馬　娜

在過(guò)去近一個(gè)世紀(jì)的時(shí)期里，傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)為核心的業(yè)績(jī)衡量方法在提高生產(chǎn)效率、降低成本、擴(kuò)大利潤(rùn)等方面為企業(yè)做出了巨大的貢獻(xiàn)。然而新信息技術(shù)的出現(xiàn)和全球市場(chǎng)的開放，使得企業(yè)的決策者們逐漸認(rèn)識(shí)到傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)衡量方法著重在財(cái)務(wù)方面上的偏頗，使人們忽視了企業(yè)在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)中持續(xù)發(fā)展、取得成功的關(guān)鍵因素，如體現(xiàn)在非財(cái)務(wù)方面的無(wú)形業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、客戶導(dǎo)向評(píng)價(jià)、企業(yè)創(chuàng)新評(píng)價(jià)等。于是平衡計(jì)分卡應(yīng)勢(shì)而出。它將業(yè)績(jī)衡量體系與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起，不僅從財(cái)務(wù)角度對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)進(jìn)行衡量，還要從非財(cái)務(wù)的角度對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)進(jìn)行衡量，引導(dǎo)人們?nèi)リP(guān)注關(guān)鍵性的成功因素。

一、平衡計(jì)分卡的簡(jiǎn)介

1990年，一項(xiàng)由美國(guó)復(fù)興全球戰(zhàn)略研究所的CEO戴維·諾頓和美國(guó)哈佛商學(xué)院的

教授羅伯特·卡普蘭共同主持的“企業(yè)未來(lái)績(jī)效平衡方法”的研究在悄然進(jìn)行，這項(xiàng)為期一年的12家公司參與其中的研究項(xiàng)目正是平衡計(jì)分誕生的搖籃，1992年他們正式提出了平衡計(jì)分卡的思想。它是一種以信息為基礎(chǔ),系統(tǒng)地考慮企業(yè)業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素,多維度地平衡指標(biāo)評(píng)價(jià)因素的一種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系;同時(shí),它也是一種將企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素相結(jié)合、動(dòng)態(tài)實(shí)施企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。它從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)方面分解企業(yè)的目標(biāo)和指標(biāo)，衡量企業(yè)的業(yè)績(jī)。

（一）財(cái)務(wù)方面。平衡計(jì)分卡保有財(cái)務(wù)方面的內(nèi)容，是因?yàn)樨?cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)概述可計(jì)量經(jīng)濟(jì)后果的已發(fā)生方案是有價(jià)值的。財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的指標(biāo)能反映出公司的策略、業(yè)績(jī)，對(duì)凈利的提高與否具有幫助，并且能夠直接體現(xiàn)股東的利益。常用的財(cái)務(wù)性業(yè)績(jī)指標(biāo)主要有利潤(rùn)和投資回報(bào)率。此外,還可以采用營(yíng)業(yè)收入、銷售成本和經(jīng)濟(jì)附加值(剩余收益)等。

（二）客戶方面?？蛻舴矫骟w現(xiàn)了企業(yè)對(duì)外界變化的反映，只有了解客戶，不斷地滿足客戶的需求，產(chǎn)品的價(jià)值才能得以實(shí)現(xiàn)，企業(yè)才能獲得持續(xù)增長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)源泉。因此，管理者要確定營(yíng)業(yè)單位將要面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)性客戶和市場(chǎng)份額，并計(jì)量營(yíng)業(yè)單位在這個(gè)目標(biāo)范圍內(nèi)的業(yè)績(jī)情況，以便產(chǎn)生更好的未來(lái)財(cái)務(wù)收益。其主要衡量指標(biāo)包括客戶滿意程度、客戶保持程度、新客戶的取得、客戶獲利能力的情況以及在目標(biāo)范圍內(nèi)的市場(chǎng)份額和會(huì)計(jì)份額。

（三）內(nèi)部經(jīng)營(yíng)方面。在內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程方面里，經(jīng)營(yíng)部門要確認(rèn)那些企業(yè)必須做好的關(guān)鍵的內(nèi)部過(guò)程。關(guān)鍵的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程可以使經(jīng)營(yíng)單位傳達(dá)在目標(biāo)市場(chǎng)中吸引和保持客戶所需的價(jià)值觀念，滿足股票持有者對(duì)更好的財(cái)務(wù)收益的期望。主要包括三個(gè)方面：即創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)、和售后服務(wù)。在創(chuàng)新過(guò)程中，企業(yè)探尋客戶顯露出來(lái)的和潛在的需要，然后創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)滿足這種需要。經(jīng)營(yíng)過(guò)程是把現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)生產(chǎn)出來(lái)并支付給客戶；而售后服務(wù)過(guò)程則包括企業(yè)所提供的一切與產(chǎn)品維修、擔(dān)保等有關(guān)的后續(xù)服務(wù)。

（四）學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面。激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)要求公司不斷提高他們對(duì)客戶指標(biāo)的支付價(jià)值能力，學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面確立了企業(yè)必須建立長(zhǎng)期的成長(zhǎng)和進(jìn)步的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)來(lái)自三個(gè)主要的資源：人員、信息系統(tǒng)和企業(yè)的程序。其中雇員指標(biāo)主要包括雇員滿意程度、雇員保持、雇員培訓(xùn)、雇員技術(shù)。

二、我國(guó)企業(yè)在應(yīng)用平衡計(jì)分卡時(shí)存在和遇到的問(wèn)題。

據(jù)權(quán)威數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)表明，世界500強(qiáng)中有80%的企業(yè)在應(yīng)用平衡計(jì)分卡，并取得了很大的成功。隨著國(guó)際化程度的不斷加深和世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，我國(guó)企業(yè)也逐漸借鑒外國(guó)先進(jìn)的管理模式，部分企業(yè)引進(jìn)了平衡計(jì)分卡這種科學(xué)的管理思想，并在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮了一定的作用，從其運(yùn)用情況來(lái)看主要存在如下幾個(gè)方面的問(wèn)題。

1、引入平衡計(jì)分卡時(shí)存在盲目性。一些企業(yè)在沒(méi)有充分了解企業(yè)自身實(shí)際情況的前提下盲目引入平衡計(jì)分卡，認(rèn)為擁有這一先進(jìn)的管理理念就能解決企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展中遇到的一切問(wèn)題。然而，事實(shí)并非如此，因?yàn)槠胶庥?jì)分卡并不是一層不變、一勞永逸的模式和教條。不同的企業(yè)有不同的情況，如企業(yè)的發(fā)展方向不同、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程不同、員工的素質(zhì)不同、企業(yè)文化不同等等，其實(shí)施的平衡計(jì)分卡自然也就不同。即使同一企業(yè)在不同的發(fā)展階段、外界環(huán)境的變化，也會(huì)有不同的戰(zhàn)略，其平衡計(jì)分卡也需要重新設(shè)計(jì)。所以盲目照搬照抄的結(jié)果是使企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作和管理系統(tǒng)混亂，大大降低了生產(chǎn)效率，而只好恢復(fù)原有的以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式。

2、企業(yè)并不具備引入平衡計(jì)分卡的客觀條件。平衡計(jì)分卡是信息時(shí)代經(jīng)濟(jì)高度發(fā)展的產(chǎn)物，它需要強(qiáng)大的技術(shù)支持和完善的成本管理系統(tǒng)作為依托。比如，應(yīng)用平衡計(jì)分卡的企業(yè)需要有一個(gè)比較好的IT系統(tǒng)，特別是對(duì)于人數(shù)眾多的大公司來(lái)說(shuō)，要想不斷地跟蹤、處理各種數(shù)據(jù)，不斷進(jìn)行調(diào)整，沒(méi)有IT系統(tǒng)無(wú)法進(jìn)行下去，龐大的考核數(shù)據(jù)足以讓整個(gè)組織混亂。另外，預(yù)算管理、作業(yè)成本法等先進(jìn)的成本管理方法在平衡計(jì)分卡的應(yīng)用中發(fā)揮著重要作用。而一些應(yīng)用平衡計(jì)分卡的企業(yè)并不具備這些先決條件，認(rèn)為好就可以用、在其他企業(yè)實(shí)踐成功就可以用，但不適合的結(jié)果是導(dǎo)致事倍功半，得不償失。

3、把平衡計(jì)分卡這一“戰(zhàn)略工具”僅僅用在“員工績(jī)效考核”上。一些企業(yè)扭曲了平衡計(jì)分卡的本來(lái)含義，而僅將其作為一種新的業(yè)績(jī)考核方式來(lái)解決考核和獎(jiǎng)金分配問(wèn)題。應(yīng)用平衡計(jì)分卡的考核結(jié)果只是為了建立相應(yīng)的薪酬、金錢獎(jiǎng)勵(lì)，甚至像末位淘汰等懲罰制度，員工行為自然就變成以下模式：你考什么，我做什么，你不考什么我就不做什么。而平衡計(jì)分卡只關(guān)注“關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)”，這樣企業(yè)的非關(guān)鍵指標(biāo)可能無(wú)法得到有效地執(zhí)行，因?yàn)檫@些指標(biāo)不在企業(yè)的業(yè)績(jī)考核的范圍之內(nèi)。而將無(wú)考核指標(biāo)的工作利用權(quán)力強(qiáng)加給員工時(shí)，又會(huì)引起員工的不滿和抱怨，從而使得整個(gè)企業(yè)陷入考核的泥潭。

4、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重視程度不夠、與員工的溝通不暢。推行平衡計(jì)分卡最重要是企業(yè)高層管理人員的重視和支持。因?yàn)槠胶庥?jì)分卡是公司戰(zhàn)略管理的工具，沒(méi)有高層的支持根本不可能成功。其次，一些企業(yè)只是關(guān)起門來(lái)設(shè)計(jì)表格，并沒(méi)有得到全體員工的參與和支持，員工對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略模糊。由于溝通不暢，企業(yè)只是例行公事地將各項(xiàng)目標(biāo)和指標(biāo)強(qiáng)行施加給員工，而不考慮員工的立場(chǎng)，員工也只是在壓力之下被動(dòng)工作，無(wú)法取得他們發(fā)自內(nèi)心的支持與合作。

三、 我國(guó)企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡應(yīng)該注意的幾個(gè)問(wèn)題

通過(guò)以上的分析可以看出，我國(guó)部分企業(yè)在運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行業(yè)績(jī)管理時(shí)還存在著許多問(wèn)題，只有結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際情況，努力創(chuàng)造應(yīng)用平衡計(jì)分卡的必備條件，克服運(yùn)用過(guò)程中遇到的各種困難，才能切實(shí)將平衡計(jì)分卡的思想落到實(shí)處。通常，企業(yè)應(yīng)該注意如下幾個(gè)方面的問(wèn)題。

1、企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的實(shí)際情況“量體裁衣”，尋找適合自身發(fā)展的管理模式。首先，在運(yùn)用平衡計(jì)分卡前，企業(yè)應(yīng)該從各個(gè)方面進(jìn)行分析、比較自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，確定是否具有推行平衡計(jì)分卡的必要條件，而不能因其在其他企業(yè)得到成功運(yùn)用而盲目效仿。其次，對(duì)于那些準(zhǔn)備運(yùn)用平衡計(jì)分卡的企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身所處的市場(chǎng)地位、產(chǎn)品戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境以及自己的使命、戰(zhàn)略、技術(shù)和文化等來(lái)設(shè)計(jì)出與之相適應(yīng)的個(gè)性化的平衡計(jì)分卡,并且有計(jì)劃分步驟地實(shí)施。

2、企業(yè)應(yīng)當(dāng)不斷創(chuàng)造實(shí)施平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)條件。首先，企業(yè)要切實(shí)做好成本管理工作。平衡計(jì)分卡認(rèn)為:對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō),真正的利潤(rùn)中心在客戶那里,在企業(yè)內(nèi)部只有成本中心。為此,平衡計(jì)分卡要求衡量出一位客戶給企業(yè)帶來(lái)的利潤(rùn)是多少,這個(gè)要求在傳統(tǒng)的成本管理方法不是不能實(shí)現(xiàn)的。因此，企業(yè)應(yīng)該引入作業(yè)成本管理、預(yù)算管理、全面質(zhì)量管理等多種現(xiàn)代管理方法，使之為實(shí)施平衡計(jì)分卡奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。其次，企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)的建立和完善，根據(jù)實(shí)際情況實(shí)施ERP、CRM、HRM等管理系統(tǒng)，不斷搜集和更新數(shù)據(jù)，作為分析資料的來(lái)源。

3、企業(yè)應(yīng)當(dāng)努力尋找財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的結(jié)合點(diǎn)，增強(qiáng)因果關(guān)系的可靠性。平衡計(jì)分卡作為一個(gè)系統(tǒng)，具有極強(qiáng)的內(nèi)在因果關(guān)系。從它的四個(gè)層面來(lái)看：財(cái)務(wù)層面的成長(zhǎng)源于客房的滿意度；客戶滿意度源于內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理的有效性；而內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理的成功取決于學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)層面上員工能力、企業(yè)信息系統(tǒng)的完善。所以企業(yè)應(yīng)在實(shí)踐中不斷積累數(shù)據(jù)并進(jìn)行測(cè)試，以確保財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間因果關(guān)系的成立。如果企業(yè)完成了對(duì)業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的要求而未能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的結(jié)果，就應(yīng)重新審視因果關(guān)系的可靠性或考慮對(duì)因果關(guān)系進(jìn)行調(diào)整。即使現(xiàn)有的數(shù)據(jù)表明已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了預(yù)期的目標(biāo)，也不代表這種情況會(huì)一直繼續(xù)下去。因?yàn)槠髽I(yè)所處的外部環(huán)境、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況、宏觀調(diào)控等都在發(fā)生變化，這也需要平衡計(jì)分卡在實(shí)踐中隨著這種變化不斷接受檢驗(yàn)、不斷完善，使其真正適應(yīng)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境的發(fā)展變化。

4、企業(yè)應(yīng)當(dāng)在實(shí)施平衡計(jì)分卡的過(guò)程中考慮成本與效益原則。首先，企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡要從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)四個(gè)方面考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施，并為每個(gè)方面制定詳細(xì)而明確的目標(biāo)和指標(biāo)，企業(yè)要為此付出較大代價(jià)。其次，平衡計(jì)分卡使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者們克服注重短期經(jīng)濟(jì)利益的行為，而追求企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力和未來(lái)發(fā)展。而對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的關(guān)注必然會(huì)引起投入,也就是說(shuō),實(shí)施平衡計(jì)分卡首先出現(xiàn)的是成本而非效益。相反，效益的產(chǎn)出往往會(huì)滯后一段時(shí)間。因此，企業(yè)必須考慮應(yīng)用平衡計(jì)分卡所帶來(lái)的成本與效益之間的平衡關(guān)系，尋找企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化的最佳模式。

5、企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)重視平衡計(jì)卡的實(shí)施，增進(jìn)員工執(zhí)行平衡計(jì)分卡的意識(shí)。平衡計(jì)分卡建立的基礎(chǔ)是高層管理者已經(jīng)明確制定出的戰(zhàn)略，之后的工作只是將戰(zhàn)略逐層分解、下傳、落實(shí)。這種自上而下將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的過(guò)程使員工只能被動(dòng)反應(yīng)，不利于調(diào)動(dòng)他們的積極性、激發(fā)他們的創(chuàng)造性。因此，高層領(lǐng)導(dǎo)在推行平衡計(jì)分卡的同時(shí)一定要注意與員工的溝通。并將激勵(lì)機(jī)制與平衡計(jì)分卡的實(shí)施結(jié)合起來(lái)，最大程度地調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，使之竭誠(chéng)為企業(yè)服務(wù)。

當(dāng)然，平衡計(jì)分卡對(duì)我國(guó)的許多企業(yè)來(lái)說(shuō)還很陌生，平衡計(jì)分卡在我國(guó)的發(fā)展歷史還很短暫，也正是由于這一點(diǎn)，對(duì)于那些擬采取平衡計(jì)分卡這種業(yè)績(jī)衡量模式的企業(yè)更應(yīng)引起注意，要想成功應(yīng)用這種模式，就必須全面、系統(tǒng)地權(quán)衡各種利弊得失，努力創(chuàng)造各種前提條件和應(yīng)用環(huán)境，使之在企業(yè)的發(fā)展中真正地發(fā)揮作用。我們深信，平衡計(jì)分卡在我國(guó)有著廣闊的應(yīng)用空間和巨大的發(fā)展?jié)摿Α?/p>