王心娟

社會(huì)越是向前發(fā)展，就越要強(qiáng)調(diào)以人為本，顯示人的自覺價(jià)值。管理也是如此，人的問題從來就是管理的根本問題，任何管理活動(dòng)的全部要素和整體過程都需要人去掌握和推動(dòng)。沒有人在整體上對(duì)管理對(duì)象的合理使用，就不可能實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。

人性化管理包括的主要內(nèi)容：職工是企業(yè)的主體；有效管理的關(guān)鍵是職工參與；現(xiàn)代管理的核心是使人性得到最完美發(fā)揮；管理是為人服務(wù)的。

職工是企業(yè)的主體

勞動(dòng)者在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的作用是逐步被認(rèn)識(shí)的，這個(gè)認(rèn)識(shí)過程大體經(jīng)歷了這樣幾個(gè)階段：經(jīng)濟(jì)人、社會(huì)人、決策人。

“經(jīng)濟(jì)人”研究階段：

蘇格蘭的政治經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)·斯密1776年發(fā)表了《國富論》，提出了“經(jīng)濟(jì)人”觀點(diǎn)。他認(rèn)為，人們?cè)诮?jīng)濟(jì)行為中，追求的完全是私人利益?！啊徽撌钦l，如果他要與旁人做買賣，他首先就要這樣提議：請(qǐng)給我我所要的東西吧，同時(shí)，你也可以獲得你所要的東西。這句話是交易的同意，我們所需要的是互相幫忙?！绷硗?，科學(xué)管理之父泰羅亦是重要代表人物。在其著作《科學(xué)管理原理》中闡述了工作定額原理、標(biāo)準(zhǔn)化原理、能力與工作相適應(yīng)、差別計(jì)件工資制等思想。這些思想將科學(xué)引入了管理領(lǐng)域，使生產(chǎn)效率提高了二三倍。但他把工人看成是會(huì)說話的“活機(jī)器”，工人勞動(dòng)異常緊張、勞累；把工人看作是純粹的“經(jīng)濟(jì)人”，認(rèn)為工人的活動(dòng)僅僅出于個(gè)人的經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī)，忽視了工人的感情，引起怠工、罷工以及勞資關(guān)系日益緊張。上個(gè)世紀(jì)三十年代美國影片《Modern Times》就是以此為背景，charlieChaplin用黑色幽默表達(dá)了對(duì)人將異化為機(jī)器的命運(yùn)的擔(dān)憂。

“社會(huì)人”研究階段：

20世紀(jì)20年代以后，“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)表現(xiàn)出很大的局限性，管理者開始注意到了“人”具有不同于“物”的許多特殊的方面，需要管理者采取不同的方式來加以管理。在這一時(shí)期做出突出貢獻(xiàn)的是美國管理學(xué)家梅奧，他的霍桑試驗(yàn)成為跨時(shí)代的經(jīng)典試驗(yàn)，從此“情商”成為重要的管理資源，被稱為人際關(guān)系學(xué)說。主要觀點(diǎn)：工人是“社會(huì)人”而不是，“經(jīng)濟(jì)人”，要滿足工人的社會(huì)欲望，提高工人的士氣；企業(yè)中存在著非正式組織。

人際關(guān)系學(xué)說只強(qiáng)調(diào)重視人的行為，而沒有對(duì)人的行為規(guī)律進(jìn)行研究，沒有找出產(chǎn)生不同行為的影響因素，如何控制人的行為以達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，這方面的研究工作是由馬斯洛的需要層次理論、阿爾弗雷德的ERG理論等來完成的。

正是在這些人的努力之下，世界上有了一門新的學(xué)科——行為科學(xué)。1949年在芝加哥大學(xué)召開了一次哲學(xué)家、精神病學(xué)家、心理學(xué)家等參加的跨學(xué)科的科學(xué)會(huì)議，討論了應(yīng)用現(xiàn)代科學(xué)知識(shí)來研究人類行為的一般理論，為這門綜合性的學(xué)科定名為“行為科學(xué)”。管理學(xué)家試圖通過行為科學(xué)的研究，掌握人們的行為規(guī)律，找出對(duì)待工人的新手法和提高工效的新途徑。

主體研究階段——決策人

70年代，日本經(jīng)濟(jì)成功，管理學(xué)家對(duì)日本成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)剖析，認(rèn)識(shí)到職工在企業(yè)中的重要作用，逐漸形成了以人為中心的管理思想。根據(jù)這種觀點(diǎn)，職工是企業(yè)的主體，而非客體。企業(yè)經(jīng)營的目的，絕不是單純商品生產(chǎn)，而是為包括企業(yè)職工在內(nèi)的人的社會(huì)發(fā)展而服務(wù)。

職工如何參與企業(yè)管理

既然職工是企業(yè)的主體，現(xiàn)實(shí)中職工就必須參與企業(yè)的管理．體現(xiàn)主體地位。參與的途徑和形式多種多樣，我認(rèn)為瑞典的模式值得借鑒。

職工代表制：1972年，瑞典國會(huì)通過“董事會(huì)職工代表制”法令，決定在股份公司實(shí)行職工董事制度。按照規(guī)定，在雇傭100人以上的企業(yè)，地方工會(huì)應(yīng)委任2名職工代表和2名候補(bǔ)人員參加公司董事會(huì)。后修改為，凡雇傭25人以上職工的企業(yè)都得實(shí)行職工董事制。

發(fā)揮工會(huì)、監(jiān)事會(huì)的作用：1976年，瑞典議會(huì)通過《勞動(dòng)生活共決法》，原來由雇主單獨(dú)決定問題，改由勞資雙方共同決定，工會(huì)有權(quán)參與決定投資、生產(chǎn)戰(zhàn)略等過去由資方?jīng)Q定的問題。其主要點(diǎn)：①企業(yè)主在決定對(duì)企業(yè)經(jīng)營做出重大改變以前，要和工會(huì)進(jìn)行談判，工會(huì)可以要求對(duì)任何問題，舉行地方一級(jí)的談判或中央一級(jí)的談判，這種要求一經(jīng)提出，企業(yè)主就應(yīng)推遲做出決定，直到談判結(jié)束為止。②要求企業(yè)主將經(jīng)濟(jì)技術(shù)情報(bào)以及人事政策的指導(dǎo)原則，經(jīng)常向工會(huì)通報(bào)。3工會(huì)有權(quán)查詢帳目和企業(yè)經(jīng)營管理的有關(guān)文件。這項(xiàng)法令導(dǎo)致勞資關(guān)系的：再次突破，增強(qiáng)了工會(huì)在企業(yè)中的地位。

參股制度：1983年，瑞典議會(huì)通過了“雇員投資基金”法安，使工人開始擁有集體掌握資本的權(quán)利，這大大改變了工會(huì)在社會(huì)生活，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的地位。這項(xiàng)基金的來源是增收兩項(xiàng)企業(yè)稅，每年從各股份公司中征稅后超額利潤的20%，將公共附加養(yǎng)老金費(fèi)用提高0.2-0.5%(工資總額稅)。該基金主要用于購買企業(yè)股票。

瑞典通過國家立法的形式，確立了工會(huì)、監(jiān)事會(huì)、職工在企業(yè)中的地位，提高了工人的士氣，激發(fā)了工人的熱情，使管理上了一個(gè)新臺(tái)階。

現(xiàn)代管理的核心是使人性得到最完美發(fā)揮

孟子說，“人性之善也，猶水之就下也。人無有不善，水無有不下。”荀子卻認(rèn)為人之初，性本惡。我們大多數(shù)人傾向于告子的性無善無惡說，他主張人性本無善惡，只是在后天的學(xué)習(xí)和環(huán)境中被培養(yǎng)成具有不同傾向的兩種品德。事實(shí)上，在管理中，管理者的行為就折射出管理者的人性，管理者的人性完美，就能承擔(dān)起企業(yè)應(yīng)承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任；如果管理者的人性欠佳，后果非?？膳隆?/p>

安然、世通公司、全球有線通信公司的CEO和CFO，在公司收入的問題上進(jìn)行欺騙，人為擴(kuò)大公司收益，造成美國股市出現(xiàn)巨大的泡沫。當(dāng)股價(jià)崩潰時(shí)，所有的美國人都付出了代價(jià)。北大光華學(xué)院張翼博士指出“從1992年開始，我國1200家上市公司中，就有200家發(fā)生過丑聞，出事的比例高達(dá)16％。如冠群電腦公司，虛報(bào)1998年的總收入，以至冠群股票價(jià)格上漲。而此舉正值冠群嘉獎(jiǎng)三位高層經(jīng)理10億美元股票之時(shí)。”可見，管理者的人性欠佳，背叛了投資者對(duì)其信任，代價(jià)是慘重的。

管理是為人服務(wù)的

管理是為人服務(wù)的，是為了實(shí)現(xiàn)人的發(fā)展，這個(gè)“人”不僅包括企業(yè)內(nèi)部的員工，而且還包括用戶。

管理是為企業(yè)內(nèi)部、參與企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的員工服務(wù)的。

實(shí)例1：沃爾瑪百貨有限公司

沃爾瑪?shù)墓べY在同行業(yè)中并不是最高的，為什么沃爾瑪?shù)膯T工對(duì)企業(yè)的忠誠度非常高呢?①對(duì)雇員平等相待。所有員工佩帶的工牌上除了名字外，沒有標(biāo)明職務(wù)，包括最高總裁。公司內(nèi)部沒有上下級(jí)之分，見面就直呼其名，營造了一個(gè)上下平等的氣氛。管理者把員工當(dāng)作合伙人，員工感到在沃爾瑪工作是快樂的。②領(lǐng)導(dǎo)是為員工服務(wù)的“公仆”。領(lǐng)導(dǎo)和員工之間是一個(gè)“倒金字塔”的組織關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)在整個(gè)支架的最基層，員工是中間的基石，顧客永遠(yuǎn)是放在第一位。零售業(yè)是服務(wù)性行業(yè)，顧客就是“老板”，

員工為“老板”服務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)為員工服務(wù)。員工的工資和生活享受不是從總經(jīng)理那兒獲得的，而是來自他們的“老板”——顧客。員工作為直接與“老板”接觸的人，其工作精神狀態(tài)至關(guān)重要。因此，領(lǐng)導(dǎo)的工作就是指導(dǎo)、支持、關(guān)心、服務(wù)員工。員工心情舒暢，有了自豪感，就會(huì)更好地服務(wù)于顧客。

實(shí)例2：“菱通軟件”公司如何做到企業(yè)和個(gè)人的“雙贏”?

根據(jù)“二八”原則，企業(yè)80％的效益是由最關(guān)鍵的20％的員工所創(chuàng)造，因此關(guān)鍵員工的去留對(duì)企業(yè)尤其重要，像“菱通軟件”這樣的高新技術(shù)企業(yè)更是如此。只要留住人，才能把個(gè)人優(yōu)勢(shì)(骨干人才所擁有的核心技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)積累、個(gè)人聲譽(yù)、客戶渠道、關(guān)系資源等)轉(zhuǎn)化為企業(yè)優(yōu)勢(shì)。留人貴在留心，留“心”的根本是追求企業(yè)和個(gè)人的“雙贏”。①建立對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系：一是對(duì)員工的基本薪酬進(jìn)行定位；二是通過對(duì)每一個(gè)職位的分析和評(píng)估來確定該職位客觀上應(yīng)該獲得的薪酬范圍；三是根據(jù)績(jī)效評(píng)估的結(jié)果對(duì)員工是否達(dá)到公司的要求作出判斷，并以此為依據(jù)為員工提供個(gè)性化的薪酬福利。②規(guī)劃職業(yè)生涯通道：人力資源部為每個(gè)關(guān)鍵崗位的員工都規(guī)劃了一條完整的職業(yè)發(fā)展道路，即“職務(wù)發(fā)展地圖體系”。對(duì)每一位跨進(jìn)公司大門的知識(shí)型員工，可以自由選擇技術(shù)與管理兩條發(fā)展路線，每一條路線上都有不同的層次，每達(dá)到一個(gè)層次，享有一個(gè)層次的培訓(xùn)、薪酬制度。

為用戶服務(wù)

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的條件下，用戶是企業(yè)存在的社會(huì)土壤，是企業(yè)利潤的來源。我們知道，企業(yè)生產(chǎn)的目的是為了銷售產(chǎn)品，獲得銷售收入，實(shí)現(xiàn)銷售利潤，企業(yè)才能生存。因此，為用戶服務(wù)，滿足用戶的需求，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)其社會(huì)存在的基本條件。

實(shí)例：星巴克咖啡(Starbucks Coffee)

在美國，星巴克的定位是“您的鄰居”，而絕非白領(lǐng)階層的專屬。在街頭拐彎處。在商場(chǎng)的一角，隨處可見星巴克的醒目標(biāo)志。星巴克咖啡店的店面一般不大，大一些的通常有7—8張桌子，小的只有2—3張。在價(jià)格上，一杯咖啡最便宜的1．5美元左右，最貴的也只有4美元左右。總之，星巴克用連鎖經(jīng)營、價(jià)格低廉、便捷服務(wù)等方式，讓它的品牌走進(jìn)大街小巷，融入普普通通美國人的日常生活。可見，星巴克用自己的方式：親切、輕松、休閑，演繹了美國文化的典型特征，自由、舒適、隨意、實(shí)效。

在中國，星巴克的定位是具有小資情調(diào)的白領(lǐng)階層。因?yàn)橹袊睦习傩詹粫?huì)花上1．5美元去喝一杯咖啡，這未免太奢侈了，星巴克的高管人員意識(shí)到在中國走一條平民化的道路是行不通的，瞄準(zhǔn)了小資階層，小資被譽(yù)為最會(huì)享受物質(zhì)生活、極其追求情調(diào)、鐘情品位的時(shí)尚先行者。坐在臨街的落地窗前，一邊看著行人匆匆的腳步，一邊品味著杯中的咖啡，似乎已成為小資們的真實(shí)寫照。于是就有了“如果我不在家，就在咖啡館；不在咖啡館，就在去咖啡館的路上?！边@句著名話。在中國，一杯咖啡均價(jià)50元，藍(lán)山咖啡80元，有的甚至高達(dá)100元。定位的轉(zhuǎn)變需要優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。如星巴克開辟“音樂作坊”，顧客坐在舒服的沙發(fā)上試聽最新樂曲。再比如根據(jù)顧客的文化背景，設(shè)有書巴，顧客可以隨意瀏覽。可見，親切、輕松、休閑的星巴克文化沒變，變的是經(jīng)營方式。可見，國情不同一定位不同一消費(fèi)群體不同一需要不同一經(jīng)營方式不同。

總上所述，尊重人、依靠人、發(fā)展人、為了人是人性化管理的基本特點(diǎn)。

作者單位：山東理工大學(xué)

(編輯／袁昕)