摘要：高質(zhì)量發(fā)展時代背景下，國有企業(yè)作為社會經(jīng)濟(jì)重要支柱力量，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)包括預(yù)算管理在內(nèi)的財務(wù)管理工作，以此為基礎(chǔ)推進(jìn)業(yè)財融合管理，夯實(shí)核心競爭力，培育發(fā)展動能?；谶@一背景，文章主要分析我國國有企業(yè)在全面預(yù)算管理方面存在的不足，并有針對性地提出對策建議。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；全面預(yù)算管理；管理會計；高質(zhì)量發(fā)展

一、引言

全面預(yù)算管理是企業(yè)財務(wù)管理的重要方面，能夠提高企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的計劃性，提高資源配置效率，增強(qiáng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)。數(shù)智時代下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立全面預(yù)算管理體系，增強(qiáng)財務(wù)管理對業(yè)務(wù)活動和重大決策的支持、引導(dǎo)和評價作用，增強(qiáng)業(yè)財融合能力，為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展持續(xù)賦能。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理的內(nèi)涵

全面預(yù)算管理，是指企業(yè)圍繞既定的發(fā)展戰(zhàn)略，以數(shù)量和貨幣金額的形式，對企業(yè)下一階段的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動制訂具體開展計劃的管理行為。企業(yè)開展全面預(yù)算管理，有利于企業(yè)增強(qiáng)經(jīng)營規(guī)劃性和業(yè)務(wù)開展的計劃性，避免業(yè)務(wù)決策失去方向、缺乏標(biāo)準(zhǔn)和疏于協(xié)調(diào)的問題；有利于加強(qiáng)業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門之間的溝通和協(xié)作，進(jìn)一步深化業(yè)財融合管理能力，從整體上提高企業(yè)管理效能；有利于強(qiáng)化公司對各業(yè)務(wù)活動的監(jiān)督和把控，通過預(yù)算管理將相關(guān)責(zé)任落實(shí)到部門、落實(shí)到具體崗位，確保預(yù)算任務(wù)落實(shí)到位；有利于開展好績效監(jiān)督評價作用，引導(dǎo)和激勵企業(yè)員工的行為，進(jìn)一步保障企業(yè)經(jīng)營計劃和戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

企業(yè)開展全面預(yù)算管理，具有以下特征：一是全面性，即預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)覆蓋企業(yè)經(jīng)營的各業(yè)務(wù)領(lǐng)域和各管理環(huán)節(jié)，將企業(yè)的經(jīng)營全面納入到預(yù)算管理體系中，保障預(yù)算管理對業(yè)務(wù)活動的支持和引導(dǎo)作用。二是全員性，預(yù)算管理作為財務(wù)管理的一部分，企業(yè)的所有成員，無論職位高低、崗位分工，都要遵從預(yù)算管理制度要求，不能出現(xiàn)凌駕于預(yù)算管理之上的情形，保障預(yù)算管理制度化、規(guī)范化作用。三是業(yè)財融合性，預(yù)算管理不是僅就數(shù)據(jù)談數(shù)據(jù)，在預(yù)算編制、執(zhí)行和考核的全流程中，都需要充分結(jié)合業(yè)務(wù)活動實(shí)際情況，合理制定預(yù)算方案、規(guī)范預(yù)算執(zhí)行、審慎預(yù)算調(diào)整以及全面公正地進(jìn)行績效考核，最大化地發(fā)揮預(yù)算管理效能。四是戰(zhàn)略性，預(yù)算管理的目標(biāo)要與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)內(nèi)在一致，為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展服務(wù)，體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展導(dǎo)向，助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。五是數(shù)量化，全面預(yù)算管理是量化管理工具，預(yù)算方案、具體執(zhí)行以及預(yù)算績效評價等，都需要基于量化的預(yù)算數(shù)據(jù)和實(shí)際發(fā)生數(shù)據(jù)開展。六是可執(zhí)行性，預(yù)算數(shù)據(jù)應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)可執(zhí)行，例如收入數(shù)據(jù)，不能盲目定得太高，企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)，也不能定得太低，無法起到激勵作用。

國有企業(yè)全面預(yù)算管理體系框架圖具體如圖1所示。

從圖1可以看出，國有企業(yè)全面預(yù)算管理體系包括三個部分，一是經(jīng)營預(yù)算，主要是圍繞各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)開展，通常包括銷售收入預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、成本預(yù)算、銷售費(fèi)用預(yù)算以及管理費(fèi)用預(yù)算等，預(yù)算期間通常與會計期間保持一致。二是專門決策預(yù)算，主要是投融資活動預(yù)算，其特征是不經(jīng)常發(fā)生，而且預(yù)算期間往往是長期、跨年度的，與會計期間存在錯配。三是財務(wù)預(yù)算，是在經(jīng)營預(yù)算和專門決策預(yù)算的基礎(chǔ)上，對國有企業(yè)預(yù)算期間的資金收支、結(jié)余情況進(jìn)行預(yù)測，并編制預(yù)計利潤表和預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表等，最終形成全面、完整的預(yù)算方案。

國有企業(yè)開展全面預(yù)算管理，需要搭建預(yù)算工作組織，通常包括決策、管理和執(zhí)行三個層面，具體分工及職責(zé)如表1所示。

國有企業(yè)開展全面預(yù)算管理的方案，包括以下類型：一是按照編制所依據(jù)的基數(shù)不同，分為增量預(yù)算和零基預(yù)算。增量預(yù)算就是以歷史時期實(shí)際數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，經(jīng)過必要的調(diào)整，形成預(yù)算數(shù)據(jù)的編制方法；零基預(yù)算則相反，不以歷史同期數(shù)據(jù)為參考，以零為起點(diǎn)，從業(yè)務(wù)實(shí)際出發(fā)重新編制預(yù)算的方法。二是按照業(yè)務(wù)量的特征不同，分為固定預(yù)算和彈性預(yù)算，固定預(yù)算通常對應(yīng)固定成本，例如，租賃費(fèi)用、還本付息等財務(wù)費(fèi)用以及固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)的折舊攤銷成本等；彈性預(yù)算通常對應(yīng)變動成本，成本發(fā)生額與實(shí)際業(yè)務(wù)量呈線性或近線性關(guān)系。三是按照預(yù)算時間段和長度不同，分為定期預(yù)算和滾動預(yù)算，定期預(yù)算下，預(yù)算期間和會計期間保持一致，根據(jù)我國《會計法》的規(guī)定，我國企業(yè)會計期間為每自然年度的1月1日到12月31日，定期預(yù)算期間也是這個時間。滾動預(yù)算下，預(yù)算期間的長度仍為12個月，但是具體時段與自然年度分開，例如第一期預(yù)算為下一年的第一至第四季度，第二期預(yù)算為下一年的第二季度至在下一年的第一季度，預(yù)算期間長度始終是四個季度，即12個月，但是起點(diǎn)和終點(diǎn)與自然年度分開，有利于把控預(yù)算發(fā)生的進(jìn)度，提高預(yù)算管理靈活性，增強(qiáng)預(yù)算管理效能。

三、國有企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

首先，全面預(yù)算管理的重視程度不夠。近年來，國有企業(yè)普遍重視并開展了合規(guī)管理建設(shè)，各項(xiàng)制度逐漸健全，業(yè)務(wù)流程逐漸完善，還存在制度執(zhí)行不到位的問題，具體包括以下方面：一是部分國有企業(yè)管理人員存在“重業(yè)務(wù)，輕管理”的管理理念，認(rèn)為企業(yè)以盈利為目標(biāo)，把日常管理的關(guān)注重點(diǎn)片面地放在業(yè)務(wù)開展上，對包括預(yù)算管理在內(nèi)的財務(wù)管理工作重視不夠，甚至認(rèn)為預(yù)算管理就是財務(wù)部的日常工作，不需要上升到企業(yè)宏觀管理層面，因此對全面預(yù)算管理工作的重視程度不夠，要求不高，把關(guān)不嚴(yán)，未建立起良好的預(yù)算管理氛圍，影響和制約了全面預(yù)算管理制度的執(zhí)行和落實(shí)。二是部分財務(wù)管理人員對全面預(yù)算管理的認(rèn)識不到位，認(rèn)為預(yù)算管理只是一項(xiàng)財務(wù)例行工作，每年按照國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)的通知，編制預(yù)算報表提交審批，再下發(fā)執(zhí)行就完成了預(yù)算管理工作，在執(zhí)行過程中，對預(yù)算的把關(guān)不到位，出現(xiàn)科目之間預(yù)算調(diào)劑十分隨意，甚至預(yù)算外支出的情況。這些問題都反映了預(yù)算管理人員在工作態(tài)度、工作方法上存在的問題，需要在未來加以改進(jìn)。

其次，預(yù)算制度建設(shè)不到位，預(yù)算方法不完善，具體包括以下方面的內(nèi)容：一是制度建設(shè)不到位，部分國有企業(yè)沒有單獨(dú)建立預(yù)算管理制度，更沒有具體的操作流程指引，只是在財務(wù)管理制度中對預(yù)算管理進(jìn)行比較原則化的規(guī)定，無法為具體的工作開展提供制度指引，全面預(yù)算管理工作存在“無規(guī)可依”的問題。二是部分國有企業(yè)無論預(yù)算對象的具體情況和性質(zhì)，都選擇增量預(yù)算法編制預(yù)算數(shù)據(jù)，即以歷史同期數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，通過簡單加減得到預(yù)算數(shù)據(jù)，十分隨意，且造成不必要的開支始終存在，未能很好地落實(shí)降本增效的管理目標(biāo)。由于預(yù)算數(shù)據(jù)編制比較隨意，存在預(yù)算額度不足，可能需要在執(zhí)行過程中頻繁調(diào)整預(yù)算，帶來額外的管理成本，同時降低業(yè)務(wù)開展效率。這些問題需要在未來加以改進(jìn)。

再次，預(yù)算管理業(yè)財融合不到位，主要體現(xiàn)在以下方面：一是部分國有企業(yè)預(yù)算管理囿于財務(wù)管理框架內(nèi)，在編制預(yù)算數(shù)據(jù)、績效考核時，僅僅從財務(wù)角度進(jìn)行數(shù)據(jù)的計算，并沒有結(jié)合業(yè)務(wù)活動開展實(shí)際進(jìn)行必要的調(diào)整，導(dǎo)致預(yù)算管理僵化，未能充分發(fā)揮對業(yè)務(wù)活動的支持、引導(dǎo)和評價作用，業(yè)財融合管理能力有待進(jìn)一步提升。例如某國有石油企業(yè)，在年初制定了各項(xiàng)收入預(yù)算數(shù)據(jù)，但是在年度內(nèi)，受國際原油市場等綜合因素影響，國內(nèi)石油銷售價格產(chǎn)生了較大幅度的變化，導(dǎo)致實(shí)際數(shù)據(jù)偏離預(yù)算數(shù)據(jù)。在考核時，企業(yè)未充分考慮這一實(shí)際情況，導(dǎo)致考核結(jié)果未能客觀公正地反映預(yù)算管理績效情況。這一點(diǎn)需要在未來進(jìn)一步完善。二是財務(wù)人員業(yè)財融合管理能力有待提升，特別是部分國有企業(yè)的業(yè)務(wù)與財務(wù)專業(yè)鴻溝很大，財務(wù)人員對業(yè)務(wù)活動缺乏足夠的了解，因此難以對預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行財務(wù)角度的把關(guān)。因此業(yè)務(wù)部門出于自身利益角度考慮，可能將收入利潤類考核指標(biāo)盡可能壓低，以提高預(yù)算績效考核評價結(jié)果等。這些問題都可能導(dǎo)致全面預(yù)算管理未能全面有效發(fā)揮管理效能，需要在未來加以改進(jìn)。

同時，成本預(yù)算管理不到位。近年來，降本增效成為國有企業(yè)經(jīng)營管理的重點(diǎn)內(nèi)容，全面預(yù)算管理也強(qiáng)調(diào)要加強(qiáng)成本精細(xì)化管理能力，通過成本預(yù)算，切實(shí)落實(shí)國有企業(yè)降本增效的目標(biāo)，提升企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的同時，為自身可持續(xù)發(fā)展持續(xù)儲能。但是在實(shí)務(wù)中，部分國有企業(yè)開展成本管理預(yù)算時，財務(wù)部門往往是被動接受業(yè)務(wù)部門提出的各項(xiàng)成本數(shù)據(jù)，有時從控制成本的角度，也難以找到壓縮成本預(yù)算的具體項(xiàng)目，此時部分國有企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)降低成本的目標(biāo)，甚至?xí)つ康販p少生產(chǎn)成本、工資薪酬等，一方面不利于生產(chǎn)經(jīng)營的有序開展，另一方面裁員也會帶來一定的就業(yè)問題，未能充分彰顯國有企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任的義務(wù)。因此國有企業(yè)需要找到適宜的入手點(diǎn)和合適的方法，在預(yù)算管理中落實(shí)成本管控的目標(biāo)，一方面確保生產(chǎn)經(jīng)營的穩(wěn)定開展，承擔(dān)好國有企業(yè)應(yīng)盡的社會責(zé)任，另一方面又實(shí)現(xiàn)降本增效，提升業(yè)績，激發(fā)企業(yè)經(jīng)營活力，助力自身實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。這一點(diǎn)需要在未來加以改進(jìn)。

最后，預(yù)算績效考核不到位。目前部分國有企業(yè)的績效考核只是以簡單的收入、凈利潤數(shù)據(jù)或國有資產(chǎn)保值增值率等財務(wù)指標(biāo)為評價維度，對于不同的生產(chǎn)部門，考核的指標(biāo)比較片面，例如對銷售部門，僅以銷售收入作為評價指標(biāo)，沒有對成本指標(biāo)和應(yīng)收賬款的回款情況進(jìn)行考核，導(dǎo)致銷售部門不顧成本地拓展收入，最終的凈利潤水平不如人意，而沒有對應(yīng)收賬款回款情況進(jìn)行考核，導(dǎo)致大量賬面收入最終未能收到現(xiàn)金，業(yè)績成色不佳，給企業(yè)帶來一定的經(jīng)營和財務(wù)風(fēng)險。預(yù)算績效考核的全面性不足，這一點(diǎn)需要在未來加以改進(jìn)。

四、國有企業(yè)全面預(yù)算管理的改進(jìn)建議

第一，國有企業(yè)要重視全面預(yù)算管理工作，具體包括以下方面：一是管理層要轉(zhuǎn)變“重業(yè)務(wù)，輕管理”的管理理念，要充分認(rèn)識到，新時期企業(yè)財務(wù)管理的重心，已經(jīng)從基礎(chǔ)的會計核算向價值管理和創(chuàng)造轉(zhuǎn)型。企業(yè)推進(jìn)全面預(yù)算管理，能夠進(jìn)一步增強(qiáng)對業(yè)務(wù)活動的引導(dǎo)、支持和評價作用，強(qiáng)化業(yè)財融合管理能力，助力國有企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動高質(zhì)量發(fā)展。因此管理人員要加強(qiáng)全面預(yù)算管理工作的頂層設(shè)計，包括制度建設(shè)、流程優(yōu)化，搭建預(yù)算管理企業(yè)文化，為全面預(yù)算管理工作的開展?fàn)I造良好的氛圍。二是財務(wù)人員要提高對全面預(yù)算管理工作重要性的認(rèn)識，要認(rèn)識到預(yù)算管理工作不僅是被動地填報預(yù)算報表，而是要把預(yù)算管理作為財務(wù)管理工具，深入?yún)⑴c業(yè)務(wù)活動管理，改變傳統(tǒng)財務(wù)管理只是“事后管理”的角色，增強(qiáng)事前和事中管理能力，提高財務(wù)管理的主動性和時效性。三是財務(wù)人員要提高開展全面預(yù)算管理的工作能力，例如可以利用好業(yè)余時間，加強(qiáng)學(xué)習(xí)全面預(yù)算管理的理論知識，考取中級會計資格、注冊會計師資格等，夯實(shí)理論基礎(chǔ)，為開展好全面預(yù)算管理的實(shí)務(wù)工作打好堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立完善的人才培養(yǎng)機(jī)制，為財務(wù)人員量身定做有關(guān)職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃課程，其中設(shè)置全面預(yù)算管理相關(guān)的內(nèi)容。有條件的企業(yè)還可以與當(dāng)?shù)氐母咝?、兄弟單位?lián)合開展人才培養(yǎng)項(xiàng)目，給財務(wù)管理人員提供更多的“走出去”的機(jī)會，學(xué)習(xí)其他單位如何開展全面預(yù)算管理，拓寬實(shí)務(wù)視野，提高實(shí)務(wù)工作能力，更好地開展全面預(yù)算管理工作。

第二，國有企業(yè)要加強(qiáng)全面預(yù)算管理體系建設(shè)，為全面預(yù)算管理工作的開展提供堅(jiān)實(shí)的制度保障。例如某石化銷售企業(yè)，制定了《公司全面預(yù)算管理工作制度》，從管理目標(biāo)、管理原則、部門權(quán)責(zé)劃分等方面對全面預(yù)算管理工作進(jìn)行了制度化建設(shè)，并細(xì)化相關(guān)業(yè)務(wù)流程。具體地說，該制度規(guī)定，公司全面預(yù)算管理工作包括四個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，具體如圖2所示。

預(yù)算編制環(huán)節(jié)，業(yè)務(wù)部門提出預(yù)算數(shù)據(jù)，財務(wù)部門進(jìn)行必要把關(guān)后，匯總形成預(yù)算財務(wù)報表，提交預(yù)算管理委員會討論通過后，報公司管理層審批執(zhí)行。預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)，業(yè)務(wù)部門提出費(fèi)用支出申請時，由業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人對款項(xiàng)支出的必要性和合理性進(jìn)行把關(guān)，在申請單上簽字確認(rèn)，然后由財務(wù)部門進(jìn)行預(yù)算審查，重點(diǎn)是相關(guān)款項(xiàng)支出是否在預(yù)算額度內(nèi)，如果不在預(yù)算額度內(nèi)，需要由業(yè)務(wù)部門先提出調(diào)整預(yù)算的申請，層報管理層審批通過后方可支出相關(guān)款項(xiàng)，不可以預(yù)算外支出，切實(shí)體現(xiàn)預(yù)算管理剛性約束作用。預(yù)算考核環(huán)節(jié)，由人力資源部、財務(wù)部門牽頭，以預(yù)算數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，結(jié)合業(yè)務(wù)實(shí)際開展情況進(jìn)行績效考核。至此，完成全面預(yù)算管理各項(xiàng)工作，形成管理閉環(huán)，為國有企業(yè)提高管理效能、實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)保障。

第三，國有企業(yè)要優(yōu)化預(yù)算管理編制方法，按照預(yù)算對象的性質(zhì)、內(nèi)容，合理選擇適宜的預(yù)算編制方法。國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)在制度中明確，只有相關(guān)業(yè)務(wù)同時滿足以下要求時，才能適用增量預(yù)算法：企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)活動是合理的，不需要進(jìn)行調(diào)整；企業(yè)現(xiàn)有各項(xiàng)業(yè)務(wù)的開支水平是合理的，在預(yù)算期予以保持；以現(xiàn)有業(yè)務(wù)活動和各項(xiàng)活動的開支水平，確定預(yù)算期各項(xiàng)活動的預(yù)算數(shù)。如果預(yù)算對象業(yè)務(wù)不同時滿足上述三項(xiàng)要求，則應(yīng)當(dāng)采用零基預(yù)算法，即從零開始編制預(yù)算。財務(wù)人員要合理把控預(yù)算項(xiàng)目的合理性和必要性，既要保障業(yè)務(wù)開展所必要的支出，又要落實(shí)降本增效的目標(biāo)，充分彰顯全面預(yù)算管理效益，為國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展作出貢獻(xiàn)。

第四，國有企業(yè)要精細(xì)化成本費(fèi)用管控，落實(shí)降本增效的預(yù)算管理目標(biāo)。對于成本費(fèi)用預(yù)算，財務(wù)人員應(yīng)當(dāng)按照成本費(fèi)用本身的性質(zhì)進(jìn)行預(yù)算把控。企業(yè)成本費(fèi)用可以分為約束性成本和酌量性成本，前者主要是不能夠?yàn)楣芾硇袨樗淖兊某杀?，如房屋租金、設(shè)備折舊以及基本工資等，這部分費(fèi)用的把控標(biāo)準(zhǔn)，要符合相關(guān)業(yè)務(wù)實(shí)際開展情況，不能主觀盲目地壓縮預(yù)算數(shù)字。酌量性成本是指可以被管理者決策所改變的成本，如廣告費(fèi)、職工教育經(jīng)費(fèi)、會議費(fèi)、差旅費(fèi)以及銷售獎勵等，這部分費(fèi)用的預(yù)算，財務(wù)人員要與業(yè)務(wù)部門充分溝通，從國有企業(yè)制定的業(yè)績目標(biāo)出發(fā)，對不合理的成本費(fèi)用進(jìn)行壓縮，貫徹黨中央提出的“過緊日子”的要求，厲行節(jié)約、精打細(xì)算，編制出積極可行的費(fèi)用預(yù)算并嚴(yán)格執(zhí)行，避免成本浪費(fèi)，更好地實(shí)現(xiàn)降本增效的目標(biāo)。

第五，完善全面預(yù)算績效考核機(jī)制建設(shè)，具體包括以下方面：一是要遵循目標(biāo)性原則，即預(yù)算考核的目標(biāo)是更好實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，要引導(dǎo)各業(yè)務(wù)單位的行為，避免只顧局部利益、不顧整體利益的錯誤導(dǎo)向。例如對生產(chǎn)部門，不僅要考核銷售收入，還要考慮產(chǎn)品的質(zhì)量、生產(chǎn)的效率，還要對成本進(jìn)行考核，或者考慮加入銷售凈利率等盈利能力指標(biāo)，引導(dǎo)生產(chǎn)部門進(jìn)一步關(guān)注產(chǎn)出效益。再如對銷售部門，不僅要考核收入、凈利潤的完成情況，還要進(jìn)一步評價存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)，引導(dǎo)銷售部門關(guān)注企業(yè)的營運(yùn)能力，而不僅僅是銷售環(huán)節(jié)，同時也能引導(dǎo)銷售部門更為全面地推進(jìn)各類產(chǎn)品的銷售，提高企業(yè)整體收益。二是要遵循權(quán)責(zé)利相一致原則，例如成本預(yù)算管理，對于實(shí)際數(shù)和預(yù)算數(shù)的差異分析，如果由于原材料實(shí)際采購價格超過預(yù)算，應(yīng)當(dāng)由采購部門承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，如果是員工薪酬未能管控到位，應(yīng)當(dāng)是人力資源部門的責(zé)任；如果是原材料、人工工時和水電費(fèi)等成本過高，應(yīng)當(dāng)由生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)。但實(shí)際工作中也需要以業(yè)財融合為導(dǎo)向，具體情況具體分析，如果原材料使用量大于規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的原因是原材料質(zhì)量不合格，此時責(zé)任應(yīng)當(dāng)歸屬于采購部門，而非生產(chǎn)部門。通過明確權(quán)、責(zé)、利，能夠避免預(yù)算考核時，各相關(guān)部門之間相互推諉扯皮、無人負(fù)責(zé)的問題，提高預(yù)算績效管理的客觀性和公正性，真正發(fā)揮引導(dǎo)作用。

五、結(jié)語

本文以新時期國有企業(yè)預(yù)算管理存在的問題和解決對策探析為研究主題，首先介紹了全面預(yù)算管理的內(nèi)涵，然后分析了當(dāng)前我國國有企業(yè)在全面預(yù)算管理方面存在的問題，并有針對性地提出對策建議，包括要重視全面預(yù)算管理工作，加強(qiáng)全面預(yù)算管理體系建設(shè)，優(yōu)化預(yù)算管理編制方法，精細(xì)化預(yù)算成本費(fèi)用管控和完善全面預(yù)算績效考核機(jī)制建設(shè)等。相信本文的研究對國有企業(yè)進(jìn)一步推進(jìn)全面預(yù)算管理工作，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展具有一定的借鑒意義。

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（作者單位：四川五糧液新能源投資有限責(zé)任公司）