聚　蔥

2000 年底，遠(yuǎn)在墨西哥擔(dān)任歐萊雅化妝品香水事業(yè)部總經(jīng)理、負(fù)責(zé)蘭蔻和HR等高級品牌的法國人若許，接到了來自巴黎總部的新任務(wù)。當(dāng)時(shí)，歐萊雅集團(tuán)剛展開和日本品牌植村秀的“試婚關(guān)系”，買下了植村秀 35％的股權(quán)，這是這個全球第一大化妝品集團(tuán)第一次接觸亞洲品牌，也是第一次涉入個人風(fēng)格強(qiáng)烈的“設(shè)計(jì)師品牌”。他們希望循序漸進(jìn)，第一步是先借著策略聯(lián)盟，為植村秀布局國際。

遵循日式風(fēng)格

植村秀的總裁、植村秀家族經(jīng)營者植村浩曾在接受《日經(jīng)》雜志訪問時(shí)說，當(dāng)時(shí)有 6 家全球大集團(tuán)有興趣并購植村秀，但植村秀最后選擇歐萊雅，是因?yàn)闅W萊雅非常強(qiáng)調(diào)品牌的價(jià)值。

在這樣的前提下，若許的新任務(wù)聽起來有些抽象——總部要他搬到日本東京，了解植村秀先生、植村秀品牌及公司文化，為這個品牌未來的國際化鋪路。巴黎總部并沒有給若許“具體”的工作目標(biāo)，因?yàn)殡p方合作關(guān)系還不明朗，若許甚至沒有頭銜。將近一整年的時(shí)間里，若許像虔心求道的弟子一般，放下總經(jīng)理的身架，傾聽與學(xué)習(xí)，試著了解品牌背后的哲學(xué)與價(jià)值觀，探索大師創(chuàng)造力的來源，融入組織與文化。

2003 年底，歐萊雅才進(jìn)一步擁有52％的多數(shù)股權(quán)，正式主導(dǎo)植村秀品牌的發(fā)展。在歐萊雅的并購歷史中，從未經(jīng)歷如此漫長的融合過程。為什么急切需要亞洲品牌進(jìn)入日本和亞洲市場的歐萊雅，愿意花這么長的時(shí)間等待？若許解釋，歐萊雅集團(tuán)一向尊重被并購品牌的原始個性和特色。植村秀是歐萊雅第一次涉入設(shè)計(jì)師品牌，對于一個充滿了創(chuàng)作者靈魂的品牌，如果在尚未充分了解就斷然介入，會喪失品牌對消費(fèi)者的承諾。

歐萊雅知道，植村秀本人就是該品牌的 DNA，即使歐萊雅已經(jīng)取得多數(shù)股權(quán)后，植村秀仍然擔(dān)任公司的總裁。所有核心產(chǎn)品和視覺溝通的決策，若許都會征詢植村秀的同意。植村秀甚至比以往更頻繁地巡回世界各地，宣傳植村秀品牌。歐萊雅看重的，就是植村秀品牌融合了東方與西方、傳統(tǒng)與現(xiàn)代，擁有獨(dú)特的“當(dāng)代日式美學(xué)”的質(zhì)感與細(xì)膩的“日式服務(wù)”。

若許形容，植村秀的風(fēng)格“源自日本，卻不完全是日本”。例如，他們最近和日本年輕畫家山口藍(lán)合作，推出的限量版潔顏油。山口藍(lán)為植村秀畫的四幅日本少女形象，結(jié)合日本傳統(tǒng)藝術(shù)浮世繪與現(xiàn)代少女漫畫的風(fēng)格，穿著和服下身，上半身全裸平胸，有著一雙漫畫大眼的少女，充分展現(xiàn)植村秀融合“當(dāng)代”與“日本”的美學(xué)品味。

歐萊雅希望維系植村秀的創(chuàng)造力與專業(yè)感，利用歐萊雅豐富的研發(fā)資源和全球化網(wǎng)絡(luò)，讓“植村秀”從一個藝術(shù)家的名字變成國際化的設(shè)計(jì)師品牌。

在東京原宿的總部，現(xiàn)任植村秀執(zhí)行副總裁兼營運(yùn)官的若許認(rèn)為，植村秀要做“選擇性渠道”里的日式領(lǐng)導(dǎo)品牌。他不會遵循主流品牌大筆投放廣告、大眾銷售導(dǎo)向的營銷方式，而是走“設(shè)計(jì)師品牌”的路線，透過服務(wù)、公關(guān)操作，維系與專業(yè)化妝師的關(guān)系，建立一個“創(chuàng)作者”導(dǎo)向的國際品牌。

從獨(dú)特性到全球化

獨(dú)特與全球化，專業(yè)與大眾市場，就像平衡桿的兩個極端，考驗(yàn)著走在鋼索上的植村秀團(tuán)隊(duì)。

第一個戰(zhàn)場在中國臺灣，植村秀品牌在日本之外的第一大市場。10 年來，代理商百分之百遵循著總公司的指示，經(jīng)營出亮麗的成績。代理商們極少投資商業(yè)廣告，完全憑借產(chǎn)品自身吸引專業(yè)彩妝師的青睞；植村秀逐漸成為明星和名人指定使用的品牌，其與名人及媒體等的公共關(guān)系，成為營銷策略的主力；他們還長期到校園開辦彩妝教學(xué)，靠著口碑相傳，奠立穩(wěn)定的顧客根基。

并購之后，為了讓產(chǎn)品發(fā)展更平衡，更能適應(yīng)以護(hù)膚保養(yǎng)品為銷售主力的亞洲市場，歐萊雅集團(tuán)將植村秀的產(chǎn)品線從原先的彩妝為主，擴(kuò)張到肌膚保養(yǎng)。過去植村秀雖然也有護(hù)膚保養(yǎng)系列，但品類較少，遠(yuǎn)遜于彩妝的豐富。在特別加強(qiáng)護(hù)膚保養(yǎng)品的開發(fā)與營銷后，現(xiàn)在已經(jīng)有 45％的銷量來自護(hù)膚保養(yǎng)產(chǎn)品。若許形容，這是讓品牌“能用兩只腳平衡走路”。

2004 年，臺灣歐萊雅接手后的植村秀，在代理商打下的基礎(chǔ)上擴(kuò)張產(chǎn)品線、渠道和能見度。過去低調(diào)安靜的植村秀，開始在公交車、捷運(yùn)站、雜志及網(wǎng)絡(luò)上做廣告?？恐鴼W萊雅集團(tuán)的研發(fā)資源，植村秀新品推出的速度從過去一季 1—2 次，轉(zhuǎn)變成每個月就有 1—2 個新品。

營銷策略也更為活躍。臺灣歐萊雅投資 1 千萬臺幣舉辦了第一屆的專業(yè)彩妝競賽，希望深化植村秀在專業(yè)領(lǐng)域的形象，也延續(xù)植村秀先生重視教學(xué)與扶植后進(jìn)的精神。2004 年底，在臺灣，植村秀已經(jīng)成為前十大百貨公司渠道中銷售排行第四名的品牌，臺灣也成為其全球“模范市場”。

從“非主流”到“主流”

“這么好的品牌，應(yīng)該讓更多人更快了解，”歐萊雅化妝品香水事業(yè)部總經(jīng)理陳敏慧認(rèn)為，植村秀在臺灣的成長空間還很大。臺灣歐萊雅面臨的挑戰(zhàn)，是如何把一個“非主流品牌”變成“主流品牌”。

“主流”的背后，卻有一股力量，悄悄拉扯著植村秀的平衡桿。

由于要和主流品牌直接競爭，植村秀必須從一個低調(diào)安靜的品牌，開始大聲向世人宣告他的存在，產(chǎn)品發(fā)展也趨向“大眾化”。

過去植村秀發(fā)表的新產(chǎn)品，總是市場先驅(qū)，例如明星商品泡沫隔離霜、海洋深層水等，都是同業(yè)亟欲模仿的明星商品。一位資深員工解釋，過往植村秀的產(chǎn)品，是從植村秀先生的直覺出發(fā)，他會根據(jù)專業(yè)彩妝師的需求設(shè)計(jì)產(chǎn)品，例如植村秀有 58 款不同功能的刷具。不像其它廠牌的刷具用修剪方式把刷毛剪成弧形，植村秀是將刷毛以手工一束一束排列綁成所要的弧度，因?yàn)榧暨^的刷毛不容易把粉涂均勻。

顏色也是植村秀的專長。談起植村秀品牌，消費(fèi)者總是聯(lián)想專業(yè)用的色譜。光是眼影，植村秀就推出了 100 種顏色，而且可以交互混合成數(shù)種不同的妝效。他們會為專業(yè)彩妝師的調(diào)色需求，推出黑色指甲油或土黃色口紅，完全不“大眾”。

2004 年，“歐萊雅時(shí)代”推出的植村秀新品，都很“主流”，但不很“植村秀”。例如每個品牌都有的唇蜜、符合亞洲市場需要的美白系列、防曬乳液等。陳敏慧坦承，護(hù)膚保養(yǎng)品市場有很多“陷阱”，彩妝形象深植人心的植村秀，要如何擴(kuò)張保養(yǎng)品市場，凸顯植村秀日式保養(yǎng)品的特色，而不流于俗套，將是很大的挑戰(zhàn)。例如美白產(chǎn)品，植村秀就強(qiáng)調(diào)漢方、植物及天然配方，希望從市場眾多產(chǎn)品中脫穎而出。

歐萊雅集團(tuán)并不急著擴(kuò)張。若許指出，植村秀的品牌經(jīng)營策略不是靠大幅擴(kuò)張銷售點(diǎn)，或是投資大量的廣告營銷，而是倚重產(chǎn)品創(chuàng)新、日式的好客風(fēng)格，以及美容顧問的專業(yè)服務(wù)，一步步穩(wěn)定扎根?！拔覀兿Ｍ貌煌姆绞礁偁?，把資源放在非常聚焦的核心消費(fèi)者身上，”若許強(qiáng)調(diào)。

在眾多愈趨一致、同化的全球化品牌中，“歐萊雅時(shí)代”的植村秀，如何在激烈競爭的全球市場中，仍能維系品牌獨(dú)特的靈魂，是歐萊雅的挑戰(zhàn)，也是所有國際品牌應(yīng)該學(xué)習(xí)的課題。