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      陳宏的中國高盛夢

      2007-10-20 10:19:16周云成
      商界評論 2007年10期
      關(guān)鍵詞:陳宏漢能高盛

      周云成

      月15日下午4點(diǎn),我如約趕到了北京梅地亞中心。這一次約訪的是一位風(fēng)頭正勁的人物——陳宏,漢能投資集團(tuán)董事長兼首席執(zhí)行官。只用了4年時(shí)間,陳宏就將漢能打造成了中國規(guī)模最大的本土投行。在“2006年中國最具投資價(jià)值企業(yè)50強(qiáng)”中,排名前五位的企業(yè)中有四家是漢能的客戶。

      也許是素未謀面的緣故,坐在我面前的陳宏,保持著一種明顯的謹(jǐn)慎?;卮饐栴}惜字如金,也惜時(shí)如金。

      隨著談話的深入,陳宏的話匣子漸漸打開。說到高興處,陳宏把他收到的一條短信翻出來給我看,原來是一個(gè)電視臺的導(dǎo)演發(fā)過來的,說在當(dāng)天的收視率排行中,訪談他的節(jié)目拿下了收視冠軍。

      這個(gè)揚(yáng)言要打造“中國高盛”的中年男人,其自信在不經(jīng)意中慢慢溢出。這種自信源自于陳宏戰(zhàn)績彪炳的商業(yè)實(shí)踐。

      折騰性人才的硅谷傳奇

      陳宏是一個(gè)愛折騰的人。

      作為恢復(fù)高考制度的第一批受益者,陳宏15歲的時(shí)候進(jìn)入西安交通大學(xué)就讀計(jì)算機(jī)專業(yè)。1982年,他畢業(yè)后留校任教。計(jì)算機(jī)專業(yè),在當(dāng)時(shí)是不折不扣的高科技。年紀(jì)輕輕的陳宏,不愿意將自己的一生在平淡中耗盡。他知道,學(xué)習(xí)高科技專業(yè),還是要到發(fā)達(dá)國家去看看。

      1985年,22歲的陳宏如愿走出了國門。他怎么也沒有想到,自己的人生從那一刻開始被徹底改寫。

      1991年,從美國紐約州立大學(xué)獲得計(jì)算機(jī)博士學(xué)位后,盡管有到大學(xué)任教的機(jī)會(huì),陳宏卻還是一個(gè)人跑到硅谷謀了一份工程師的職位。在同事眼里,這個(gè)年輕的華人博士一點(diǎn)都不安分守己,他總喜歡和銷售人員打成一片,還經(jīng)常“不務(wù)正業(yè)”地出現(xiàn)在銷售部門,向客戶講解新產(chǎn)品。

      其實(shí),陳宏的“不務(wù)正業(yè)”很容易理解。他希望能更多地接觸客戶,為自己的創(chuàng)業(yè)做準(zhǔn)備。

      與很多同專業(yè)的人相比,陳宏雖然也來了硅谷,但他不是沖著這里穩(wěn)定的高薪而來。他看重的是硅谷無可比擬的創(chuàng)業(yè)環(huán)境。

      1994年,陳宏創(chuàng)辦了一個(gè)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)公司AIMnet。當(dāng)他試圖尋找風(fēng)險(xiǎn)投資時(shí),投資人讓他舉出一個(gè)中國大陸人在美國創(chuàng)業(yè)成功的例子。陳宏絞盡腦汁也無法找到。最后,還是一個(gè)新加坡的華人為他投資了200萬美元。這深深地刺激了陳宏,他發(fā)誓要為后來者寫出這個(gè)問題的答案。

      3年之后,由于同類型的公司已經(jīng)有三家在美國上市,陳宏想把AIMnet做到行業(yè)前三的理想已經(jīng)很難實(shí)現(xiàn)。為此,他把AIMnet賣給了Verio。由于當(dāng)時(shí)根本不懂股份權(quán)益是什么,陳宏只拿回了1000萬美元現(xiàn)金。后來,Verio在收購十幾家公司后上市,以56億美元的價(jià)格賣給另一個(gè)公司NDD。由于沒有股份權(quán)益,陳宏“最起碼少賺了幾億美元”。

      不過,這是后話。對當(dāng)時(shí)的陳宏來說,這個(gè)結(jié)果他是完全能夠接受的。很快,一個(gè)新的機(jī)會(huì)出現(xiàn)在陳宏面前,他出任了Gric公司CEO。在陳宏的帶領(lǐng)下,這家主營虛擬網(wǎng)絡(luò)漫游的公司,1999年在納斯達(dá)克上市。陳宏也成為了最早一批在硅谷創(chuàng)立公司并帶領(lǐng)公司在納斯達(dá)克上市的華人。

      從工程師到創(chuàng)業(yè)者,再到職業(yè)經(jīng)理人,這樣一條職業(yè)生涯規(guī)劃,在陳宏的每一次折騰中逐漸變成了現(xiàn)實(shí)。即使是在遍地奇跡的硅谷,陳宏的成功依然具有開創(chuàng)性意義。他讓后續(xù)的華人創(chuàng)業(yè)者有了追趕的目標(biāo)和學(xué)習(xí)的榜樣。

      漢能,中國人能

      2000年,陳宏又開始折騰,組建了華源科技協(xié)會(huì)并出任會(huì)長。處境相似的華人精英,漸漸聚攏在華源科技協(xié)會(huì)周圍。這次折騰,讓陳宏在美國的華人圈子里的影響力越來越大。

      在美國的20年,陳宏雖然已經(jīng)自認(rèn)是華人中的精英,但也深感在美國主流商業(yè)社會(huì)中根底尚淺。

      “在一次會(huì)議上,我和康柏公司CEO握了個(gè)手,人家說聲‘How are you,就不理我了?!边@個(gè)場景深深地刺激了陳宏。

      而此時(shí)的中國企業(yè),已經(jīng)不像陳宏出國時(shí)那么羸弱。其中的一些佼佼者,紛紛開始國際化。聯(lián)想在國際化時(shí)曾通過華源科技協(xié)會(huì)物色人才,TCL也曾借用過華源科技協(xié)會(huì)的力量。國內(nèi)企業(yè)的崛起,讓陳宏看到了中國的市場空間。但國內(nèi)企業(yè)在海外的并購、融資往往使用的是高盛、美林等國外投行,這讓在海外嘗盡艱辛的陳宏心里很別扭:在別人的土地上,華人無法進(jìn)入主流商業(yè)生態(tài)圈。為什么中國企業(yè)走出時(shí)仍必須依靠海外投行呢?

      陳宏決定回國。他不想繼續(xù)寄人籬下的漂泊生活。但是,回國做什么呢?

      在創(chuàng)業(yè)的過程中,陳宏深深體會(huì)到,如果不能獲得金融支持,公司的發(fā)展將會(huì)不可避免地陷入窘境。因?yàn)榫褪窃贕ric發(fā)展的高峰時(shí)期,也沒有任何美國主流VC愿意投資他的公司。而這正是許多中國留學(xué)生創(chuàng)辦企業(yè)面臨的難題,也是中國企業(yè)走出去的瓶頸。于是,陳宏決定,想辦法為他們提供金融支持和服務(wù)。而且,幾次成功創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷也給了陳宏很大的信心。

      以陳宏的財(cái)力,他完全能夠只做VC,當(dāng)一個(gè)輕松的財(cái)神爺。但是,長期寄人籬下的生活,讓他對中國、對中國企業(yè)有一股化不開的濃情。他希望自己的工作不僅僅是實(shí)現(xiàn)自有財(cái)富的保值增值,還能幫助更多的中國企業(yè)。發(fā)揮自己在國內(nèi)外雙重的資源優(yōu)勢,創(chuàng)立跨境的投資銀行機(jī)構(gòu),是陳宏對自己最終的定位。

      2003年4月,漢能投資集團(tuán)在美國加州和北京同時(shí)注冊成立,為美國、中國等亞太地區(qū)企業(yè)客戶提供融資、并購等財(cái)務(wù)顧問服務(wù)。

      “‘漢能的名字是我起的,意思是‘中國人能,創(chuàng)造一個(gè)跨境的與中國有關(guān)的公司就是漢能的優(yōu)勢?!标惡陥?jiān)定地認(rèn)為。

      一直以來,漢能都秉持著三個(gè)原則:

      首先,漢能很重視自己的品牌而不想賺快錢。有一次,陳宏大概看了140多家公司的商業(yè)計(jì)劃書,最后只做了3家。每次審核的時(shí)候,陳宏首先考慮自己會(huì)不會(huì)投資這個(gè)項(xiàng)目。如果連他自己都不相信,那么這個(gè)案子一定不會(huì)接。

      第二點(diǎn),在做項(xiàng)目時(shí)候,漢能的角色不只是介紹人。漢能往往會(huì)花費(fèi)很多精力與公司管理團(tuán)隊(duì)一起設(shè)定公司將來的發(fā)展方向,共同打造一個(gè)成功的公司。所以漢能在客戶中間的口碑很好。

      第三點(diǎn),漢能有一個(gè)很好的人脈。漢能很多員工做過CEO,經(jīng)驗(yàn)豐富,可以為客戶提供管理上的幫助。而且漢能的規(guī)模足夠大,中國沒有一個(gè)投行的規(guī)??梢院蜐h能比。漢能現(xiàn)在員工有40多人,遍布中國、美國、新加坡。這些員工接觸的人層次都很高,無形之間就形成了一個(gè)大的人際網(wǎng),可以很快為大小公司介紹來CEO。漢能接觸的CEO數(shù)量是一般VC無法比擬的。

      正是因?yàn)槿绱?,漢能才迅速做出了今天這樣的業(yè)績。成立至今,漢能做的項(xiàng)目已經(jīng)有20多個(gè),總價(jià)值超過10億美金。其美國子公司還擁有美國全國證券交易商協(xié)會(huì)投資銀行執(zhí)照。

      現(xiàn)在,陳宏舉辦一些圈內(nèi)的活動(dòng),國外那些大公司生怕自己不被邀請,這中間便是中國機(jī)會(huì)。陳宏回到中國有種前所未有的主人翁的感覺。

      “我們的遠(yuǎn)景目標(biāo)是做中國的高盛!”陳宏說。

      “根據(jù)高盛的報(bào)告,中國在2050年以前,整個(gè)GDP會(huì)超過美國,變成全球第一,會(huì)占世界GDP的28%。按照這個(gè)邏輯進(jìn)行推理,那個(gè)時(shí)候全球應(yīng)該產(chǎn)生好幾個(gè)中國人做的跨境投資銀行。我希望漢能是其中的一個(gè)?!标惡晗M麧h能能成為這一目標(biāo)的踐行者。

      整合型投資

      漢能投資被陳宏描述成“整合型投資”。漢能的投資習(xí)慣是,在一個(gè)行業(yè)內(nèi)選取一個(gè)公司,用較短的時(shí)間通過收購、兼并等方式把規(guī)模做大,吸引投資進(jìn)入。框架傳媒就是一個(gè)整合型投資的經(jīng)典案例。

      在陳宏聯(lián)合IDG出資1500萬元人民幣買下框架傳媒43%股權(quán)之前,框架傳媒所有股權(quán)由4個(gè)創(chuàng)始人持有??蚣茉诩ち业男袠I(yè)競爭中面臨著資金的瓶頸?!八麄兠媾R的困境,正是我們最擅長解決的。而且框架媒介是行業(yè)內(nèi)唯一占據(jù)了北京、上海、深圳、廣州、武漢市場的公司。我們選擇項(xiàng)目的一個(gè)原則就是要選行業(yè)中的前幾名?!边@個(gè)原則恐怕也能部分解釋為什么漢能投資從2003年創(chuàng)立到現(xiàn)在,所有的項(xiàng)目都是贏利的。交易完成后,漢能的董事總經(jīng)理譚智出任框架傳媒董事長兼CEO。

      收購框架,絕非單純的注資,整合才是漢能挖掘投資價(jià)值的渠道。作為整合的一部分,框架媒介將成本較高且只處于業(yè)內(nèi)第三第四位置的液晶屏廣告業(yè)務(wù)剝出,分眾傳媒以1700萬元人民幣的價(jià)格將它收入囊中?!皬耐顿Y的角度看,我們這時(shí)候就已經(jīng)贏利了。”陳宏說。下一步,便是更加復(fù)雜的整合過程:在全國范圍內(nèi)選定8家有影響的電梯平面媒體公司進(jìn)行收購。

      行業(yè)整合完成后,框架的經(jīng)營狀況迅速好轉(zhuǎn),市場占有率也從10%提升到主要城市電梯平面媒體的90%以上。這樣,擺在框架面前的道路有三條:第一,自己IPO;第二,股權(quán)轉(zhuǎn)讓給分眾傳媒;第三,股權(quán)轉(zhuǎn)讓給聚眾傳媒。陳宏的想法是:“如果三家公司分別上市,誰的贏利狀況都不會(huì)更好,大家都會(huì)處在一個(gè)利潤率很低的狀態(tài)。”經(jīng)過慎重選擇,框架將股權(quán)轉(zhuǎn)讓給分眾。半年后,分眾傳媒股票價(jià)格漲到60美元每股,框架傳媒也由最初價(jià)值僅3000多萬元增值到近30個(gè)億。

      當(dāng)然,漢能能夠持續(xù)高速增長,人才至關(guān)重要。來自斯坦福、哈佛的高才生以及那些從摩根士丹利、美林、雷曼兄弟等國際投行請過來的專業(yè)人才,都充滿激情地在漢能“獨(dú)挑大梁”。而且,漢能也正在著手完善人才梯隊(duì),包括接納來自國內(nèi)院校的實(shí)習(xí)生。

      “做中國的高盛!”有人說陳宏吹牛、說大話。

      但陳宏對這種質(zhì)疑付之一笑,他心里很清楚漢能的位置:“目前,漢能與高盛相比,無論從規(guī)模和名氣,差距都非常大。但是任何一個(gè)公司都要有一個(gè)大方向和長期目標(biāo)。中國人對別的投行公司不很了解,只知道高盛是投行的精華,我就把高盛比做目標(biāo)。”

      漢能要做高盛這樣的百年老店,戰(zhàn)略步驟尤為重要。

      “我們的戰(zhàn)略,第一步是做財(cái)務(wù)顧問,主要是并購和融資;第二步是直接投資,做私募融資。這個(gè)模式有點(diǎn)像美國的黑石集團(tuán)。我們目前與黑石集團(tuán)也有很大的距離,打個(gè)比喻,如果說我們現(xiàn)在是幼兒園階段,黑石已經(jīng)初中畢業(yè),高盛就是高中生。盡管和他們差距甚遠(yuǎn),但是,我們的戰(zhàn)略步驟很清晰,不怕做不到?!薄?/p>

      [編輯 趙代波]

      E-mail:chinacbr@vip.163.com

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