本刊編輯部

20多年了，在中國(guó)營(yíng)銷界，那個(gè)反常被當(dāng)成正常的非正常邏輯仍將繼續(xù)下去。正如《新營(yíng)銷》總編輯秦朔在《誰在決定中國(guó)營(yíng)銷的命運(yùn)》一文中所指出的那樣：“也許是競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境壓力太大，也許是太急于求成，中國(guó)企業(yè)在營(yíng)銷上往往出現(xiàn)一個(gè)其實(shí)是最大的誤區(qū)──把傾銷當(dāng)成營(yíng)銷，把快速取得銷售額（量的成長(zhǎng)）看成最重要的指標(biāo)。”

事實(shí)上，不僅僅如此，中國(guó)市場(chǎng)誕生“機(jī)會(huì)主義”營(yíng)銷的土壤實(shí)在太深厚了，變了味的“產(chǎn)品核心訴求點(diǎn)”變成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的事例便常演常新。而這種批量生產(chǎn)的“成功”個(gè)案被放大百倍地傳播后，其直接后果是：菲利普·科特勒總結(jié)發(fā)現(xiàn)的關(guān)于營(yíng)銷4P的經(jīng)典架構(gòu)，就被善于“活學(xué)活用”的某些中國(guó)人人為地扭曲或肢解了，排在首位的Product（產(chǎn)品）被嚴(yán)重輕慢，而Place（渠道）、Price（價(jià)格）和Promotion（促銷）卻各懷奇技淫巧，演繹出中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷史上一個(gè)又一個(gè)“輝煌”戰(zhàn)例，成就了一代又一代銷售“英雄”的“傳奇”事跡。

然則，中國(guó)有營(yíng)銷嗎？

為什么中國(guó)企業(yè)的營(yíng)銷往往起始于產(chǎn)品走下流水線之后？為什么消費(fèi)者因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱就被營(yíng)銷高手們視為當(dāng)然的傻子？舶來的Marketing（營(yíng)銷）到了中國(guó)為什么就被抽離成單向的Sale（銷售）？下一個(gè)年度的銷售計(jì)劃為什么因?yàn)槔习蹇谥兴Τ隽艘粋€(gè)數(shù)字就要被強(qiáng)制執(zhí)行？為什么市場(chǎng)部只是被目為銷售部的影子，在營(yíng)銷策略制定過程中充當(dāng)隱形人？明明產(chǎn)品有瑕疵，但因?yàn)榇颉靶羌?jí)服務(wù)”牌銷路反而大開？

可是，產(chǎn)品借助機(jī)會(huì)主義暢銷，毫無疑問，也會(huì)隨著機(jī)會(huì)的消逝而滯銷。大腕如倪潤(rùn)峰，留下了26億元舊賬，不知產(chǎn)品如何暢銷才能填滿這一巨大窟窿。新銳如萬明堅(jiān)，因?qū)毷謾C(jī)一鳴驚人，又因新產(chǎn)品上市的后續(xù)乏力，終于在TCL大舞臺(tái)上留下明滅不定的背影。

冠蓋滿京城，斯人獨(dú)憔悴。其實(shí)，比落魄的營(yíng)銷英雄（以個(gè)人英雄為主）更失意的還有另外一種人，就是那些企業(yè)老板或CEO口口聲聲喊著要“以市場(chǎng)為導(dǎo)向”卻始終不愿青睞的市場(chǎng)部員工。這些人被習(xí)慣于相信感覺和經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)老總看作是抱著調(diào)查數(shù)據(jù)和報(bào)表壯膽的庸人，所以被邊緣化了；他們被銷售部門看作是只會(huì)花錢、不會(huì)賺錢的公子哥，遭受打壓在所難免；在研發(fā)部門的技術(shù)人員從市場(chǎng)一線考察回來之后，他們才發(fā)現(xiàn)自己又失去了一項(xiàng)話語權(quán)；他們想表達(dá)對(duì)企業(yè)廣告、公關(guān)和其他市場(chǎng)推廣活動(dòng)的關(guān)心，但在傳播部門，他們被視為好為人師、百無聊賴的不受歡迎的人；即使是被授權(quán)主管營(yíng)銷的副總裁，當(dāng)他更多籌劃營(yíng)銷戰(zhàn)略而非當(dāng)年業(yè)績(jī)、考慮打基礎(chǔ)而非沖鋒陷陣時(shí)，也會(huì)被視為“銀樣蠟槍頭”中看不中用而掃地出門。以至一位外企高管毫不客氣地指斥中國(guó)營(yíng)銷:“多數(shù)中國(guó)企業(yè)的營(yíng)銷老總只能算作推銷老總，中國(guó)企業(yè)只有CSO（首席銷售官），沒有CMO（首席營(yíng)銷官）！”他甚至認(rèn)為，一個(gè)沒有設(shè)置CMO職位的企業(yè)，是不可能做完成從以生產(chǎn)為導(dǎo)向到以市場(chǎng)為導(dǎo)向轉(zhuǎn)型任務(wù)的！

那么，企業(yè)設(shè)置CMO意義到底何在？

CMO，要負(fù)責(zé)組織籌劃企業(yè)3～5年的營(yíng)銷戰(zhàn)略，并分解成年度策略和操作戰(zhàn)術(shù)，抑制和說服老板放棄靈機(jī)一動(dòng)式的決策方式，減少營(yíng)銷支出；要對(duì)新產(chǎn)品的開發(fā)負(fù)主要責(zé)任，因?yàn)闆]有頗具殺傷力的“新式武器”，企業(yè)的未來戰(zhàn)略必然會(huì)空洞無物；要引導(dǎo)企業(yè)建立品牌，并為此牽頭組織多層次、多產(chǎn)業(yè)單元的市場(chǎng)推廣活動(dòng)，輸出同一個(gè)聲音，促使客戶減少疑慮，保持消費(fèi)忠誠；要組織多種營(yíng)銷培訓(xùn)，教會(huì)業(yè)務(wù)員開拓市場(chǎng)，指導(dǎo)經(jīng)銷商做生意，甚至規(guī)勸老板把工作重心移至營(yíng)銷后端。在《新營(yíng)銷》上期（4月號(hào)）所做的獨(dú)家專題《寶潔系：中國(guó)營(yíng)銷第一部落》里，寶潔人告訴我們，最有力量的營(yíng)銷應(yīng)該在產(chǎn)品推出之前就已完成大半，市場(chǎng)部要為此承擔(dān)業(yè)績(jī)壓力，而銷售部要做的只是店面堆頭等執(zhí)行性工作。CMO的意義即在于此。

中國(guó)的CMO們，是以跳蚤的心態(tài)做銷售，還是以龍種的境界做營(yíng)銷，在引導(dǎo)企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略升級(jí)的過程中，其實(shí)，并不是一個(gè)艱難的抉擇!