wù)。比如鍋圈食匯和滬上阿姨，每月開300家店雖然并非唯一任務(wù)，但在此期間，全公司都需要將其視為首要任務(wù)來(lái)推進(jìn)。

再次，設(shè)立里程碑。里程碑包含業(yè)務(wù)目標(biāo)、時(shí)間和資源三要素，我們內(nèi)部稱之為“PTO”（People人員、Time時(shí)間、Output產(chǎn)出）。例如，7月份前要拓展1萬(wàn)個(gè)客戶，需1000萬(wàn)元資金和100個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)支持。

最后，復(fù)盤調(diào)整。達(dá)到任一里程碑后，都需要停止并復(fù)盤。時(shí)間到而目標(biāo)未達(dá)成，或資金未用盡而時(shí)間已到，都需要審視。若時(shí)間未到而資源已盡，或業(yè)務(wù)進(jìn)展受阻，則需要考慮增加資源。復(fù)盤后，又將面臨新的取舍：是否延長(zhǎng)時(shí)間？是否追加資金？如此循環(huán)往復(fù)，從取舍到排序，再到資源追加和新的里程碑設(shè)定，這就是我們的戰(zhàn)略羅盤。