黃春景

近年來，國產(chǎn)軟飲料在其產(chǎn)銷量迅猛增長的同時，品種也日趨多樣化，以前較單一的碳酸型軟飲料已發(fā)展成現(xiàn)在的包括碳酸飲料、果汁及果汁飲料、蔬菜汁及蔬菜汁飲料、瓶裝飲用水、運動飲料、奶品、乳酸飲料、茶飲料等在內(nèi)的多個類別。據(jù)預(yù)測，我國的軟飲料產(chǎn)量預(yù)計2005年將會達到2260萬噸。碳酸型飲料為其中的最大塊，但天然的、營養(yǎng)好的、具有保健效果和較好口味的健康型新興飲料將會迅速發(fā)展為飲料消費市場的主流。

機遇同時意味著挑戰(zhàn)，我國的飲料企業(yè)整體水平不高，產(chǎn)品檔次、口味適應(yīng)性、質(zhì)量穩(wěn)定性、經(jīng)營管理水平等等都亟待提高，在目前還沒有品牌真正打入國際市場的背景下，國內(nèi)軟飲料品牌要與可口可樂、百事可樂、雀巢、統(tǒng)一等巨頭的碰撞中贏得生存和發(fā)展的空間，仍有很大的差距。對此，有業(yè)內(nèi)人士分析認為，本土軟飲料業(yè)過分強調(diào)渠道制勝，而忽視了品牌建設(shè)，是其遭遇品牌困境的癥結(jié)所在。也有人認為，本土軟飲料企業(yè)已經(jīng)加大品牌建設(shè)力度，他們在創(chuàng)造一種新的需求、建立一個新的品牌時也都砸了大量的資金，他們并不是不愿意為品牌買單，只是沒有找到更好的買單方法。

2005，是關(guān)鍵的一年，身為本土軟飲料品牌，在此基礎(chǔ)上將怎樣去實現(xiàn)新的突破？記者在此提出若干品牌策略，希望能對國內(nèi)軟飲料企業(yè)有所參考有所啟發(fā)。

用形象定位引領(lǐng)品牌發(fā)展方向

要成功打造一個品牌，務(wù)必做好品牌形象定位。顧客之所以選擇某個品牌，是因為它的形象定位符合了消費者的初衷。譬如，消費者喝可口可樂，是因為他們渴了才喝可樂；年輕人喜歡喝百事可樂，是因為百事可樂代表著年青人的可樂；有人喜歡喝七喜，是因為七喜代表的不是可樂而是檸檬汽水。一個產(chǎn)品在沒有成就品牌的前期，一下子很難獲得消費者的認可，除非知名品牌缺席，它才能有更好的生存空間。

可口可樂代表可樂，星巴克代表咖啡，紅牛代表功能飲料，蒙?！翱癖肌笔菫榱舜砼Ｄ?。創(chuàng)建品牌第一步，要選擇一個有前景的形象定位，才有可能將產(chǎn)品做成知名品牌。比如，匯源代表著100%果汁，果汁先生可以代表高濃度果汁，鮮橙多可以代表低濃度果汁，而酷兒可以代表低濃度兒童果汁，爆果汽代表低濃度加汽果汁，農(nóng)夫果園代表混合果汁，牽手代表果蔬汁，椰樹代表椰汁，這些品牌無疑已走先一步，都選擇了一個明確的產(chǎn)品形象定位，為建立品牌方向奠定了基礎(chǔ)。

綜觀時下的某些品牌，由于涵蓋的內(nèi)容太多太雜，注定不會有太大的成功。例如第5季囊括汽水、果汁、茶和水，單汽水又包括可樂、蘋果、檸檬、橙汁、冰淇淋多種口味，由此而見，即使為打造第5季品牌投入再大的資源，也難獲得消費者青睞。當(dāng)人們要喝飲料時，首先想到的是品類，可樂、檸檬汽水或橙味汽水，然后它選擇了可口可樂、七喜和美年達。消費者不會口渴首先想到第5季這個品牌，然后再看看它有哪些品類可以選擇。娃哈哈品牌旗下什么都有，但它更多地只代表飲用水，茶、果汁、加汽果汁賣得并不好，水也正被農(nóng)夫山泉超過。品牌形象定位不明晰，囊括太多太雜的產(chǎn)品，難免會被具有鮮明個性的強勢品牌瓦解。所以，對于本土軟飲料品牌來說，找準自身的形象定位，顯得尤其重要。

用特許經(jīng)營提升品牌市場價值

除了找準品牌形象定位之外，特許經(jīng)營對品牌價值的增長功不可沒。特許經(jīng)營對品牌的擴張往往是“四兩拔千斤”，遠非常規(guī)的品牌培育、拓展、延伸式的“慢工出細活”過程相比。但特許經(jīng)營通過統(tǒng)一品牌運作和管理，積聚各方資源，能最大范圍地滿足消費者的需求。在這方面，可口可樂的特許經(jīng)營無疑是本土軟飲料品牌值得學(xué)習(xí)和借鑒的一個范本。可口可樂公司的特許裝瓶系統(tǒng)巧妙地將品牌擴張和企業(yè)擴張結(jié)合在一起，別出心裁地營造出了一個世界級的可口可樂“紅色世界”，達成了可口可樂品牌在世界上的快速成長，促成了“可口可樂”成為世界第一品牌，成就了該品牌的巨大市場價值。

可口可樂公司于二十世紀早期就已經(jīng)嘗試性地向一些地方性企業(yè)授予裝瓶和銷售經(jīng)營權(quán)，并依次建立全國性的生產(chǎn)銷售網(wǎng)絡(luò)。第二次世界大戰(zhàn)后，通過向全球各地區(qū)擴大生產(chǎn)和銷售，建立起操作規(guī)范和內(nèi)涵豐富的特許經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，使可口可樂系列品牌在當(dāng)?shù)刈聣殉砷L，并取得品牌的飛速發(fā)展和擴張。

在實施特許經(jīng)營策略前夕，可口可樂公司雖經(jīng)過四、五十年的發(fā)展，但受資金、信息等因素的影響，一直未能跨上國際化的路途。后來，正是由于可口可樂以特許裝瓶理念為基礎(chǔ)，促使其全球化策略獲得了極大的成功。特許裝瓶系統(tǒng)的主要運作模式是這樣運作的，它首先通過合作伙伴與當(dāng)?shù)貎?yōu)秀飲料企業(yè)合資，簽訂一定年限的特許生產(chǎn)經(jīng)營合同，再由其在限定區(qū)域內(nèi)生產(chǎn)銷售可口可樂系列產(chǎn)品，協(xié)同進行品牌維護和發(fā)展。

此外，可口可樂還通過設(shè)在各地的辦事處與當(dāng)?shù)匮b瓶廠收集盡可能全面、系統(tǒng)、及時的市場信息，進行品牌發(fā)展研究，進行針對性的分析，做出正確決策，采取效果最好、反應(yīng)最快、成本最低的市場措施，為品牌在當(dāng)?shù)匕l(fā)展尋找一條正確的道路。與此同時，可口可樂還聯(lián)合開展品牌宣傳推廣活動，擴大品牌影響力；共同調(diào)查市場，了解當(dāng)?shù)叵M者的需求，進行新產(chǎn)品的開發(fā)和推廣，延伸品牌價值；與當(dāng)?shù)匮b瓶廠的市場、業(yè)務(wù)部門共同進行品牌的銷售發(fā)展，擴大銷售范圍、銷售品種和消費者飲用量，從市場占有率和產(chǎn)品銷售量體現(xiàn)品牌價值；共同對品牌進行監(jiān)控，通過專業(yè)調(diào)查公司、可口可樂公司市場調(diào)查系統(tǒng)和裝瓶廠調(diào)查系統(tǒng)多方面對品牌發(fā)展進行推進、監(jiān)督。正是通過這一系列的前期品牌運作，可口可樂品牌才逐步走上了穩(wěn)中求勝的道路。

特許經(jīng)營成就了許多國際知名品牌，它給許多企業(yè)提供了良好的發(fā)展機會。可口可樂特許經(jīng)營這一成功經(jīng)驗，對于我國本土軟飲料企業(yè)而言，無疑是值得仔細揣摩的教材。

用個性包裝詮釋品牌內(nèi)涵

品牌經(jīng)營離不開包裝，包裝向來被經(jīng)營者擺在重要的位置。但真正等到實施時，往往不自覺地走上一條傳統(tǒng)的思維定勢上，無非是外觀風(fēng)貌是否符合產(chǎn)品氣質(zhì)、屬性；或者色彩、布局是否精致，有檔次感；再或者是外型的特異，以加強貨架視覺效應(yīng)。個性包裝能否為產(chǎn)品帶來賣點？答案無疑是肯定的。

顧名思義，產(chǎn)品包裝包含產(chǎn)品的名稱，但取名字亦有科學(xué)，能貼近消費者心理的好名稱定能打動消費者，原先軟飲料的名稱大多直接，以描述產(chǎn)品口味和形態(tài)質(zhì)感的居多。比如三得利公司推出的系列飲品在名稱上花費了一翻功夫，“酷力水”原本只是普通的軟飲料，但怎一個“酷”字了得，配合動力火車的動感演繹，直入“新新人類”心靈，張揚的個性畢露無余。推而廣之，PDA產(chǎn)品、移動通信產(chǎn)品亦是如此宣傳，樂壞了“新新人類”和“飄一代”們。在此層面上，這些品牌無不通過包裝跟消費者產(chǎn)生個性共鳴，成為帶動品牌銷量的“發(fā)動機”。

再有，“佳得樂”品牌所宣傳的機能型軟飲料在NBA廣受推崇，但在國內(nèi)，NBA迷們多是中學(xué)生，確切地說他們進行運動的時間最久，那么也應(yīng)該是最可以消費“佳得樂”的消費群體了。然而，“佳得樂”的價位不僅高于普通碳酸型和可樂型飲料，且在個性包裝上沒有更好地迎合學(xué)生，從而導(dǎo)致學(xué)生這一消費群體運動后的“我有，我可以”變成了“我無，我亦可以”，轉(zhuǎn)而購買其他飲料，一時間銷量大跌。而同屬機能型飲料的三得利公司的“維體”，與“佳得樂”同屬宣傳補充機能所需，但直截了當(dāng)?shù)摹熬S體”個性包裝，加之適中的價位以及清新的西柚型品味，使其很快深入運動一族的心靈?？梢姡说南M觀是一種復(fù)雜而微妙地進行心理否定和確定的過程。不深入細致地了解消費者的消費習(xí)慣、消費思維，就難以做到有針對性地配合外觀的個性包裝，就難以打入強手林立的飲料市場。

對于軟飲料品牌個性包裝，紅牛集團品牌策劃管理部部長朱小明認為，如果僅是強調(diào)產(chǎn)品包裝的模仿和品牌背書作用是不可取的。因為，品牌和品質(zhì)都是需要實實在在打造出來的，只有這樣一個企業(yè)才能健康。對于品牌個性包裝，必須要有一個非常系統(tǒng)化的調(diào)查基礎(chǔ)，并在此基礎(chǔ)上對市場進行仔細觀察，才能專心做好自己的產(chǎn)品，這是突出產(chǎn)品核心競爭力的一個重點。金必德品牌營銷策劃機構(gòu)首席顧問沈青則認為，個性包裝由于文化取向的差異，兩性的購買動機和購買行為也有所不同。將產(chǎn)品包裝細分為不同的系列，去迎合消費者的需求，不僅給市場需求帶來差別，而且還讓企業(yè)通過這個賣點拉動了銷售?！八睜I養(yǎng)素水之所以引發(fā)飲料市場波瀾，在于有個性化的品牌創(chuàng)意，打破了自古飲料男女不分的格局，讓名稱引導(dǎo)消費。“他＋”她”滿足了現(xiàn)代都市男女不同的生理、心理需求，還利用時尚明快的產(chǎn)品包裝，大膽使用飄揚的男性輪廓和柔美的女性輪廓，一下便抓住消費者的心。

用品牌精神感化消費者

品牌有了個性包裝，但這只是外在美，還需要附以品牌精神的內(nèi)在美，才能達成雙贏。 品牌精神不是從空而降，它是依附于一體的組織，從廣義上說，它隸屬于企業(yè)精神。消費者購買的將不僅僅是品牌本身，還包括生產(chǎn)該產(chǎn)品的公司。當(dāng)一個品牌成為其目標消費群的品牌精神時，便達到了品牌的最高層次。品牌文化與品牌精神之間的轉(zhuǎn)換并不是固定的，但品牌精神是擴展的、更加強大和穩(wěn)固的品牌文化。對于消費者來說，具備品牌精神的產(chǎn)品是一種信仰，消費者信賴它，并心甘情愿去嘗試該品牌精神所代表的同類產(chǎn)品中的其他品牌。

同樣，一個擁有豐富資源的大型公司內(nèi)也會自發(fā)地形成品牌精神。其中，可口可樂便是一個很好的例證。如果一定要為其對信仰者的重要性找出一些理由和證據(jù)的話，那么就可以用1985年百事可樂公司對其口味進行神奇變換時該公司所做出的令人敬畏的行動來證明。

可口可樂公司當(dāng)然已經(jīng)對這一新的口味進行了品嘗和測試，但他們卻末能體味出：并不是一種類型的所有價值都能夠被“品嘗”出來，而它們中的大部分實際上只能夠被感受。在短短的幾個時間里，以“可口可樂”命名的原始滋味的可樂又重新回到了市場上，這種行為實際上并未改變其品牌精神。

由于可口可樂公司一直堅持將其品牌精神不斷地進行宣傳，它的地位越來越穩(wěn)固，每一天，都有新的“信仰者”加入到可口可樂的隊伍和事業(yè)之中，這些信仰者幫助可口可樂公司打敗了競爭對手并贏得了品牌文化戰(zhàn)爭的勝利。更重要的是，通過資助和溝通，可口可樂已經(jīng)成為全球青年文化的一個不可或缺的部分。

品牌就像人一樣，是一個活生生的載體，有其精神所在。品牌一旦有獨一無二的精神，競爭對手便無法效仿，其獨特性構(gòu)成了一個品牌最大化、最優(yōu)化的價值體系。從這一點來看，也是本土軟飲料品牌亟需逾越的一道關(guān)卡。