肖　衛(wèi)

日本第二大汽車公司日產(chǎn)公司到1999年，已經(jīng)連續(xù)26年下滑，背負(fù)著2兆5000億日元的巨額負(fù)債，當(dāng)時(shí)的社長(zhǎng)墑義一拖著幾近崩潰的身體，幾度赴海外磋商，最后與法國(guó)雷諾達(dá)成合作協(xié)議，雷諾以54億美元的價(jià)格收購(gòu)日產(chǎn)36．8％的股權(quán)。在談判過(guò)程中輔助雷諾總裁談判的，就是時(shí)任雷諾第二把手的卡洛斯·戈恩。

卡洛斯·戈恩生于巴西，是黎巴嫩的第三代移民，后加入法國(guó)籍，他能講五國(guó)語(yǔ)言，在到雷諾公司之前，在米其林公司工作了18年。1999年3月，作為雷諾、日產(chǎn)合同的一部分，戈恩走馬上任，到了東京。

戈恩上任后，在對(duì)日產(chǎn)的海外分部巡訪后，開始了對(duì)國(guó)內(nèi)各分部的巡查，他來(lái)到生產(chǎn)車間、職工食堂、代銷商辦公室，聽取每一位職員對(duì)日產(chǎn)復(fù)興的建議，據(jù)說(shuō)同戈恩談話的人超過(guò)2000人。

上任后的第四個(gè)月，戈恩來(lái)到位于北海道的日產(chǎn)公司試車場(chǎng)，親自測(cè)試了25部日產(chǎn)汽車，其中一部的時(shí)速甚至超過(guò)200公里。而此前的日本高層員工，連方向盤都沒(méi)摸過(guò)。戈恩到任后的一系列親善行動(dòng)，大受底層員工歡迎，日產(chǎn)的復(fù)興計(jì)劃，以日本人能接受的溫和方式開始。

戈恩使日產(chǎn)起死回生的三大策略是：砍殺成本，變革組織，調(diào)整戰(zhàn)略。一、壓縮成本是企業(yè)再生的普遍規(guī)律

為了保密，戈恩要求所有參與制定復(fù)興計(jì)劃的人都必須發(fā)誓嚴(yán)守秘密，“如果泄露就引咎辭職”。為了保密，戈恩決定在印制復(fù)興計(jì)劃的書面印刷品時(shí)，選擇了與以往不同的印刷商。

1999年10月18日，戈恩上任后的第7個(gè)月，復(fù)興計(jì)劃全盤發(fā)表。其內(nèi)容的嚴(yán)酷震驚了全日本。復(fù)興計(jì)劃準(zhǔn)備在3年內(nèi)裁員2．1萬(wàn)人，關(guān)閉5家工廠，賣掉非汽車制造部門，將1300多家零部件、原材料供應(yīng)商，壓縮為600家，將占尼桑汽車成本60％的采購(gòu)成本降低20％。

消息發(fā)布后，和日產(chǎn)汽車多年來(lái)互相參股、有著千絲萬(wàn)縷關(guān)系的零部件供應(yīng)商大驚失色，形容自己是“受驚的小鹿”。而許多員工則是“止不住流出了眼淚”。

“日產(chǎn)復(fù)興計(jì)劃讓許多人感到疼痛，這是一種伴隨著犧牲的疼痛，但是為了日產(chǎn)的再生，我們別無(wú)選擇?！备甓饔煤懿涣骼錆M感情的日語(yǔ)對(duì)人們說(shuō)。

就像唐吉訶德有桑丘一樣，成本殺手卡洛斯·戈恩有他的左膀右臂。從雷諾帶來(lái)的三員大將中，一是擔(dān)任商品開發(fā)的帕特里克·佩拉塔，另一個(gè)人是擔(dān)當(dāng)財(cái)務(wù)經(jīng)理的提艾拉·姆龍戈。

提艾拉·姆龍戈熱衷于數(shù)字，他辦事“心狠手辣”。他在著手拆解、壓縮尼桑1300多家供應(yīng)商時(shí)說(shuō)：要么把價(jià)格降下來(lái)，要么終止合同。供應(yīng)商們選擇了前者。

戈恩說(shuō)，公司要復(fù)興，應(yīng)該加速與剎車并行，像一級(jí)方程式賽車手所做的那樣。這就是“有所為有所不為”，剎車是退出，是不為，是拋棄沉重的負(fù)擔(dān)；加速是挺進(jìn)，是有為，是發(fā)起新的方向戰(zhàn)略。這就是遵循變革規(guī)律的日產(chǎn)恢復(fù)的過(guò)程，就是一邊削減成本一邊積極擴(kuò)張。根據(jù)復(fù)興計(jì)劃，他通過(guò)減少供應(yīng)商、減少銷售成本和管理成本等方式，削減成本1萬(wàn)億日元。2000年他還關(guān)閉3家裝配廠，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)效率的最優(yōu)化。因此裁掉的5200員工，絕大多數(shù)得到妥善的安置，其中4000人內(nèi)部轉(zhuǎn)崗，1100人退休。

資產(chǎn)出售降低了日產(chǎn)汽車的債務(wù)負(fù)擔(dān)，對(duì)加強(qiáng)投資也發(fā)揮了重要作用。2000財(cái)政年度，日產(chǎn)汽車出售了一部分與主業(yè)關(guān)系不大的資產(chǎn)，如股票、房地產(chǎn)等，帶來(lái)了3400億日元的現(xiàn)金收入。

在關(guān)鍵戰(zhàn)略上加大投入。削減成本的同時(shí)，日產(chǎn)汽車積極進(jìn)行擴(kuò)張。他們大幅度提高了產(chǎn)品開發(fā)的力度，研發(fā)投資增加了50％。

二、獨(dú)自挑戰(zhàn)日本企業(yè)組織弊端

日本企業(yè)集團(tuán)是一個(gè)大金字塔，內(nèi)部有一套嚴(yán)密的組織機(jī)構(gòu)、嚴(yán)格的辦事程序，嚴(yán)肅的上下級(jí)服從習(xí)性，復(fù)雜的決策程序，一旦決定，下級(jí)不得更改，即使錯(cuò)了也要錯(cuò)到底。對(duì)此戈恩批評(píng)說(shuō)，日產(chǎn)的組織僵化，已經(jīng)壞死。他雷厲風(fēng)行，快刀斬亂麻，減少?zèng)Q策人數(shù)，建立信息信箱，提高了辦事效率。

戈恩的手術(shù)刀隨后劃向了日本企業(yè)的根基“年功序列”。一位課長(zhǎng)表現(xiàn)突出，戈恩讓他一日內(nèi)連升5級(jí)；只要能干，不論資排輩，立即提拔。由于年輕人受到重用，“能力主義”取代了論資排輩。

戈恩坦言，自己來(lái)日產(chǎn)后關(guān)注的首件事是，出錯(cuò)時(shí)無(wú)人出來(lái)承擔(dān)責(zé)任。為此，戈恩為員工設(shè)下清晰目標(biāo)，聲言達(dá)不到目標(biāo)后果自負(fù)。剛上任接見管理層員工時(shí)，他便坦言：“必須把成本降低20％?！?/p>

戈恩說(shuō)，“采購(gòu)、工程或行政部門無(wú)人能獲加薪，直至他們表現(xiàn)出對(duì)此目標(biāo)有所貢獻(xiàn)為止。我不想員工以為這只是嘗試，這計(jì)劃務(wù)必100％做到。”

戈恩把用人惟才、論功行賞的理念帶進(jìn)日產(chǎn)，不可避免動(dòng)搖了日本企業(yè)論資排輩的傳統(tǒng)。戈恩打破的另一傳統(tǒng)是管理層抗拒裁員的心理障礙，他毅然計(jì)劃3年內(nèi)減少2．1萬(wàn)個(gè)職位。

這兩大“破天荒”行動(dòng)起初在個(gè)別圈子內(nèi)惹來(lái)惡評(píng)如潮，一份日文報(bào)章大字標(biāo)題：“打倒這個(gè)外國(guó)人”，一些前日產(chǎn)管理人埋怨日產(chǎn)淪為“法國(guó)殖民地”。

對(duì)于種種批評(píng)，戈恩早有心理準(zhǔn)備，他說(shuō)：“我不知什么是日本公司，與其他地方一樣，只有好公司和壞公司之分。”他終于以成績(jī)證明了自己。

戈恩說(shuō)：我從來(lái)沒(méi)有把承擔(dān)日產(chǎn)的責(zé)任看得容易，因?yàn)槿魏螜C(jī)遇同時(shí)都伴隨著困難。

他說(shuō)：我覺得好的管理不是技術(shù)，也不是處方、藥方，也不是列出一件件事情，你把它做了，事情就會(huì)好起來(lái)。我更愿意把管理比做一種藝術(shù)，一種手藝，在做手藝的時(shí)候，手藝人要根據(jù)實(shí)際的情況、材料的情況來(lái)做更改。作為好的管理者不僅要知道該做什么，還要知道為什么做，而且還要了解具體的結(jié)果。你要對(duì)你的目標(biāo)有個(gè)了解，要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)。而且要?jiǎng)?chuàng)造特殊的解決方案。三、調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略

卡洛斯·戈恩說(shuō)道：在我來(lái)日產(chǎn)之前，我被告知，會(huì)受到一些出于文化上的阻力?？墒菍?shí)際上，大家都期盼著一個(gè)好計(jì)劃，從外部找到一些解決日產(chǎn)問(wèn)題的方案。當(dāng)然，我在實(shí)行我的計(jì)劃中，不時(shí)地會(huì)遇到一些摩擦，遇到一些爭(zhēng)論。但這些摩擦和爭(zhēng)論都是很正常的，是健康和良好的。其實(shí)我經(jīng)常鼓舞、鼓勵(lì)我的下屬們進(jìn)行爭(zhēng)論。每個(gè)人看事物的角度不同，都有各自的想法，最好的方案往往是從爭(zhēng)論中得出來(lái)的。最關(guān)鍵的一條、最基本的一條方針是“不偏離方向”，方向是不容爭(zhēng)議的。

戈恩1999年10月公布重組計(jì)劃時(shí)，大膽作出一個(gè)破釜沉舟的承諾——2001年若不能轉(zhuǎn)虧為盈，他將連同其管理班子一起辭職。事隔一年多，戈恩揚(yáng)眉吐氣，日產(chǎn)截至2001年3月結(jié)年度稅后純利達(dá)27億美元，汽車環(huán)節(jié)債務(wù)減至77億美元(約9530億日元)，是15年來(lái)首次少過(guò)1萬(wàn)億日元。

日產(chǎn)重組計(jì)劃的三大目標(biāo)是：一、第一年財(cái)年度轉(zhuǎn)虧為盈；二、第二年債務(wù)減半；三、第三年把營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)在凈營(yíng)業(yè)額所占比率減至4．5％。

重組計(jì)劃初見成效，最顯著的成績(jī)是一方面削減采購(gòu)、銷售和管理成本，另一方面是提高來(lái)自最大海外市場(chǎng)——北美的利潤(rùn)。

市場(chǎng)是企業(yè)的生存之本，每一個(gè)成功的企業(yè)成功之處都在于能夠挖掘到極具潛力的市場(chǎng)，開拓并發(fā)展它。

在經(jīng)歷了近十年的虧損后，日本第二大汽車公司日產(chǎn)終于實(shí)現(xiàn)贏利，并表示將進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)。

戈恩使企業(yè)扭虧為盈的經(jīng)營(yíng)策略對(duì)我們有什么啟示呢?

(1)戈恩認(rèn)為：日產(chǎn)復(fù)興的第一步是制定一份長(zhǎng)期利潤(rùn)計(jì)劃。戈恩認(rèn)為這是一個(gè)重要的開始。為了這個(gè)2000年至2005年的日產(chǎn)復(fù)興計(jì)劃，他動(dòng)用200人，組成9個(gè)跨功能的工作組，采取自上而下和自下而上兩種途徑，參考了2000條建議。

(2)管理依舊是最重要的。戈恩說(shuō)，制定計(jì)劃只是任務(wù)的5％，剩余的95％在于計(jì)劃的執(zhí)行上。而真正最困難的是推進(jìn)計(jì)劃。為此，他采取了以下措施：

明確重點(diǎn)及責(zé)任制，實(shí)施嚴(yán)格監(jiān)控，進(jìn)行量化考核，包括向執(zhí)行委員會(huì)進(jìn)行報(bào)告，這些報(bào)告必須建立在事實(shí)和數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，并且每個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)都具有指標(biāo)數(shù)據(jù)。