文／趙　力　田煒華

我們首先來看看被本刊稱為"網(wǎng)商"的公司，他們往往是那些守在"品牌"背后的人。他們有足夠的力量讓"品牌"一飛沖天；也會在他們不喜歡這個"品牌"、或者這個"品牌"失去消費者信任時把它堅決踩入地獄。

游戲規(guī)則的摸索者--保健品行業(yè)

保健品行業(yè)作為一個中國經(jīng)濟改革以來的新興產(chǎn)業(yè)，由于行業(yè)進入門檻低、政策限制少，率先成為培養(yǎng)第一批民營經(jīng)濟力量和民營企業(yè)家的暖房。我們反復(fù)提到的三株、巨人、沈陽飛龍都是很有說服力的實例。其實這個行業(yè)里暴富的人實在是很多，而他們之所以隱姓埋名、不為外界所知，就是他們不是品牌生產(chǎn)企業(yè)。在他們看來，他們不需要知名度，他們只需要炒作選定產(chǎn)品的知名度就可以了。令人慶幸的是，他們中的一些人士還是對本刊記者袒露了心聲，使我們有機會發(fā)現(xiàn)：目前流行的成功的銷售模式，其游戲規(guī)則剛好得益于保健品行業(yè)的很多創(chuàng)造。

廣告炒作開路銷售成功一定要依賴廣告，但如何做廣告卻是一門學(xué)問。在保健品行業(yè)，通行的做法是一定要先請專家或?qū)I(yè)人士撰寫相關(guān)的概念普及文章。比如，時下流行的補鈣、減肥與瘦身；再比如美容或者養(yǎng)顏。這些文章大多數(shù)都是相關(guān)產(chǎn)品的生產(chǎn)廠家與地區(qū)最主要的經(jīng)銷商共同操縱的。這些被新聞界稱為"軟性宣傳文章"的東西一直備受爭議，反對者一直堅持它的背后有商業(yè)利益因此應(yīng)該禁止。但支持者卻認(rèn)為，消費者的需求、特別是那些非生活必需品的需求一定要靠企業(yè)來喚醒。只要文章所說的內(nèi)容符合消費需求，就是好的。

這些爭議從來就沒有停止過，但事實證明概念的炒作乃至普及已經(jīng)遠遠為其它行業(yè)企業(yè)所廣泛采納，大到家電、汽車產(chǎn)品，小到食品飲料。如果稍微留意一下，我們會發(fā)現(xiàn)周圍已經(jīng)被各式各樣的概念所包圍。在概念進行了初步的普及后，保健品的經(jīng)銷商們所做的銷售廣告接踵而至，頭3個月的廣告投入將會達到計劃實現(xiàn)銷售收入的25%。很快，人們仿佛被一種消費熱潮所籠罩，而經(jīng)銷商們的風(fēng)險也就在這3個月的時間里。如果廣告效果不佳，會有少數(shù)經(jīng)銷商繼續(xù)堅持3個月，而大多數(shù)人將會"認(rèn)賭服輸"，退出這個產(chǎn)品的銷售。

無論是當(dāng)年的史玉柱、姜偉，還是今天的減肥瘦身產(chǎn)品，方法都極其接近。這種賭博式的做法正在隨著國家有關(guān)部門對保健品行業(yè)的廣告進行更嚴(yán)格的管理而減少，但廣告鋪路的方法卻被堅持了下來，并在更多的行業(yè)中得以體現(xiàn)。衡量這些廣告是否成功的標(biāo)準(zhǔn)只有一個，那就是看看廣告是否制造了有利于產(chǎn)品銷售的概念和營造了有利于產(chǎn)品銷售的環(huán)境。

織網(wǎng)當(dāng)廣告已成排山倒海之勢，產(chǎn)品跟進的速度則顯得異常重要。此時，銷售網(wǎng)絡(luò)起到了保證銷售商賺得足夠利潤的最具決定性的作用。在保健品行業(yè)有一個非常知名的派別："內(nèi)蒙兵團"，他們就擁有一個令人望而生畏的快速反應(yīng)部隊。據(jù)行內(nèi)人士介紹，他們在包銷某個產(chǎn)品后，會在規(guī)定的比如48小時之內(nèi)，令目標(biāo)市場的幾十個、上百個店鋪的貨架上擺滿這個產(chǎn)品。他們的作風(fēng)被同行歸結(jié)為游牧民族的習(xí)慣，當(dāng)目標(biāo)市場選定后，"內(nèi)蒙兵團"的市場銷售人員會在最短的時間里到達，并做好鋪貨的各項準(zhǔn)備工作。當(dāng)"戰(zhàn)斗"的號角吹響時，他們又不知疲倦地投入到大街小巷的送貨中。

大多數(shù)產(chǎn)品的總經(jīng)銷商，并沒有像"內(nèi)蒙兵團"這樣一支能征善戰(zhàn)的嫡系部隊。他們更習(xí)慣采取攏絡(luò)當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的辦法來織起一個屬于自己的銷售網(wǎng)絡(luò)?？偨?jīng)銷商首先通過招商廣告發(fā)起第一輪攻勢，在他們看來，這就是讓產(chǎn)品變成商品的第一步--讓賣東西的人對產(chǎn)品感興趣。在招商的過程中，總經(jīng)銷商會允諾一個非常誘人的商業(yè)回報；并答應(yīng)如果產(chǎn)品賣不出去，一切風(fēng)險由總經(jīng)銷商負擔(dān)；最后，也是非常重要的，總經(jīng)銷商會說明他與廠商負責(zé)全國范圍內(nèi)該產(chǎn)品的廣告宣傳，而地方銷售代理只負責(zé)本地的產(chǎn)品宣傳。

沖著一個可以預(yù)期的較高的投資回報和風(fēng)險幾乎為零的生意，地方的銷售商會蜂擁而至。但總經(jīng)銷商只會選擇數(shù)量有限的一級代理商，這種做法正是吸取了三株和巨人等公司失敗的教訓(xùn)：一個屬于自己的龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)也許會得到更高的收益，但一旦網(wǎng)絡(luò)中的某個結(jié)點出現(xiàn)問題，收拾起來卻極其困難?？偨?jīng)銷商會要求一級代理商繼續(xù)用相近的方式組織本地區(qū)的銷售隊伍。這樣一級一級地織下去，一個網(wǎng)絡(luò)就會在幾個月的時間里迅速地織就。

現(xiàn)金結(jié)賬一個保健品行業(yè)的經(jīng)銷商對本刊記者明確地表示："我們與其他銷售商之間從來都是現(xiàn)金結(jié)賬。"做到這一點聽上去是最基本的商業(yè)規(guī)律，但只有那些成功的經(jīng)銷商才能完全做到。方法是他們要求一級代理商一定要交納保證金，才能得到第一批產(chǎn)品，當(dāng)然，如果第一批產(chǎn)品被市場拒絕，他們也同樣承諾收回產(chǎn)品，退還保證金。這樣，如果第一批產(chǎn)品啟動了市場，現(xiàn)款現(xiàn)貨的結(jié)算形式就將得以固定下來。市場啟動后，一級代理商對產(chǎn)品建立了信心，同時也有了實力進一步發(fā)展地方銷售商。

銷售商的層級越低，承擔(dān)的風(fēng)險越小，但單位利潤反而可能是最大的。這是因為他們負責(zé)所有產(chǎn)品的終端和賣場的鋪貨，這是需要大量人力物力的。利益驅(qū)動著這些地方銷售商大量地招募送貨員、添置車輛、租用庫房以及相應(yīng)的管理工作事無巨細，他們知道，產(chǎn)品名聲在外，收益就在眼前，那么還有什么理由不去做好呢？

保健品經(jīng)銷商做事的方法和手中所掌握的資源，已經(jīng)讓不知多少中、小企業(yè)嘗到了甜頭，這些中小企業(yè)不得不承認(rèn)，他們的經(jīng)銷商簡直可以"呼風(fēng)喚雨"。

國美、山東三聯(lián)、北京亞飛最棒的連鎖商

在保健品行業(yè)中的銷售規(guī)律同樣被其它行業(yè)的公司摸索到了，而且國內(nèi)已有3家公司成功地發(fā)展了自己的連鎖銷售網(wǎng)。與保健品行業(yè)的經(jīng)銷商不同的是，這3家連鎖商不再服務(wù)于那些中、小企業(yè)，它們的客戶中盡是那些行業(yè)巨子。這3家公司分別是北京國美電器、山東三聯(lián)集團和北京亞飛汽車連鎖專賣總店，它們不但使用了與保健品行業(yè)相類似的方法，還擁有更加漂亮的組合銷售方法。

規(guī)模就是效益"我們不但要織網(wǎng)，還要讓這個網(wǎng)足夠大，能為我們帶來談判桌上可以依賴的實力"，國美電器銷售總公司總經(jīng)理張志銘對本刊記者說，"從我們的角度出發(fā)，我們盡力把銷售網(wǎng)絡(luò)建立得更利于自己賺錢，但對方，那些產(chǎn)品的生產(chǎn)廠商也要明白他們的產(chǎn)品必須能夠讓我們賺到足夠的錢。"

抱著這樣的想法，國美電器令人欽佩地迅速擴張著。在北京沿三環(huán)的上萬平方米的連鎖店目前已經(jīng)開到9家；在天津的連鎖店在兩年多的時間已經(jīng)從開始的3家，增加到現(xiàn)在的5家；去年底，他們在上海同時開業(yè)了3家5000平方米的連鎖店，半年后就又增加了兩家；今年，在河北省內(nèi)也有4家分店先后開張。國美下一步的雄心是，未來5年中在目前20個連鎖點的基礎(chǔ)上達到50到70家連鎖店，銷售額從目前的28億元增長到70到100億元。

北京國美的勇氣之所以令人欽佩，是因為它與大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)先從低端市場、相對欠發(fā)達的市場做起不同，它的主攻目標(biāo)從一開始就選擇在了最發(fā)達的中心城市。四五年前，國美還只是在北京擁有幾十個大小不等的連鎖店，但隨著在王府井這樣的黃金地段的分店的關(guān)閉，國美徹底完成了它的轉(zhuǎn)型。小的店鋪不符合它形成規(guī)模的目標(biāo)，于是國美只在中心城市的邊緣地帶挑選不低于5000平方米的大賣場作為開業(yè)場地，而且總是同時開幾家店。從一開始就形成銷售勢頭，制造轟動效應(yīng)。國美的完全自營戰(zhàn)略決定了它對大店鋪的要求，同時它也讓實力稍遜的對手缺少反擊的機會。

國內(nèi)另一家成功的家電專賣連鎖店山東三聯(lián)集團，它在國內(nèi)率先嘗試家電專業(yè)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營，不到10年的時間里加盟連鎖店的數(shù)量已經(jīng)達到60多家，去年的家電銷售額34億元。三聯(lián)集團堅持"足不出省"的經(jīng)營策略，把所有精力都投入到本地的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上，它的連鎖店合理地布局在山東省各個地區(qū)和縣市，觸角深入到鄉(xiāng)村。"做深、做細"是三聯(lián)集團的理念，在形成了銷售量的規(guī)模效益后，當(dāng)?shù)氐拇笊虉鲆呀?jīng)基本上被它擠出了家電銷售的行列。

我們再來看另一家、也許是中國目前惟一的一家汽車連鎖專賣店--北京亞飛汽車連鎖專賣總店。這家3年前才剛剛起步的汽車專營商目前已在全國200多個城市擁有240個特許專賣店。去年的銷售額是45億元，賣出了6萬輛汽車。這家新公司推行的營銷模式分為三個層次，就是在大城市和發(fā)達中等城市組建富有人情味的家庭汽車商店和品牌專營店，在一般中等城市組建汽車銷售連鎖分店，在較發(fā)達縣級城市組建以銷售微型汽車、中型客車和貨車為主的連鎖分店。

就像美國家居用品公司home depo和"R"玩具公司一樣，北京國美、山東三聯(lián)和北京亞飛可以稱得上近年增長最快的零售公司。這3 家公司經(jīng)營成功各有各的高招，但共同的秘訣首推"用緊密的連鎖形成一個可控的專有的市場"，從而形成與生產(chǎn)廠商談判的實力。

比如，北京國美電器在北京的電器經(jīng)營中已經(jīng)實現(xiàn)了相當(dāng)程度的壟斷地位。據(jù)國家信息中心有關(guān)部門今年6月發(fā)布的數(shù)據(jù)，國美已占有北京彩電市場的56%，空調(diào)市場的34%，洗衣機市場的19%，VCD市場的47%，DVD市場的57%。這樣的市場占有率，對任何一個產(chǎn)品的生產(chǎn)廠商都具有足夠的影響力。國美電器的副總經(jīng)理何炬回憶說，"我們4年前曾與長虹合作過，當(dāng)時我們的力量還沒有現(xiàn)在這么強，長虹更愿意找類似于鄭百文這樣的大經(jīng)銷商。但是，從去年開始，我們又恢復(fù)了與長虹的合作關(guān)系。這一方面表明我們的實力增強了，廠家更看重我們，另一方面也證明鄭百文的方式害苦了長虹。"

何炬所提到的"長虹與鄭百文間的關(guān)系"，讓我們更加認(rèn)識到銷售網(wǎng)不但要大，還要處于自己掌控之中這樣的道理。鄭百文曾經(jīng)是中國最大的彩電批發(fā)商之一，也是長虹彩電幾年前發(fā)跡的最大幫襯。但由于它搞的是批發(fā)，全國各地的經(jīng)銷商都可以從它手里拿到長虹彩電，而鄭百文沒有嚴(yán)控產(chǎn)品的銷售區(qū)域和結(jié)算方式，造成更小的批發(fā)商把長虹彩電在各地間倒來倒去。看起來，長虹彩電的銷售額非常之大，其實有相當(dāng)一部分的產(chǎn)品并沒有實現(xiàn)真正的銷售，回款不利也就不可避免。

"而我們就完全不一樣"，何炬說，"我們的連鎖店就是銷售終端，我們幾乎不搞批發(fā)，只有少數(shù)的大宗交易，就相當(dāng)于批量購買。從國美賣出的產(chǎn)品都會有回款，都賣給消費者了嘛，當(dāng)然收回的全是現(xiàn)金。"這樣銷售廠家放心，國美自己也確實避免了財務(wù)風(fēng)險。與國美一樣，山東三聯(lián)集團和北京亞飛汽車連鎖都驕傲地對外界宣布："我們不欠人家一分錢"。

有了規(guī)模，究竟如何帶來了利潤呢？北京亞飛汽車連鎖總店做出了這樣的解釋：總店獲得的利益主要來自兩個方面，一是批量訂貨與分店銷量之間的傭金差。所謂傭金差就是不同數(shù)量級的采購數(shù)量會獲得不同的傭金比例，當(dāng)然是數(shù)量越大，所獲得的傭金越多；另一方面，總店還會獲得一定數(shù)額的加盟費用。山東三聯(lián)的做法與北京亞飛汽車基本一致，但國美電器由于所投資的全是自營店，雖然沒有了加盟費用的收入，但也同時減少了傭金層級。

連鎖銷售的力量到底有多大，山東三聯(lián)兩年前的遭遇能夠說明。當(dāng)時濟南爆出當(dāng)?shù)?大商場聯(lián)合拒售長虹彩電的風(fēng)波，人們都知道是這些商場不滿長虹對銷售利益的分配，但人們可能并不都知道，正是三聯(lián)彩電的銷售量大，所獲的銷售返利高于競爭對手，才讓7大商場忍受不了這種"不公平待遇"。這種力量同樣是吸引加盟者的重要原因之一，加入到一個強大的銷售網(wǎng)絡(luò)中，對于實力相對弱小的商家來說就是尋找到了穩(wěn)定的獲利源泉，品牌的支持、銷售技術(shù)的支持以及配送和服務(wù)的支持又都是總店的承諾。穩(wěn)定而有保證的獲利實在是太誘人了。

在這3家成功的連鎖商中，國美看起來更多地依靠強大的信念和有勇氣的資金投入；而三聯(lián)集團和亞飛汽車則更多地采取了靈活多變的策略以及攏絡(luò)人心的技巧。

必須承認(rèn)，目前國內(nèi)市場上真正能做到呼風(fēng)喚雨的銷售商實在是太少了，在有限的銷售商中間大多又令品牌企業(yè)深感失望。"我們不能依靠他們，我們必須靠自己"，這幾乎成了品牌企業(yè)共同的聲音。這樣的眾口一辭，一方面表明在國有傳統(tǒng)銷售渠道逐漸退出市場后銷售商的力量已經(jīng)式微，另一方面品牌企業(yè)看重銷售環(huán)節(jié)的收益、那種"肥水不流外人田"的思想驅(qū)使他們一個個接連織起自己的銷售網(wǎng)絡(luò)。

《中國企業(yè)家》雜志在訪問了大量企業(yè)后認(rèn)為，企業(yè)自建銷售網(wǎng)絡(luò)與越來越多的成熟起來的連鎖經(jīng)銷商之間在銷售利潤上的爭奪還將持續(xù)很長一段時間，究竟誰勝誰負，很難預(yù)料。但是，我們還是可以從企業(yè)的具體做法中摸到一些規(guī)律，看出哪些行業(yè)更適合銷售商，哪些行業(yè)更適合企業(yè)自己做。

商務(wù)通、匯仁網(wǎng)絡(luò)管理的奧妙

兩家民營公司恒基偉業(yè)和江西匯仁制藥的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都在建立自己的公司前深諳網(wǎng)絡(luò)營銷之道。恒基偉業(yè)公司現(xiàn)任的3個副總經(jīng)理孫陶然、范坤山和趙明明在做恒基偉業(yè)公司之前都是中關(guān)村早期的銷售代理商，他們在銷售代理經(jīng)驗上的積累令他們從一開始就把銷售網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)擺在了公司事務(wù)的第一位。他們不但在第一臺商務(wù)通上市之前就網(wǎng)羅了100家代理商，而且他們從來沒有疏忽對這些代理商的培訓(xùn)和管理。

"我們公司成立以來，幾乎每一個季度都要把幾十家、上百家代理商請到一起開會。每次代理商都不完全一樣，因為有的已經(jīng)被我們淘汰了"，恒基偉業(yè)常務(wù)副總經(jīng)理孫陶然對本刊記者說，"這樣的會上，我們與代理商之間溝通信息，我們給他們培訓(xùn)銷售的知識和技巧，當(dāng)然，我們也共同制定新的協(xié)同的銷售策略。"

他們建立起了可以稱得上國內(nèi)最棒的銷售網(wǎng)絡(luò)，時間卻只有一年。這個被稱作"小區(qū)域獨家代理制"的銷售網(wǎng)絡(luò)在每一個地區(qū)只設(shè)一家代理商（區(qū)域根據(jù)市場潛力及代理商能力綜合考慮后決定），這個代理商全權(quán)負責(zé)這一地區(qū)產(chǎn)品的銷售和推廣，絕不允許跨區(qū)域銷售并嚴(yán)格執(zhí)行總部設(shè)定的終端價格。

"守住區(qū)域和價格兩條線，這個網(wǎng)絡(luò)才能真正發(fā)揮作用，才能避免代理商之間的串貨和相互殺價等危及市場的行為"，孫陶然說。恒基偉業(yè)在商務(wù)通推出的第一時間找到了近百家代理商，這個可觀的數(shù)字到1999年第一季度末時只剩下不到70家。"我們淘汰了一些不合格的代理商，他們不能嚴(yán)格執(zhí)行我們的制度"，孫陶然說，"但是，隨后的幾個月我們的代理商一下子擴大到400家,因為嚴(yán)格的制度帶來了共贏的空間。"

在恒基偉業(yè)對銷售網(wǎng)絡(luò)的管理中有一件事非常值得一提，那就是在商務(wù)通旺銷的日子里總會出現(xiàn)貨源緊張的時候，但公司卻始終堅持不盲目擴大產(chǎn)量。負責(zé)恒基偉業(yè)公關(guān)宣傳的佳策公司的人士告訴記者："這是個秘密，商務(wù)通每一個月的銷售都會出現(xiàn)貨源緊張的日子，最多時會有10天斷貨。但是他們沒有盲目增加產(chǎn)量。你可以理解為這是讓市場保持饑餓感，更重要的，他們害怕一旦產(chǎn)品出現(xiàn)積壓，哪怕是短暫的積壓，也會促使銷售代理商甩貨以加速資金周轉(zhuǎn)。那樣，產(chǎn)品價格的堤壩可能會被一下子沖垮。"

正如孫陶然所說："我們愛護自己花大錢培育出來的市場，不能對它過分地攫取。增加產(chǎn)量也許一時痛快，但價格防線一旦崩潰，可能就意味著我們的生意一瀉千里。"恒基偉業(yè)如此小心謹(jǐn)慎的做法，實際上也對網(wǎng)絡(luò)中的眾多代理商起到了保護作用。

在我們所推崇的最成功的銷售公司中，來自江西的私人企業(yè)匯仁制藥可能是銷售人員最多的一家公司。它的銷售人員達到3000人，是生產(chǎn)環(huán)節(jié)工作人員的3倍。匯仁制藥的主打產(chǎn)品匯仁牌腎寶在經(jīng)過公司近兩年的市場培育后，第3年突然在全國全面開花，銷售額連續(xù)3年以超過100%的速度增長，去年公司收入突破12億元。

匯仁制藥之所以要用如此多的銷售人員，是因為在藥品行業(yè)代理制還十分不完善，國有銷售體制還占有絕大部分的市場份額。在創(chuàng)辦匯仁制藥公司之前，公司總裁陳年代跟隨父親生產(chǎn)一個地方品牌的蜂王漿，由于有著在保健品行業(yè)做生意的經(jīng)歷，陳年代對這個行業(yè)里銷售的秘訣了如指掌。他對本刊記者說："我們不能依靠別人來搞我們的產(chǎn)品銷售，也不能完全和國有體制斷絕關(guān)系。因此，我們必須建立自己的隊伍，去攻國有體制的關(guān)。"

在匯仁制藥眼中，沒有一個地區(qū)的藥材銷售公司能把這個地區(qū)的所有的零售網(wǎng)點鋪到，他們?nèi)比?；第二個他們也缺錢，超過90%的公司都受到流動資金短缺的困擾，連自己吃飯都很困難。另外，作為生產(chǎn)廠家，匯仁公司可以把產(chǎn)品交給代理商，然后對進入銷售網(wǎng)和市場推廣的事完全放手。但是，代理商們都不具備產(chǎn)品的宣傳和推廣能力。"因此，我們只好自己根據(jù)產(chǎn)品的特點和用戶對象去組織一個營銷網(wǎng)絡(luò)"，陳年代說，"我們自己花這么大的力量搞營銷，就是要彌補國有銷售體系的兩個不足--我們自己根據(jù)市場需要花錢，我們用更多的人力去鋪網(wǎng)點、做宣傳策劃。"

由于兩種體制下的工作方法在同一個產(chǎn)品的銷售網(wǎng)絡(luò)里并存，對管理的要求也異常地高。陳年代自有他的高招，使用3000人的銷售大軍卻沒有讓財務(wù)風(fēng)險在自己身上重演。陳年代的做法是把重點放到加大對回款的監(jiān)控力度上，他對銷售人員業(yè)績的一個重要考核指標(biāo)就是回款的速度。每個月都有回款指標(biāo)，其中只允許有20%不到賬，而這20%中又只允許20%是欠款。當(dāng)指標(biāo)與營銷人員的收益掛鉤的時候，他們就會盡全力地完成。

"做到這一點并不難，只要你管好人就行了。"陳年代對本刊記者說。在陳的眼中，對網(wǎng)絡(luò)的管理主要是防范問題的發(fā)生。而網(wǎng)絡(luò)又恰恰是由人組成的，管理好人自然也就管理好了整個網(wǎng)絡(luò)的核心。

因此，如果你想成為匯仁制藥的銷售人員，不但要滿足公司對你個人素質(zhì)的要求，同時還要為自己找到經(jīng)濟擔(dān)保人。經(jīng)濟擔(dān)保人建立了銷售人員與公司最初的信任關(guān)系。陳年代說："一個企業(yè)的管理與一個國家的管理有非常相似的地方，一個國家的政權(quán)管理一旦失去監(jiān)控和約束，就會產(chǎn)生腐敗，企業(yè)不也是如此嗎？在我們這里，省公司有省公司的權(quán)力，分公司有分公司的權(quán)力，對它們的權(quán)力沒有約束，它的私欲就會膨脹。人們都知道，人會有惰性，我認(rèn)為人還都有邪惡的一面。因此，制度的重要性就是要發(fā)揮人善良進取的一面，幫助人們擺脫邪惡和懶惰的一面。"

江西匯仁制藥努力幫助自己的員工擺脫邪惡和懶惰的同時，讓自己公司的銷售網(wǎng)絡(luò)滲入了錯綜復(fù)雜的國有體系，并且他們始終堅持著對公司自身利益的保護。

江鈴勇敢地拋棄傳統(tǒng)

在我們所訪問到的企業(yè)中，還有一家企業(yè)給我們留下了深刻的印象，江西江鈴汽車。這家企業(yè)與我們上述提到的所有公司相比，其銷售業(yè)績都遜色不少。但這家公司的過人之處在于他們的勇氣，它是一個國有企業(yè)，并長時間依賴國有銷售渠道進行銷售。令人敬佩的是，他們放棄了原來的國有合作伙伴，轉(zhuǎn)而與市場上摸爬滾打出來的新生民營銷售商們結(jié)成了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，從而一舉扭轉(zhuǎn)了頹勢，實現(xiàn)了公司歷史上最為出色的銷售增長并形成了現(xiàn)金凈流入的局面。

痛下決心的時候，這家公司的處境并不太妙，嚴(yán)重拖欠和資金國有銷售主渠道占壓，令它完全喪失了對國有銷售渠道的信心。"只是賬面上贏利的公司有什么用呢？"

江鈴向社會發(fā)出了邀請：不管什么性質(zhì)的企業(yè)甚至個人，只要拿出不少于300萬元即一個月庫存的資金買斷經(jīng)營，保證專營江鈴汽車，就可以成為江鈴汽車的區(qū)域代理商，并獲得6%的銷售利潤。

如同預(yù)料中的一樣，大部分國有銷售公司知難而退，而來自民營方面的資金成為江鈴銷售網(wǎng)絡(luò)新的加盟者。"他們就是我們所希望的人"，江鈴汽車銷售總公司副總經(jīng)理吳小林對本刊記者說，"新體制經(jīng)過近半年的籌備，1998年正式運營，但最初的兩個月仍然是那么令人擔(dān)心。"

新的銷售網(wǎng)絡(luò)以江鈴汽車重新選定的56家專營代理公司為主干建立，這個數(shù)字一直維持到今天。在最初的56家專營公司中，國有公司只剩下30%多一點，而新加盟的民營公司中有的恰恰是過去供職國有公司的銷售大王，他們受江鈴公司的開價的吸引，放棄在國有單位的職位轉(zhuǎn)向自己經(jīng)營?，F(xiàn)在，江鈴公司的專營代理公司數(shù)量還是56家，但國有公司已經(jīng)全部不見了，取代它們的還是民營公司，或者是民營資金與原國有公司合資成立的股份制公司。"讓國有公司引入民營資金并進行股份制改造，是我們對那些國有公司的要求"，吳小林說，"經(jīng)過一段時間的運行，我們發(fā)現(xiàn)，民營公司更市場化、更講信譽，也更能達到我們變坐商為行商的目標(biāo)。"

按照江鈴公司為代理商設(shè)定的利潤空間，每年不低于2000萬元的銷售收入和6%的銷售利潤率，每個代理商將穩(wěn)獲120萬元以上的毛利。這是一個不小的數(shù)目，兩年前的汽車銷售市場正處于低價競爭的混戰(zhàn)局面，6%的銷售利潤率何以保證？"我們實行了雙限，就是限定銷售區(qū)域和限定最低銷售價格"，江鈴銷售總公司副總經(jīng)理吳小林說，"這是整個新銷售體系的核心。我們不允許代理商跨出劃定給他的地域銷售，也不允許他們低于最低限價銷售。雙限保證了代理商和他們轄屬的分銷商間不會出現(xiàn)價格競爭和串貨的行為。""雙限"正是江鈴集團董事長孫敏經(jīng)營思路的具體體現(xiàn)--保證合作者的商業(yè)利益，既然讓他們感到有利可圖，那么就要堅持到底。孫敏曾公開表示："56家經(jīng)銷商和江鈴是買賣關(guān)系……但我們必須保證經(jīng)銷商6個點的毛利。"

在對價格和銷售區(qū)域嚴(yán)格限制的同時，總公司也嚴(yán)格自己的行為，除了批量購買可以從銷售總公司的批售部享受折扣外，任何人都不會從公司買走汽車。吳小林說："我們不賣車，只有代理商賣。只有這樣，代理商們才會對我們有信心。"新體制推行第一年，江鈴汽車銷售收入增長27%，去年更是達到34%。