摘 要：財務(wù)管理與內(nèi)部控制融合是財務(wù)管理改革的主要趨勢之一，可以提高財務(wù)管理實效。因此，文章以國有企業(yè)下屬經(jīng)營機構(gòu)為例，結(jié)合財務(wù)管理與內(nèi)部控制的概念，剖析國有企業(yè)下屬經(jīng)營機構(gòu)財務(wù)管理與內(nèi)部控制融合現(xiàn)狀，從更新融合理念、完善人才培養(yǎng)、健全管理機制、構(gòu)建溝通平臺幾個方面，探索國有企業(yè)下屬經(jīng)營機構(gòu)財務(wù)管理與內(nèi)部控制融合的路徑，為國有企業(yè)下屬經(jīng)營機構(gòu)財務(wù)管理實效的提升提供一些參考。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)下屬經(jīng)營機構(gòu) 財務(wù)管理 內(nèi)部控制

中圖分類號：F275 "文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2025）01-068-02

在新一輪國企改革深化提升行動推進的背景下，國有企業(yè)面臨著提高核心競爭力和增強核心功能的重要任務(wù)。國有企業(yè)下屬經(jīng)營機構(gòu)是做優(yōu)做大做強國有資本的重要基礎(chǔ)，融合財務(wù)管理與內(nèi)部控制是國有企業(yè)下屬經(jīng)營機構(gòu)持續(xù)鞏固深化上一輪改革取得的實質(zhì)性進展的重點，也是難點。因此，探索國有企業(yè)下屬經(jīng)營機構(gòu)財務(wù)管理與內(nèi)部控制融合的路徑具有非常突出的現(xiàn)實意義。

一、財務(wù)管理與內(nèi)部控制

財務(wù)管理是在系統(tǒng)目標下，根據(jù)財經(jīng)法規(guī)制度，遵循規(guī)范化、標準化、科學性原則，組織企業(yè)財務(wù)活動，并處理資產(chǎn)購置、資本融通、經(jīng)營中現(xiàn)金流量以及利潤分配等財務(wù)關(guān)系的經(jīng)營管理事務(wù)[1]。內(nèi)部控制則是管理學分支，是在特定環(huán)境下，單位出于充分獲得和應(yīng)用現(xiàn)有資源、提高經(jīng)營效率等目的，而在內(nèi)部實施的各種調(diào)節(jié)與約束的組織、程序、方針、計劃。財務(wù)管理與內(nèi)部控制密切相關(guān)，財務(wù)管理可以保障內(nèi)部控制逐步健全，內(nèi)部控制則可進一步促進企業(yè)財務(wù)管理水平的提高，兩者均有利于規(guī)范企業(yè)行為，減少成本損耗，促進企業(yè)的生存與發(fā)展。

二、國有企業(yè)下屬經(jīng)營機構(gòu)財務(wù)管理與內(nèi)部控制融合現(xiàn)狀

國有企業(yè)下屬經(jīng)營機構(gòu)是上級單位的全資子公司，不屬于財政撥款單位，需自負盈虧，員工工資福利均由機構(gòu)自籌。在財務(wù)管理與內(nèi)部控制實踐過程中，國有企業(yè)下屬經(jīng)營機構(gòu)不僅需要將企業(yè)做大做強，而且擔負著保證國有資產(chǎn)保值增值不流失的責任[2]。但是，當前國有企業(yè)下屬經(jīng)營機構(gòu)財務(wù)管理與內(nèi)部控制融合現(xiàn)狀不佳，存在融合理念不先進、人才缺失、管理機制不健全、溝通平臺缺乏等問題，相關(guān)問題表現(xiàn)見表1。

根據(jù)表1，國有企業(yè)下屬經(jīng)營機構(gòu)財務(wù)管理與內(nèi)部控制融合現(xiàn)狀問題類型較多，表現(xiàn)不一，涉及了理念層、人員支撐層、制度保障層與溝通交流層等多個層級。

三、國有企業(yè)下屬經(jīng)營機構(gòu)財務(wù)管理與內(nèi)部控制融合的路徑

（一）更新融合理念

理念是國有企業(yè)下屬經(jīng)營機構(gòu)財務(wù)管理與內(nèi)部控制融合的先導。機構(gòu)應(yīng)摒棄落后理念，建立先進的財務(wù)管理和內(nèi)控融合理念，包括“協(xié)同共享”“閉環(huán)管理”“持續(xù)優(yōu)化”等。

在“協(xié)同共享”理念下，機構(gòu)可將內(nèi)控制度與規(guī)范融合到機構(gòu)經(jīng)濟活動的業(yè)務(wù)層面與信息層面[3]。機構(gòu)可從內(nèi)部控制與財務(wù)監(jiān)督的聯(lián)系著手，面向業(yè)務(wù)與資金執(zhí)行過程、結(jié)果，開展財務(wù)運行獨立監(jiān)測與指標客觀評價，及時發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)推進期間問題、潛在風險，并組織財務(wù)人員與內(nèi)控人員分享信息，共同制定優(yōu)化建議、整改意見，持續(xù)完善管理機制，在創(chuàng)造價值的同時保護價值。

在“閉環(huán)管理”理念下，機構(gòu)可將授權(quán)控制、單據(jù)控制、流程控制、預(yù)算控制等多重內(nèi)控策略嵌入到收支管理、資產(chǎn)管理等業(yè)務(wù)層面[4]。同時，機構(gòu)可從內(nèi)部控制與財務(wù)管理實務(wù)的聯(lián)系著手，推動機構(gòu)現(xiàn)金管理、預(yù)算管理、合同管理等核心業(yè)務(wù)的相互制約、相互監(jiān)督，包括以預(yù)算為主線貫穿財務(wù)管理各項業(yè)務(wù)，以資金支出為核心跟蹤業(yè)務(wù)執(zhí)行過程等。最終形成業(yè)務(wù)流、現(xiàn)金流、信息流閉環(huán)管理的協(xié)同化內(nèi)控體系，促進機構(gòu)整體財務(wù)管理水平和運營效率的提升。

在“持續(xù)優(yōu)化”理念下，機構(gòu)可將內(nèi)部控制與財務(wù)決策的聯(lián)系體現(xiàn)在推動機構(gòu)目標要求上，落實到財務(wù)管理執(zhí)行層，統(tǒng)計分析財務(wù)管理工作執(zhí)行后實效信息數(shù)據(jù)，以數(shù)據(jù)為驅(qū)動，為機構(gòu)管理層決策提供有價值數(shù)據(jù)，進一步提高企業(yè)的管理效率和決策水平。

（二）完善人才培養(yǎng)

充足專業(yè)高素質(zhì)人才是國有企業(yè)下屬經(jīng)營機構(gòu)財務(wù)管理與內(nèi)部控制融合的基礎(chǔ)。面對當前人才缺乏問題，國有企業(yè)下屬經(jīng)營機構(gòu)應(yīng)從財務(wù)人員培訓、內(nèi)控人員培訓兩個方面，完善人才培養(yǎng)機制。

一方面，財務(wù)管理與內(nèi)部控制融合需要財務(wù)人員懂得且重視內(nèi)控。因此，國有企業(yè)下屬經(jīng)營機構(gòu)應(yīng)在招聘專業(yè)財務(wù)人員的基礎(chǔ)上，注重日常對財務(wù)人員的培訓。根據(jù)培訓目標，機構(gòu)可以選擇財務(wù)內(nèi)控專題培訓學習方式，也可以選擇講座培訓方式[5]。比如，機構(gòu)可以邀請當?shù)厣虒W院教授、財政廳內(nèi)部控制咨詢專家、中國注冊會計師會員代表以及機構(gòu)總會計師、上級單位財務(wù)總負責人、財務(wù)人員，參與財務(wù)人員內(nèi)部控制及工作實踐講座。在講座培訓活動開展期間，由培訓師從內(nèi)部制度著手，結(jié)合財務(wù)管理日常工作實踐，講述內(nèi)部控制的概念、貨幣資金內(nèi)控要點、內(nèi)部控制規(guī)范體系建設(shè)及存在的誤區(qū)，并帶領(lǐng)參與人員分析內(nèi)控失效案例，促使參與培訓的財務(wù)人員意識到財務(wù)管理工作實踐中風險無處不在，只有通過內(nèi)控預(yù)防風險，才可以為財務(wù)管理實效保駕護航。

另一方面，財務(wù)管理與內(nèi)部控制融合需要內(nèi)控人員全面了解各部門業(yè)務(wù)，并掌握基本的財務(wù)知識。因此，國有企業(yè)下屬經(jīng)營機構(gòu)可以“加強內(nèi)控建設(shè)，提高財務(wù)管理水平”為專題，組織機構(gòu)內(nèi)控人員舉行專題培訓活動。在專題培訓活動中，邀請財務(wù)培訓公司擔任主講，上級單位分管內(nèi)控工作領(lǐng)導、內(nèi)控專家擔任副講，從采購業(yè)務(wù)隱含財務(wù)風險與控制實務(wù)、銷售業(yè)務(wù)財務(wù)內(nèi)控管理精要及實務(wù)案例合同管理內(nèi)部控制、資金活動內(nèi)部控制等幾個方面，詳盡論述將內(nèi)控工作有效貫穿到業(yè)務(wù)流程的要點，并穿插通俗易懂的案例，促使參與培訓內(nèi)控人員了解財務(wù)內(nèi)控融合重要性，切實做到流程合規(guī)、執(zhí)行到位、配合默契，為機構(gòu)財務(wù)管理與內(nèi)部控制的完美融合奠定基礎(chǔ)。

（三）健全管理機制

健全管理機制是國有企業(yè)下屬經(jīng)營機構(gòu)財務(wù)管理與內(nèi)部控制融合的基本準則和依據(jù)，也是機構(gòu)正常運轉(zhuǎn)的有力保障[6]。為提升財務(wù)管理與內(nèi)控融合的效率，國有企業(yè)下屬經(jīng)營機構(gòu)應(yīng)梳理現(xiàn)有內(nèi)控管理機制，診斷現(xiàn)有內(nèi)控管理機制不足，有針對性地制定內(nèi)控管理機制修訂責任清單，做好內(nèi)控管理機制的修訂、更新、監(jiān)管與審計，強化管理機制的剛性執(zhí)行。同時，機構(gòu)應(yīng)從內(nèi)部治理著手，遵循管理制度化、制度流程化、流程信息化的方針，確保內(nèi)部管理機制與財務(wù)管理發(fā)展要求高度契合。

一方面，在上級單位的指導下，國有企業(yè)下屬經(jīng)營機構(gòu)應(yīng)建立獨立的內(nèi)控制度，定期向上級單位歸口管理部門報告近期工作情況，形成上級單位內(nèi)控管理部、下屬機構(gòu)的專職內(nèi)控人員、機構(gòu)各職能部門相結(jié)合的組織格局，縱向聯(lián)動、橫向協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮內(nèi)控作用。同時，可以立足財務(wù)管理與內(nèi)部控制融合背景，組織開展以經(jīng)濟責任審計為重點、流程性風險專項內(nèi)控制度漏洞分析診斷活動，根據(jù)診斷結(jié)果修訂現(xiàn)有制度，降低重大、特大內(nèi)控漏洞所占比重。

另一方面，國有企業(yè)下屬經(jīng)營機構(gòu)應(yīng)強化財務(wù)審計整改推進與長效督查制度的構(gòu)建，落實責任，增強重大財務(wù)風險防范化解能力。同時，機構(gòu)可以從聯(lián)防聯(lián)控著手，完善機構(gòu)財務(wù)內(nèi)部控制矛盾防范和化解體制，規(guī)范財務(wù)內(nèi)控融合運行機制潛在風險的處置程序，在保證財務(wù)管理與內(nèi)控融合工作標準化推進的同時，初步打通機構(gòu)財務(wù)管理與內(nèi)部控制的融合渠道。

（四）構(gòu)建溝通平臺

溝通平臺是打破國有企業(yè)下屬經(jīng)營機構(gòu)財務(wù)管理與內(nèi)部控制壁壘的關(guān)鍵，可以高度整合財務(wù)數(shù)據(jù)與內(nèi)控數(shù)據(jù)，將財務(wù)內(nèi)控信息價值最大化。因此，國有企業(yè)下屬經(jīng)營機構(gòu)應(yīng)根據(jù)機構(gòu)發(fā)展的內(nèi)在需求和內(nèi)控管理的現(xiàn)實需求，以高效管理為核心，集成財務(wù)分析與決策支持，實時交互財務(wù)內(nèi)控數(shù)據(jù)，助力財務(wù)內(nèi)控數(shù)字化轉(zhuǎn)型[7]。作為一種集成財務(wù)管理與內(nèi)部控制的綜合性平臺，溝通平臺的構(gòu)建重點是通過信息化手段，強化機構(gòu)財務(wù)活動的透明度、規(guī)范性、效率，確保財務(wù)信息準確可靠，并自動化監(jiān)控企業(yè)日常內(nèi)控，及時發(fā)現(xiàn)并糾正潛在風險。

在明確構(gòu)建重點的基礎(chǔ)上，國有企業(yè)下屬經(jīng)營機構(gòu)應(yīng)結(jié)合財務(wù)與內(nèi)控交互需求，確定平臺框架與模塊劃分。財務(wù)內(nèi)控溝通平臺框架應(yīng)滿足安全性、高可用性、穩(wěn)定性、保密性與完整性要求。在完善平臺框架內(nèi)，劃分業(yè)財內(nèi)控一體融合、財務(wù)管理智能化、經(jīng)營數(shù)據(jù)智能決策、合同全過程管控等功能模塊。其中，業(yè)財內(nèi)控一體融合模塊主要負責統(tǒng)籌機構(gòu)資金、進銷存、合同、財務(wù)全流程信息，隨時掌握企業(yè)經(jīng)營情況，提升財務(wù)與業(yè)務(wù)、內(nèi)控協(xié)同效率；財務(wù)管理智能化主要負責對接機構(gòu)進銷存，一鍵智能生成財務(wù)憑證、賬表，將財務(wù)管理人員從基礎(chǔ)性重復工作中釋放出來，促使人員將更多的精力投入到財務(wù)與內(nèi)控融合中；經(jīng)營數(shù)據(jù)智能決策主要負責聯(lián)系手機端、電腦端，隨時跟蹤經(jīng)營數(shù)據(jù)，實時監(jiān)控異常數(shù)據(jù)，制定內(nèi)控策略；合同全過程管控主要負責自動匯集合同成本費用信息、及時發(fā)出回款異常警報，實現(xiàn)合同全過程精細化管理。

在平臺功能模塊劃分的同時，機構(gòu)應(yīng)根據(jù)實際工作經(jīng)驗，策劃恰當?shù)臋?quán)限管理與審批流程，確保資金流動合規(guī)性。在這個基礎(chǔ)上，機構(gòu)應(yīng)開放財務(wù)管理信息與內(nèi)部控制共享端口，為財務(wù)內(nèi)控潛在風險預(yù)警與防控提供支持。

四、結(jié)束語

綜上所述，財務(wù)管理與內(nèi)部控制是國有企業(yè)下屬機構(gòu)管理的重要分支，兩者存在相互促進、相互影響的關(guān)系，融合可行性較高。融合理念不先進、人才缺失、管理機制不健全、溝通平臺缺乏等問題的存在，影響了財務(wù)管理與內(nèi)部控制的順利融合。因此，國有企業(yè)下屬經(jīng)營機構(gòu)應(yīng)樹立先進的融合理念，加強財務(wù)人員及內(nèi)控人員培訓，在高素質(zhì)人力資源的支持下，完善財務(wù)管理與內(nèi)控融合機制，并建立健全財務(wù)與內(nèi)控共享交互平臺，為財務(wù)管理與內(nèi)控的全面融合提供保障。

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（作者單位：首都醫(yī)科大學附屬北京兒童醫(yī)院 北京 100045）

（責編：賈偉）