戴森在吹風機市場的占比為3%—5%，這一數(shù)字并不算突出。如果我們僅滿足于替代其市場份額，發(fā)展空間將極為有限。因此，我們致力于技術(shù)普惠，當前的產(chǎn)品已能覆蓋約15%的消費群體，但仍有85%的消費者認為價格偏高，因此我們推出了價格更親民的產(chǎn)品，預計能覆蓋到40%的人群。

在淘寶平臺上，我們收獲了許多好評。有趣的是，部分已擁有戴森的消費者仍選擇購買我們的產(chǎn)品，他們表示希望家中每個房間都能配備吹風機，但再次購買戴森成本過高。既然我們的產(chǎn)品技術(shù)相當，價格僅為戴森的五分之一，他們便愿意嘗試。此外，調(diào)研結(jié)果顯示，無論是否購買過戴森，用戶對我們的評價都極為正面。

我們的競爭對手不是戴森，也不是小米。公司發(fā)展的每個階段，競爭對手都在變化。最初，我們確實與戴森存在競爭關(guān)系，因為吸引了一部分戴森用戶，但隨著市場定位的明確，我們與小米的競爭態(tài)勢逐漸顯現(xiàn)。不過，小米側(cè)重于生態(tài)鏈建設，整合資源，產(chǎn)品多樣，單一產(chǎn)品的成敗對其影響有限。而我們則專注于吹風機這一產(chǎn)品，力求必勝。為此，我們投入巨大，產(chǎn)品力自然更為出色。

過往的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷讓我認識到，產(chǎn)品體驗是銷售的關(guān)鍵。在激烈的市場競爭中，要想立足，必須雙管齊下：一是構(gòu)建獨特的品牌形象，二是深化供應鏈管理，確保成本優(yōu)勢。我們堅信，這兩條路將引領企業(yè)走向長遠發(fā)展。