將時間集中起來

呂　旭　李文文

究竟有多少時間可以自由運用？可以用在確有貢獻(xiàn)的大事上？

我們曾與某銀行打過兩年交道，這家銀行的總裁，算是我們認(rèn)識的主管中最擅于管理時間的了。兩年間，我們每月與他晤談一次，每次他都只給我們一個半小時。而且，每次晤談，他都先有充分的準(zhǔn)備，因此我們也不能不事先準(zhǔn)備。談話的內(nèi)容，每次僅以一個題目為限。在談到１小時２０分時，這位總裁就開始催我們了："先生，我看我們該作個結(jié)論了，也該決定下一次談什么題目了。"一小時半的時間一到，他就站起來跟我們握手道別了。

過了大約一年，我們終于忍不住地問他："總裁先生，為什么我們談話每次你都以一個半小時為限？"他回答說："原因很簡單，我的注意力只能維持一個半小時。研究任何問題，超過了這個限度，我就會重重復(fù)復(fù)。而且，我還知道，如果太短，時間便將不夠，我恐怕會掌握不住問題的重心，因此一個半小時的時間對我來說是剛好合適。"

每次晤談時，從來沒有電話打進(jìn)來，他的秘書也從來沒有推門探頭進(jìn)來說有什么大人物等著見他。有一天問起這一點，他說："我的秘書知道，在我思考問題時，絕不許任何人來打擾。只有兩個人是例外：總統(tǒng)和我太太。但是，總統(tǒng)很少來電話，而我太太也深知我的脾氣。所以，任何大事，我的秘書都要等我們談完后才來告訴我。然后，我再以半小時接聽電話，接待訪客。當(dāng)然，我這樣安排也是一種冒險，說不定在我們談話時，會真有什么天大的事等不及一個半小時呢。"

不用說，這位銀行總裁，在每月一次的晤談中，完成的事比任何一位同樣能干而卻天天開會的決策者都要多。

然而，即使像他這樣的一位自律極嚴(yán)的決策者，也常常得至少花費一半的時間，來處理許多不一定有意義的事；來處理許多"不得不干"的事，例如接待"偶然前來拜訪"的重要客戶，參加不一定非他參加不可的會議，批閱不必由他批閱的公文之類。

每次聽高級主管說他至少可以控制自己的一半時間，而且說他真能自己認(rèn)為該做什么就做什么。對此說法，我們實在深感有足夠的理由來懷疑他根本不知道自己的時間耗用的情形。高級主管真能自由運用的時間，大概只有四分之一。就是說他只有四分之一的時間能用在重大事務(wù)上，能用在他有所貢獻(xiàn)的事務(wù)上，能用在他應(yīng)該做的事務(wù)上。這種估計一點不假，任何組織均必如此。要有例外的話也許是政府機(jī)構(gòu)的高級官員---他們的"非生產(chǎn)性"的工作時間，往往要比其他組織的高級主管更多?選

一位決策者的職位越高，其不能自行控制的時間也必越多。組織的規(guī)模越大，其用于維持組織作業(yè)而非用于發(fā)揮組織功能及生產(chǎn)的時間也必越多。

因此，高層決策者知道他必須集中他的自由時間。他知道他需要集中的整批時間；時間分割成許多小段，等于沒有時間。時間如果能集中，即使只有一個工作天的四分之一，也足可辦理幾件大事。反之，零零碎碎的時間，縱然總數(shù)有四分之三個工作天，也是毫無用處的。

所以，時間管理的最后一步，關(guān)鍵就在于將可由決策者自行控制的零碎時間集中起來。

有些高級人士，在一星期內(nèi)，留有一天在家里工作。許多雜志主編和主持研究的科學(xué)家，就常采用此法。還有人將匯報、審核、問題分析等等例行工作，規(guī)定安排在一星期內(nèi)的某兩天中辦理，而將其他日子的整個上午保留下來，用于處理真正重大的事件。

前例中的某銀行總裁，正是這樣管理他的時間的。凡召開業(yè)務(wù)報、約請高級職員討論，以及接待重要客戶之類的工作，都排在星期一和星期五。星期二、三、四的下午，則不安排固定的工作，以資用作處理其他事務(wù)，例如研究突發(fā)的人事問題，約見返國的國外分行經(jīng)理，或前往華盛頓出差之類。但是在這３天的上午，他都要事先排定時程來處理重要事項，并以他自己感到合理的９０分鐘為１個單元。

另一個常見的辦法，是每天上午都排定一段時間，在家里辦公。芝加哥大學(xué)的卡爾遜教授（Ｓｕｎｅ Ｃａｒｌｓｏｎ）在他的"決策者行為"的研究中，曾提到一位最高層決策者。這位決策者每天上午上班前，總以９０分鐘時間留在家里，不接電話，專事研究。如果還要準(zhǔn)時上班，那么他為了保證早上９０分鐘留在家里就自然得很早就開始工作了，不過，這種做法，總比每天下班后把重要事務(wù)帶回家去，于晚飯后再花３小時予以處理的方式好得多。因為那樣不免過份勞累了。中年以上的人士最好是早睡早起。

不過，話又得說回來：集中自己的時間，集中的"方法"倒在其次，重要的是"看法"。許多人把次要的工作集中起來辦理，因而勻出一段整批時間來。但這樣的"方法"并無太大的作用。因為這樣的方法，不啻在心理上或時間上，仍然放不下那些價值不大而又認(rèn)為不能不做的事情。結(jié)果終究還會產(chǎn)生新的時間壓力，從而占用他的自由時間，來犧牲他應(yīng)該做的事。幾天或幾星期后，他已經(jīng)"集中"的自由時間，又將會被那些所謂"新問題、新的急要事件"瓜分得無影無蹤了。

高層決策者，第一步應(yīng)先估計他究竟有多少"自由時間"才是真正屬于他自己的時間。然后他保留出相當(dāng)份量的一段連續(xù)性的時間來。一旦發(fā)現(xiàn)還有別的事情在"蠶食"他保留的時間的時候，他便立刻再行仔細(xì)分析他的時間記錄，再將其中比較次要的工作重新過濾一次。他們都知道這層道理，而不至于過份刪減。

時間管理必須持之以恒。高層決策者不但經(jīng)常記錄和經(jīng)常分析他的時間，而且還要以他自己的"自由時間"為基礎(chǔ)，對每一重大工作制訂一個完成限期。

有一位極有效的主管，經(jīng)常保持兩套這樣的完成限期表。一套是有關(guān)緊急事件的，一套是做起來自己并不高興但卻非做不可的。每次在發(fā)現(xiàn)完成時間比預(yù)定限期落后時，他就警覺到他的自由時間已有溜走的跡象了。

總而言之，時間是最稀有的資源。不能管理時間，便什么也不能管理。而分析自己的時間，才是分析自己的工作和發(fā)掘工作的重要性的一項易行、可行，而且是系統(tǒng)化的科學(xué)方法。

"認(rèn)識你自己"，蘇格拉底的這句哲言，對我們一般的人來說，要想做到真是談何容易?？墒?，"認(rèn)識你的時間"，卻是任何人只要肯做就能做到的。這是一條通往有效性的道路。