平衡計(jì)分卡在企業(yè)全面預(yù)算管理績(jī)效評(píng)價(jià)中的應(yīng)用研究

摘 要：隨著企業(yè)環(huán)境的日益復(fù)雜化，全面預(yù)算管理作為企業(yè)資源配置和戰(zhàn)略執(zhí)行的重要工具，面臨著如何實(shí)現(xiàn)科學(xué)、合理的績(jī)效評(píng)價(jià)問題。平衡計(jì)分卡作為一種戰(zhàn)略性績(jī)效管理工具，逐漸被應(yīng)用于全面預(yù)算管理中，以實(shí)現(xiàn)多維度的績(jī)效考核。然而，平衡計(jì)分卡在實(shí)踐中卻暴露出戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效指標(biāo)銜接不緊密、指標(biāo)體系可操作性和可衡量性不足、信息采集與數(shù)據(jù)整合滯后，以及組織文化與人力資源配套欠缺等問題。為了克服這些挑戰(zhàn)，文章提出了多項(xiàng)優(yōu)化路徑，如加強(qiáng)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解與績(jī)效指標(biāo)的關(guān)聯(lián)性、完善指標(biāo)體系設(shè)計(jì)與量化標(biāo)準(zhǔn)、構(gòu)建信息化支持平臺(tái)與數(shù)據(jù)治理機(jī)制，以及優(yōu)化組織文化與人力資源保障體系。相信通過這些對(duì)策的實(shí)施，能夠提升企業(yè)在預(yù)算管理中的績(jī)效評(píng)價(jià)質(zhì)量，從而確保戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算執(zhí)行的高度一致，最終促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡;企業(yè)全面預(yù)算管理;績(jī)效評(píng)價(jià)

引言

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，全面預(yù)算管理已成為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施和績(jī)效評(píng)價(jià)的重要組成部分。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇和外部環(huán)境的不確定性增加，企業(yè)需要更加精細(xì)化的預(yù)算管理體系，以確保資源的合理配置和戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。全面預(yù)算管理不僅要求財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的精確控制，還應(yīng)涉及非財(cái)務(wù)指標(biāo)，如客戶滿意度、創(chuàng)新能力、員工成長(zhǎng)等，這些指標(biāo)對(duì)于戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成至關(guān)重要。與此同時(shí)，傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系側(cè)重于財(cái)務(wù)指標(biāo)，往往忽視了對(duì)非財(cái)務(wù)維度的綜合評(píng)價(jià)，導(dǎo)致企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏差。平衡計(jì)分卡作為一種全方位的戰(zhàn)略管理工具，能夠在多維度上綜合考量企業(yè)績(jī)效，將戰(zhàn)略目標(biāo)與具體績(jī)效指標(biāo)緊密結(jié)合起來(lái)。

一、全面預(yù)算管理績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)涵與現(xiàn)實(shí)訴求

全面預(yù)算管理績(jī)效評(píng)價(jià)是企業(yè)對(duì)年度預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行全面審查和評(píng)估的過程，目的是確保企業(yè)資源的合理配置，推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。全面預(yù)算管理不僅僅是對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的控制，還包括對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行、資源的分配及運(yùn)營(yíng)效率的評(píng)估。它要求企業(yè)對(duì)各個(gè)職能部門的預(yù)算進(jìn)行系統(tǒng)化管理，確保每個(gè)部門的預(yù)算與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致[1]。例如在預(yù)算制定時(shí)，財(cái)務(wù)部門需要結(jié)合公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，如市場(chǎng)拓展、技術(shù)創(chuàng)新等制定相關(guān)預(yù)算，以支持這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，全面預(yù)算管理績(jī)效評(píng)價(jià)的基本訴求是提供一種科學(xué)的績(jī)效評(píng)估工具，以衡量預(yù)算執(zhí)行效果。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)預(yù)算往往側(cè)重成本控制和收入預(yù)測(cè)，而現(xiàn)代企業(yè)的預(yù)算管理則更加注重戰(zhàn)略與執(zhí)行的結(jié)合，預(yù)算不僅是數(shù)字的安排，更是戰(zhàn)略執(zhí)行的映射[2]。企業(yè)需要通過科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行過程中的偏差，以便及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略方向和資源配置，確保企業(yè)能夠在變化的市場(chǎng)環(huán)境中保持競(jìng)爭(zhēng)力。

二、平衡計(jì)分卡在全面預(yù)算管理績(jī)效評(píng)價(jià)實(shí)踐中存在的問題

（一）戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效指標(biāo)銜接不緊密

在企業(yè)的全面預(yù)算管理績(jī)效評(píng)價(jià)中，平衡計(jì)分卡作為一種戰(zhàn)略性工具，往往面臨戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效指標(biāo)銜接不緊密的問題。一方面，戰(zhàn)略目標(biāo)通常是由高層管理團(tuán)隊(duì)制定的，具有較強(qiáng)的抽象性與宏觀性。這些目標(biāo)大多聚焦于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展、市場(chǎng)定位和創(chuàng)新等方面，與具體的績(jī)效指標(biāo)之間存在一定的隔閡。企業(yè)在將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的績(jī)效指標(biāo)時(shí)，往往忽視了這些目標(biāo)在各個(gè)職能部門層級(jí)的具體體現(xiàn)，導(dǎo)致不同部門在執(zhí)行過程中對(duì)戰(zhàn)略的理解偏差，績(jī)效考核的有效性和針對(duì)性大打折扣。另一方面，傳統(tǒng)的預(yù)算管理偏重財(cái)務(wù)指標(biāo)，往往忽略了對(duì)非財(cái)務(wù)維度的考量，如客戶滿意度、內(nèi)部流程效率等，這使得與戰(zhàn)略目標(biāo)的銜接變得更加困難[3]。例如企業(yè)設(shè)定了“提高市場(chǎng)占有率”的戰(zhàn)略目標(biāo)，在制定績(jī)效指標(biāo)時(shí)，更多地關(guān)注銷售收入與成本控制，沒有考慮客戶滿意度或品牌價(jià)值等非財(cái)務(wù)指標(biāo)，結(jié)果導(dǎo)致員工僅關(guān)注財(cái)務(wù)層面的預(yù)算執(zhí)行，忽視了其他關(guān)鍵因素，從而無(wú)法有效推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，企業(yè)在引入平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，必須確保戰(zhàn)略目標(biāo)能夠通過適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)得到全面而系統(tǒng)的體現(xiàn)，確保各層級(jí)的目標(biāo)能夠相互對(duì)接，形成一個(gè)合力推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的良性循環(huán)。

（二）指標(biāo)體系的可操作性與可衡量性不足

在企業(yè)運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行全面預(yù)算管理績(jī)效評(píng)價(jià)的過程中，指標(biāo)體系的可操作性與可衡量性不足是另一個(gè)突出問題。首先，平衡計(jì)分卡的四大維度（財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)）理論上為企業(yè)提供了一個(gè)多元化的績(jī)效評(píng)價(jià)框架，但在實(shí)踐中，如何具體化和量化這些指標(biāo)，仍然是很多企業(yè)面臨的難題。例如在“客戶”維度下，很多企業(yè)選擇以客戶滿意度、市場(chǎng)份額等作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。然而，客戶滿意度往往難以量化，且不同客戶的需求差異大，評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)容易產(chǎn)生偏差。同樣，“學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)”維度下的員工滿意度、技能提升等指標(biāo)，也難以通過精確的量化標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)。其次，部分企業(yè)在制定指標(biāo)時(shí)，過于注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的具體數(shù)字，而忽視了其他維度的整合性。若企業(yè)在預(yù)算中設(shè)定了詳細(xì)的銷售收入目標(biāo)，但忽略了提高內(nèi)部流程效率或員工技能的指標(biāo)，這種片面關(guān)注單一維度的做法，使得全面預(yù)算管理的評(píng)價(jià)體系失去了平衡，難以反映企業(yè)的綜合績(jī)效。最后，指標(biāo)之間的權(quán)重分配不科學(xué)，導(dǎo)致其操作性和可衡量性降低[4]。企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)往往對(duì)指標(biāo)的重要性評(píng)估不夠精準(zhǔn)，導(dǎo)致某些維度的權(quán)重過高，另一些則顯得輕描淡寫，這進(jìn)一步降低了整體評(píng)價(jià)體系的可行性。因此，為確保平衡計(jì)分卡的有效性，企業(yè)在設(shè)計(jì)指標(biāo)體系時(shí)，要注重不同維度指標(biāo)的科學(xué)性、可操作性以及合理的權(quán)重分配，避免過度依賴某一維度，要確保所有維度都能夠有效地反映企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況。

（三）信息采集與數(shù)據(jù)整合滯后

信息采集與數(shù)據(jù)整合滯后是目前許多企業(yè)在應(yīng)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行全面預(yù)算管理績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)面臨的一個(gè)嚴(yán)重問題。首先，許多企業(yè)的預(yù)算管理系統(tǒng)和信息采集系統(tǒng)仍然比較傳統(tǒng)，存在信息孤島現(xiàn)象，數(shù)據(jù)來(lái)源分散且更新周期長(zhǎng)。這種信息的滯后性使得企業(yè)難以及時(shí)獲取與戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)的真實(shí)數(shù)據(jù)。例如在預(yù)算執(zhí)行過程中，企業(yè)可能會(huì)依賴月度或季度的數(shù)據(jù)報(bào)告，忽視了對(duì)實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)的采集與分析，導(dǎo)致決策的制定基于滯后的數(shù)據(jù)，這影響了預(yù)算調(diào)整和績(jī)效考核的及時(shí)性。其次，由于數(shù)據(jù)整合不完善，企業(yè)往往無(wú)法全面、系統(tǒng)地分析來(lái)自不同業(yè)務(wù)單元和部門的數(shù)據(jù)，這使得在進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，往往只能依靠單一數(shù)據(jù)源，如財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來(lái)進(jìn)行評(píng)估。而這種方式往往無(wú)法全面反映企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況。例如，在進(jìn)行“客戶”維度的評(píng)價(jià)時(shí)，若僅依賴銷售數(shù)據(jù)而忽視客戶反饋、服務(wù)質(zhì)量等信息，評(píng)價(jià)結(jié)果可能會(huì)失真。最后，數(shù)據(jù)質(zhì)量問題也影響了信息整合的效果[5]。由于缺乏有效的數(shù)據(jù)清洗與審查機(jī)制，企業(yè)在信息采集時(shí)可能會(huì)出現(xiàn)錯(cuò)誤或重復(fù)的情況，導(dǎo)致分析結(jié)果不準(zhǔn)確，最終影響到預(yù)算管理的科學(xué)性和執(zhí)行力。為了應(yīng)對(duì)這一問題，企業(yè)需要加快信息化建設(shè)，提高數(shù)據(jù)采集與整合的速度與準(zhǔn)確性，建立高效的實(shí)時(shí)監(jiān)控和反饋機(jī)制，以確保數(shù)據(jù)可以及時(shí)、準(zhǔn)確地支持平衡計(jì)分卡的績(jī)效評(píng)價(jià)。

（四）組織文化與人力資源配套欠缺

組織文化與人力資源配套的不足，直接影響了平衡計(jì)分卡在全面預(yù)算管理中的應(yīng)用效果。首先，企業(yè)在推行平衡計(jì)分卡時(shí)，往往忽視了員工對(duì)其理念的認(rèn)知與接受程度。平衡計(jì)分卡作為一種綜合性、戰(zhàn)略性工具，需要全員的理解和支持。然而，很多企業(yè)并未充分開展平衡計(jì)分卡相關(guān)理念的培訓(xùn)，導(dǎo)致員工對(duì)其具體含義、作用以及與自身工作關(guān)系的認(rèn)知不清。員工可能認(rèn)為平衡計(jì)分卡只是一個(gè)高層的管理工具，與日常工作無(wú)關(guān)，從而導(dǎo)致其執(zhí)行意愿不高，這影響了績(jī)效評(píng)價(jià)的有效性。其次，企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)，往往忽視了人力資源的配套措施。平衡計(jì)分卡不僅是一個(gè)管理工具，更是企業(yè)文化的一部分。它要求企業(yè)建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系，推動(dòng)員工朝著共同的目標(biāo)努力。然而，許多企業(yè)在人力資源管理方面的激勵(lì)機(jī)制與平衡計(jì)分卡不匹配，缺乏有效的激勵(lì)與約束機(jī)制。比如在績(jī)效評(píng)價(jià)中，某些非財(cái)務(wù)指標(biāo)，如員工滿意度、創(chuàng)新能力等未能與員工的晉升、獎(jiǎng)金等激勵(lì)措施掛鉤，導(dǎo)致員工的積極性未能得到充分調(diào)動(dòng)。最后，企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)未能有效整合組織文化和績(jī)效考核。平衡計(jì)分卡的成功實(shí)施離不開企業(yè)文化的支持，如果企業(yè)的文化氛圍過于強(qiáng)調(diào)短期業(yè)績(jī)或個(gè)人績(jī)效，而忽視了長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，那么平衡計(jì)分卡在實(shí)施過程中就很容易面臨阻力，難以形成合力。因此，企業(yè)需要從組織文化與人力資源管理兩個(gè)方面入手，確保平衡計(jì)分卡能夠得到全員的理解、支持與有效實(shí)施。

三、平衡計(jì)分卡在全面預(yù)算管理績(jī)效評(píng)價(jià)中的

應(yīng)用策略

（一）加強(qiáng)戰(zhàn)略目標(biāo)分解與績(jī)效指標(biāo)關(guān)聯(lián)性建設(shè)

首先，企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理時(shí)，應(yīng)將戰(zhàn)略目標(biāo)與具體的預(yù)算任務(wù)進(jìn)行有效對(duì)接，以確保預(yù)算目標(biāo)能夠落地執(zhí)行。在使用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，戰(zhàn)略目標(biāo)需要被細(xì)化為具體的業(yè)務(wù)指標(biāo)。這些指標(biāo)應(yīng)涵蓋財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等維度，每個(gè)維度的指標(biāo)不僅要符合戰(zhàn)略要求，還應(yīng)與預(yù)算的執(zhí)行情況緊密掛鉤。例如企業(yè)可以根據(jù)市場(chǎng)需求調(diào)整銷售目標(biāo)，并將其轉(zhuǎn)化為各部門的具體考核指標(biāo)，以此推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其次，應(yīng)加強(qiáng)各個(gè)維度指標(biāo)之間的相互關(guān)聯(lián)，避免各維度目標(biāo)的孤立設(shè)置，確保財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)在戰(zhàn)略落實(shí)中的協(xié)同作用。通過建立清晰的指標(biāo)關(guān)系和跨維度的協(xié)調(diào)機(jī)制，能確保預(yù)算管理過程中各項(xiàng)工作的推進(jìn)不會(huì)偏離總體戰(zhàn)略目標(biāo)。最后，企業(yè)要在戰(zhàn)略目標(biāo)的制定階段明確其長(zhǎng)期和短期目標(biāo)的具體內(nèi)容，并確保這些目標(biāo)能夠通過細(xì)化的績(jī)效指標(biāo)在各個(gè)部門和層級(jí)得到有效傳達(dá)。

（二）完善指標(biāo)體系設(shè)計(jì)與量化標(biāo)準(zhǔn)

第一，企業(yè)應(yīng)構(gòu)建一套全面的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，涵蓋財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等多個(gè)維度。每個(gè)維度下的指標(biāo)都要與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相關(guān)，且具有一定的量化標(biāo)準(zhǔn)。例如財(cái)務(wù)維度下可以包括盈利能力、成本控制、資本回報(bào)率等具體指標(biāo);客戶維度可以采用客戶滿意度、客戶忠誠(chéng)度等指標(biāo)來(lái)量化;內(nèi)部流程維度可以結(jié)合生產(chǎn)效率、質(zhì)量控制等因素設(shè)計(jì)相應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)。第二，為確?？?jī)效指標(biāo)體系的科學(xué)性和合理性，企業(yè)應(yīng)定期進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，并根據(jù)反饋結(jié)果對(duì)指標(biāo)體系進(jìn)行優(yōu)化。特別是對(duì)于那些難以量化的定性指標(biāo)，企業(yè)應(yīng)通過引入專家評(píng)審、同行評(píng)估等方式，制定更加精準(zhǔn)和可靠的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

（三）構(gòu)建信息化支持平臺(tái)與數(shù)據(jù)治理機(jī)制

首先，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)信息化平臺(tái)的建設(shè)，尤其是在全面預(yù)算管理中，利用現(xiàn)代化技術(shù)手段對(duì)各項(xiàng)預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行實(shí)時(shí)采集與分析。信息化平臺(tái)的建設(shè)不僅要實(shí)現(xiàn)預(yù)算數(shù)據(jù)的自動(dòng)化采集和處理，還應(yīng)確保數(shù)據(jù)的透明性和實(shí)時(shí)性。企業(yè)可以借助ERP系統(tǒng)或定制化的預(yù)算管理軟件，將財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)進(jìn)行融合，以便在預(yù)算執(zhí)行過程中實(shí)時(shí)監(jiān)控績(jī)效表現(xiàn)。其次，企業(yè)應(yīng)建立完善的數(shù)據(jù)治理機(jī)制，以確保數(shù)據(jù)的質(zhì)量和數(shù)據(jù)的一致性。在數(shù)據(jù)治理過程中，要明確數(shù)據(jù)源的責(zé)任歸屬，確保各部門提供的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確無(wú)誤。最后，企業(yè)應(yīng)根據(jù)數(shù)據(jù)分析結(jié)果，及時(shí)優(yōu)化預(yù)算和績(jī)效評(píng)價(jià)流程，確保信息平臺(tái)能夠支持預(yù)算執(zhí)行和績(jī)效監(jiān)測(cè)的動(dòng)態(tài)調(diào)整。通過引入大數(shù)據(jù)分析技術(shù)，企業(yè)可以從海量數(shù)據(jù)中提取有價(jià)值的信息，為決策者提供實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確的參考依據(jù)。

（四）優(yōu)化組織文化與人力資源保障體系

一方面，企業(yè)應(yīng)通過組織文化建設(shè)提升員工對(duì)平衡計(jì)分卡理念的認(rèn)同感和執(zhí)行力。企業(yè)可以通過開展定期的培訓(xùn)、講座和討論會(huì)，讓全體員工深入理解平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度及其在績(jī)效評(píng)價(jià)中的重要作用。企業(yè)可以邀請(qǐng)外部專家或顧問，幫助員工深入理解如何在日常工作中運(yùn)用平衡計(jì)分卡工具進(jìn)行自我評(píng)估和改進(jìn)。另一方面，企業(yè)在推行平衡計(jì)分卡的過程中，應(yīng)重視構(gòu)建一種持續(xù)改進(jìn)的文化氛圍，企業(yè)要鼓勵(lì)員工在績(jī)效評(píng)估后提出反饋意見，并通過反饋意見進(jìn)行合理改進(jìn)。

結(jié)論

研究表明，平衡計(jì)分卡作為一種全面預(yù)算管理績(jī)效評(píng)價(jià)的工具，具有重要的戰(zhàn)略價(jià)值，它能夠?yàn)槠髽I(yè)提供多維度、綜合性的績(jī)效評(píng)估框架，幫助企業(yè)更好地對(duì)接戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算執(zhí)行。然而，在實(shí)際應(yīng)用中，企業(yè)仍面臨戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效指標(biāo)銜接不緊密、指標(biāo)體系可操作性與可衡量性不足、信息采集與數(shù)據(jù)整合滯后以及組織文化與人力資源配套不足等問題。為了解決這些問題，企業(yè)需要在實(shí)施平衡計(jì)分卡的過程中加強(qiáng)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解與指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)，完善信息化平臺(tái)與數(shù)據(jù)治理機(jī)制，并通過優(yōu)化組織文化和人力資源配套，提升員工的參與度和執(zhí)行力。未來(lái)，隨著信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)可以通過大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)來(lái)進(jìn)一步提升平衡計(jì)分卡在全面預(yù)算管理中的應(yīng)用效果，從而推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的精準(zhǔn)執(zhí)行和全面發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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