徐良和

企業(yè)整合是產業(yè)優(yōu)化和資源重新配置的一種現(xiàn)象或一個過程。企業(yè)整合有兩個含義：一是行業(yè)性的大吃小、強吃弱的企業(yè)兼并或強強聯(lián)合的企業(yè)合并，這種稱之為產業(yè)整合；另一種是基于價值鏈競爭要求，吸納原屬于其它行業(yè)或企業(yè)的資源和能力，稱之為資源整合。

近年來已有一大批企業(yè)進入了整合過程，更多的企業(yè)也已有了整合的考慮。企業(yè)整合是我國發(fā)展到當前階段的必然，而企業(yè)文化整合則成為企業(yè)整合成敗的關鍵。

如何整合企業(yè)文化

企業(yè)文化整合不是將原兩個企業(yè)的文化簡單疊加和拼湊，而是將其優(yōu)秀部份的融合和升華，是在共性認識的基礎上建立起的具有連續(xù)性和一致性的新文化，是對兩種不同文化進行的整合重塑，是借機創(chuàng)新的過程。

整合的主要內容

一是經營宗旨的整合。企業(yè)整合后，它的生產能力、產品種類等都已發(fā)生變化，經營宗旨也應當隨之更新。它應顯示新企業(yè)發(fā)展的方向和軌跡，反映企業(yè)今后長期的經營追求，代表企業(yè)經營發(fā)展的未來，應具體地體現(xiàn)在企業(yè)的經營戰(zhàn)略中，使全體員工認同。

二是價值觀念的整合。價值觀念是企業(yè)整合的核心，又是文化整合中難度最大的問題。要把原來不同文化背景下職工的不同價值取向、處世哲理統(tǒng)一在一個價值觀體系中，并給職工以心理上的約束和行為上的規(guī)范，比確定企業(yè)經營宗旨要復雜得多。

三是道德行為準則的整合。它實際上是企業(yè)整合中的一種意識立法和行為立法。在企業(yè)整合中，需要對原來各自的經營管理制度和規(guī)范，根據新企業(yè)的特點進行調整或重新制訂，形成新的職工行為準則。

四是組織機構的整合。組織機構的整合雖然不完全是文化整合的內容，但它卻是文化整合的保證。企業(yè)整合是否順利進行，在經營宗旨、價值觀念、道德行為準則確定之后，還有賴于組織機構的質量和效率。組織機構既是文化整合計劃的制訂者，也是它的執(zhí)行者。

整合的原則

一是以企業(yè)整合后的定位為依據。整合后的企業(yè)由于自身的變化和發(fā)展的需要，有必要重新確定企業(yè)的定位，其中包括發(fā)展戰(zhàn)略和目標、產品方向、營銷策略等等。文化整合必須以此為依據來決定對參與整合的企業(yè)文化進行取舍。

二是以整合(主導)企業(yè)的優(yōu)秀文化為主體。整合企業(yè)與被整合企業(yè)相比，整合企業(yè)是占核心優(yōu)勢的主導企業(yè)，是市場競爭中的優(yōu)勝者。它的企業(yè)文化中的優(yōu)秀部分理所當然地應成為新的企業(yè)文化的主體和基礎。這里需要強調的是應盡量避免不加修改地完全照搬，而強勢企業(yè)往往容易忽略這一點。

三是以被整合企業(yè)的優(yōu)秀文化為補充。被整合企業(yè)的歷史上也曾有過輝煌，曾經產生過在那個歷史時期與自己企業(yè)相適應的積極的企業(yè)文化，其中可能包含不少積極的、有益的成份。我們可以去挖掘和吸納它，使之成為新的企業(yè)文化的組成部分。這樣既可以豐富整合后企業(yè)文化的內涵，又可增強被整合企業(yè)員工的認同感和歸屬感。

四是借機創(chuàng)新。整合既是企業(yè)發(fā)展的機遇，也是企業(yè)文化發(fā)展的機遇。在企業(yè)整合的過程中，要注意對企業(yè)文化的研究與創(chuàng)新。在融合雙方優(yōu)秀文化的同時，適時汲取國內外先進企業(yè)的管理思想和經驗。對于跨地區(qū)的企業(yè)整合，還要善于汲取其他地區(qū)的區(qū)域文化中的養(yǎng)份，豐富自己的企業(yè)文化，這樣做也易于被該地區(qū)的人群認同和接受。

整合的主要環(huán)節(jié)

首先是形成核心。企業(yè)的核心領導層既是企業(yè)整合的組織者，也是企業(yè)文化整合的推行者。特別是對于國有企業(yè)之間的整合，在整合同時要及時把黨組織健全起來，形成一個有機整體，并通過發(fā)揮黨組織的戰(zhàn)斗堡壘作用和黨員的先鋒模范作用，保證企業(yè)文化整合的實施。有了這支核心隊伍，在整合中遇到的問題才能夠順利解決。

其次是統(tǒng)一管理。要建立起順暢高效的組織管理機構，確定負責人和工作人員，明確對口單位；要統(tǒng)一管理制度，一般以整合企業(yè)的管理制度為參照標準，進行制訂或調整，形成被整體遵循的新的管理制度，包括情況報告制度、報表上報制度、業(yè)務聯(lián)系制度等基本工作制度；要統(tǒng)一工作布置、統(tǒng)一檢查考核。

第三是人員交流。在整合中，雙方人員的交流是必不可少的。人員交流可以優(yōu)化各級領導班子的組合，同時這些人員也是優(yōu)秀文化的傳播者。通過他們的言行傳播優(yōu)秀的企業(yè)文化，感染、影響和引導員工轉變觀念，適應企業(yè)整合的要求。

第四是做好宣傳教育。加大宣傳思想工作力度，促使員工的觀念轉變是文化整合極其重要的一環(huán)。通過宣傳教育，使員工逐步形成共同的價值觀和職業(yè)道德，認識企業(yè)的發(fā)展前景。開展以整合為主要內容的文化活動，是凝聚人心、激勵斗志的有效手段。在進行教育時，要以中層以上管理人員為重點，既要提高他們的綜合素質，更要強化他們對整合后企業(yè)的認同感和歸屬感，并通過他們去影響全體員工。

整合成功的關鍵

一是要形成“一體感”。參與整合的雙方，無論是整合方還是被整合方，都是整合后企業(yè)這個“大家庭”的支柱。整合后的企業(yè)是一個整體，在其中不應該有高低之分、內外之別，要在全體員工中形成“一體感”的氛圍。

二是要形成“相融感”。參與整合的雙方成員不管是領導者還是員工，要爭取做到彼此相互信任、理解、尊重、相親相融。用這種無形的紐帶把原雙方的領導者和員工緊緊聯(lián)結起來，形成一股強大的活力。特別是大企業(yè)、強勢企業(yè)的領導者和員工，應當具有大企業(yè)的大氣，有“海納百川，有容乃大”的風范，以大企業(yè)的高素質和雅量容人容事。

三是要形成“公平感”。人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，要在企業(yè)內部形成公平的人際關系，充分地尊重人、關心人、愛護人，把價值的認同、目標的共識、心靈的溝通和感情的交融，作為形成企業(yè)凝聚力、提高責任感的主要因素。在員工待遇問題上，雖不應強求拉平，但要爭取做到逐步縮小差距，在人員的交流上也應體現(xiàn)相應的“公平感”。

四是要形成“創(chuàng)新感”。要通過宣傳教育，使所有員工了解企業(yè)整合的必要性、重要性，懂得整合后不僅企業(yè)要應對變化，員工自己也要主動應變，明白只有通過共同的創(chuàng)新才能擺脫困境、謀求發(fā)展的道理。

文化整合應循序漸進

搞好文化評定

文化評定是通過對雙方文化的審視，達到相互了解與交流，吸收對方文化的精華，最終發(fā)展成更加優(yōu)秀的企業(yè)文化，這是一種實用的方法。由于文化涉及企業(yè)硬件和軟件等多方面的問題，這種方法要求對企業(yè)文化作出定性和盡可能定量的分析，并以此確定雙方之間的文化差異、這種差異帶來的風險和整合成本、應對的計劃和監(jiān)控辦法。

整合過程中應成立由高素質人員組成的小組負責文化評定工作。他們負責研究雙方的企業(yè)文化，分析存在的文化差異和潛在的沖突和風險，估量文化差異帶來的整合成本。整合的最終問題是花費的時間和實現(xiàn)的價值，文化差異最終也會歸結到時間和金錢上。文化差異越大，兩家企業(yè)整合所需的時間就越長，最終實現(xiàn)的價值也相應越小。如果分析準確、措施得當，就會達到縮小文化差異所花的時間和代價。

準確診斷文化差異產生的分歧和沖突

有差異就會出現(xiàn)分歧和沖突，不能正確、及時地處理，就不可能培養(yǎng)出一支和諧、團結的員工隊伍。怎樣才能處理好企業(yè)內部的分歧和沖突呢?

首先，管理者要確保自己的立場客觀。這是因為管理者的感情會經常無意識地牽扯進來。人們往往愛以自己的好惡為指導對分歧和沖突作出反應，而不是以理智的方法處理問題。管理者只有站在客觀的立場去看問題，才能清楚地判斷形勢，比較理智地選擇符合企業(yè)利益的行為方式。

其次，要摸清分歧和沖突產生的原因。要分析沖突雙方是否都獲得同樣的信息，分析雙方對同一信息的理解是否不同，分析雙方的角色因素。在摸清原因的基礎上，還要分析出分歧和沖突的實質、發(fā)展程度。只有搞清楚這些情況才能做到對癥下藥。

把破壞力轉化為創(chuàng)造力

把情緒所激發(fā)的破壞力轉化為創(chuàng)造力，避免演化成破壞性的行為，是解決分歧與沖突的最高境界。管理者在對待企業(yè)內的分歧與沖突時，要承認其存在的必然性；在聽取意見時要給予更多的理解而不是評價；要體會各有關方面的感情并予以理解，特別要注意對弱勢群體的合法利益予以充分保護；要建立起促進問題解決的程序和基本原則；要為爭議各方提供合適的交流渠道。

文化整合是一個漸進的過程

文化整合不會一蹴而就，是一個漸進的過程。

在尊重差異中求磨合。為在文化差異中尋求發(fā)展的共同點，必須先承認這種差異。要通過對雙方文化的調查分析，發(fā)現(xiàn)各自的長處與不足，在逐漸磨合中趨于一致。那種急于把自己的文化一下子嫁接到其它企業(yè)中的作法是不現(xiàn)實的，也是不可取的。

在磨合中解決沖突。不同文化在磨合過程中發(fā)生一些沖突是不可避免的。解決沖突的辦法，一是不要使沖突公開化和激烈化，在沖突開始時就采取磨合措施。二是在一段時期內，在目標一致的情況下，可以保持一定的文化獨立性。隨著生產的發(fā)展和效益的提高，當弱勢企業(yè)的員工領悟到優(yōu)勢企業(yè)文化的強大生命力后，再迅速進行文化整合，就會取得較好的效果。

在解決沖突中求得融合。經過及時地磨合和沖突的相繼解決，就可以選擇適當?shù)臅r機進行文化融合。新的企業(yè)文化不可能一開始就是十分完善的，需要在灌輸、傳播過程中，依據企業(yè)的變化和提高，不斷調整充實，使其更加符合企業(yè)發(fā)展的需要。