張華強

在我國的公司治理中，有一種令人頭疼的現(xiàn)象，就是上市公司和國有公司董事長過分集權，往往集決策權、執(zhí)行權、監(jiān)督權于董事長一身，形成了獨具中國特a色的董事長“專政”

當管理界正在探討如何認真發(fā)揮公司董事會的作用，限制實際存在著的董事長“專政”的時候，達能與娃哈哈合資公司的原董事長宗慶后致信法國達能集團董事長里布，宣布辭職，其憤懣之情溢于言表。拋開其中是否具有“民族大義”不說，單從商業(yè)角度分析，一個董事長竟然在他的公司里受到“任意欺凌”，以至于憤而辭職，是董事長專政的終結還是其“另類”表現(xiàn)，值得反思。無論如何，這都是董事長專政的一次嬗變，我們可以從中看到董事長專政幻影破滅的曙光。

董事長專政幻影

在我國的公司治理中，有一種令人頭疼的現(xiàn)象，就是上市公司和國有公司董事長過分集權，往往集決策權、執(zhí)行權、監(jiān)督權于董事長一身，形成了獨具中國特色的董事長“專政”。這不是法律賦予的特權，卻是揮之不去的幻影，表現(xiàn)在三個方面:一是現(xiàn)行《公司法》確認公司董事長可以作為公司法人代表，但并沒有明確法人代表的具體權利和義務，法定代表人到底能夠“代表”什么模糊不清;二是公司董事長實際行使公司總經理的職權，兩個職位容易被合二為一。有關資料表明，在我國一千四百多家上市公司中，三分之二的公司雖然設置了總經理，但是名義上的總經理與其他副總經理一樣只是分管公司的某一小塊業(yè)務，公司具體經營管理的決策權悉屬董事長，其他三分之一的公司干脆實行董事長兼任總經理的治理體制;三是公司董事長往往“親自”過問公司經營管理中大大小小的具體事務，成為公司事實上的行政“一把手”，對公司經營管理中的大小事務具有決定性的話語權。

造成我國公司董事長權力過大的主要原因一方面是改制留下來的硬傷，另一方面是封建意識作祟。1994年7月1日《公司法》正式發(fā)布實施后，國有企業(yè)開始公司化改造，相當多的公司從原來“廠長經理負責制”的國有企業(yè)改制而來。由于“工廠”改制成“公司”必須設置董事長，原來的廠長經理順理成章變成董事長。由于現(xiàn)行《公司法》沒有明確規(guī)定董事長不得兼任總經理，造成了董事長兼任總經理的管控模式非常普遍，即使董事長名義上不兼任總經理，余威還在，人們已經習慣于董事長就是公司經營管理的“一把手”;董事長也不顧《公司法》的規(guī)定，仍然把自己當作公司的行政“一把手”，多以“掌門人”自居。

隨著利益主體的多元化，董事長專政往往成為“內部人”控制的潛規(guī)則。依托董事長專政的強勢地位，資產流失、關聯(lián)交易等公司“敗德”行為的發(fā)生幾乎可以一路綠燈。即使在民營企業(yè)，董事長專政所造成的敗局也引起了人們的反思，從德隆唐萬新的“落馬”更可以看出這一點。當初德隆如果按7位董事的意見，按規(guī)定申請“金新信托”破產，也就不可能發(fā)生變相非法吸收公眾存款一說。但“掌門人”唐萬新一意孤行，以一敵七的結果力排眾議保“金新信托”。唐萬新的“乾綱獨斷”并非偶然，當?shù)侣∶鎸χ卮鬀Q策時，經常是董事局代替股東會，執(zhí)委代替董事局，最終由唐萬新做決定。德隆從大肆販賣原始股到投資二級股票市場，從操控流通股到收購法人股，從幾百元創(chuàng)建的小公司發(fā)展到中國最大的民營企業(yè)之一，唐萬新的個性極度膨脹，“董事長專政”反過來成了德隆的致命傷。

宗慶后“怒辭”

應當指出，所謂的董事長專政與宗慶后的“怒辭”沒有直接的關系，但是這并不妨礙我們將兩者在“務虛”的領域聯(lián)系起來加以分析。假如宗慶后能夠成功實施董事長專政的話，他就不必憤而辭職;而他憤然辭職，要么說明董事長專政不存在，要么說明對于董事長專政的治理并非做不到。宗慶后作為董事長憤而辭職，說明達能與娃哈哈合資的公司里有人“不聽話”，不能由他一個人說了算。且不論背后的動因誰是誰非，僅從決策表層來看，董事長“專政”就碰到了挑戰(zhàn)。

宗慶后在辭職信中對與達能合作的11年2個月的過程進行了反思，感到“與不懂中國市場與文化的董事合作是相當艱難的”，因為達能董事永遠有理，隨時可以把刀架在其頭上。這是否意味著達能董事不諳董事長專政的潛規(guī)則尚不得而知，而在此之前合作之所以沒有破裂，除了與過度寬容、與人為善的“民族特性”有關之外，實際行使著控制權可能也是一個重要的原因，“非合資企業(yè)”的形成便是一個證明。宗慶后認為正確的方案，在屢屢遭到達能董事否決的情況下，為了合資公司的發(fā)展，“本人也只好干了，否則我如何履行作為一個實際經營者為股東創(chuàng)造利益與回報的責任”。在這里，作為董事長的宗慶后認為自己扮演的是“實際經營者”的角色，就與上述董事長專政的特點有一定的相似之處。

宗慶后“怒辭”的直接導火索，是達能公司欲強行以40億元人民幣的價格并購杭州娃哈哈集團有限公司總資產達56億元、2006年利潤達10.4億元的非合資公司51%的股權。如果不是在“太歲”頭上動土，宗慶后即使不能制止，也不必大動肝火。如果沒有什么隱情，法國的達能公司是沒有什么借口在中國境內強行低價并購任何一家公司的。相關公司完全可以依法維護自己的權益，而不必在達能與娃哈哈合資公司的“家天下”里決一雌雄。據(jù)達能與娃哈哈合資公司內部傳來的消息，多年來，宗慶后一方雖然沒有51%的股份，但實際上是控制者;達能雖控股51%，卻常常遭到經營管理者的排斥。除了利益的短長之外，雙方都覺得失去了尊嚴，作為宗慶后一方，這大概也是他“怒辭”的重要原因之一。

幾點另類啟示

宗慶后的斯德哥爾摩之旅或許是漫長的，具有國際權威的仲裁結果尚需時日，或許宗慶后不會承認自己有什么董事長專政的情結，但是一個大股東與自己昔日認可的董事長對簿公堂，總可以針對董事長專政得出一些另類啟示，至少從反面說明董事長專政是可以治理的，這大概是宗慶后的“怒辭”對于公司治理所產生的意想不到的貢獻:

首先，董事必須要有對所有者認真負責的精神，敢于堅持自己所代表股東的利益。其前提是認真發(fā)揮董事會的作用，董事會表決時一人一票，而不能形成金字塔結構。達能持股51%，在董事會具有多數(shù)的優(yōu)勢，有任免董事長的權力。合資公司章程規(guī)定，董事會超過半數(shù)董事簽字即可生效。有關法律規(guī)定，合資雙方董事連續(xù)三次如果不參會的話，單方面可以召開董事會，而且可以視同雙方決定。這些都限制了宗慶后作為董事長的個人意志。這些規(guī)定或許不盡合理，卻也反映了外方董事敢于堅持自己所代表股東利益的執(zhí)著。

其次，在公司組織結構上決策職能與執(zhí)行職能必須分開，合理分工而不能相互要挾。新的《公司法》修正案規(guī)定“公司法定代表人依照公司章程的規(guī)定由董事長或者總經理擔任”，改變了過去董事長就是公司法人代表的做法，但這似乎不夠徹底:沒有觸及董事長兼任或者實際從事公司總經理職務的實質問題。所以宗慶后始終以“如何履行作為一個實際經營者”的標準批評外方董事。宗慶后辭職以后，中方董事提出合資公司目前沒有訂單，生產線已經停止生產，要求外方董事長范易謀出面解決。范易謀的回應是“這是總經理的事，不是董事長的事?！边@或許反映了外方董事所堅持的原則，有其一定的道理。這對于我國在較大企業(yè)里克服董事長專政的傾向，具有重要的借鑒意義。

再次，在進行涉及同業(yè)競爭與關聯(lián)交易的決策時，董事長在交叉持股的情況下應實行回避制度。董事敢于堅持自己所代表股東的利益是對的，但是董事長在交叉持股的情況下，就很難保證和證明其決策的客觀公正性，而且在產生矛盾時容易意氣用事，所以應當實行回避制度。假如達能公司果然侵犯了這些“非合資企業(yè)”的合法權益，由這些“非合資企業(yè)”自己與之博弈，要比宗慶后以董事長身份抗衡更為理性。

如果說達能公司確實為宗慶后設置了一個圈套，那勝負也是在利用規(guī)則，取決于董事會里的斗法。從發(fā)揮董事會的作用來看，宗慶后“怒辭”未必不是一件好事，董事會對董事長的制約能夠達到這樣一個程度，不再由董事長一個人說了算，應當說是規(guī)則的成功。這樣的事件如果發(fā)生在我國上市公司和國有公司，我們則應當為之歡呼。但是如果我們自己不能認真解決董事長專政的問題，其弊端就會在與“狼”共舞中露出破綻。