李祖濱

在接到沃爾瑪入職通知書的兩星期后，公司安排筆者乘飛機(jī)到深圳總部報(bào)到。

報(bào)到第一天上午，人力資源總部安排一名負(fù)責(zé)培訓(xùn)的同事接待我，同時(shí)給我一份為期三個(gè)月的個(gè)人培訓(xùn)計(jì)劃書，并且詳細(xì)地向我介紹了培訓(xùn)的內(nèi)容。下午，我的直接上司隆重地將我介紹給人力資源部的40多位同事，當(dāng)時(shí)，除了個(gè)別幾位，大多數(shù)人我都沒有印象。

第二天早晨，當(dāng)我進(jìn)入人力資源部時(shí)，迎面走過來的每一位同事都面帶微笑地與我打招呼：“Robin，您好!”、“Robin，您早!”讓我驚奇的是，他們都能叫出我的英文名字，而我卻叫不出他們的名字，甚至沒有記住他們的模樣。自己剛?cè)肼毦偷玫酵聜兊年P(guān)注和尊重，這種感覺令我至今難忘。

工作一段時(shí)間后我才了解到，報(bào)到的當(dāng)天上午，負(fù)責(zé)接待的人員已經(jīng)將我報(bào)到的信息通過郵箱發(fā)給了人力資源部的所有同事。記住新員工的名字是沃爾瑪企業(yè)文化中“尊重員工”的具體體現(xiàn)，是沃爾瑪創(chuàng)始人山姆-沃爾頓最早提出的，他說：“在這個(gè)世界上，每個(gè)人感到最動(dòng)聽的一個(gè)詞，就是他／她自己的名字?！焙髞碓谖业墓ぷ髦?，我也努力在第一時(shí)間記住新同事的名字。

沃爾瑪人力資源部擁有一套完善的員工培訓(xùn)體系，如“入職／30／60／90”培訓(xùn)，即在三個(gè)月內(nèi)每隔一個(gè)月提供一次培訓(xùn)，而且每次培訓(xùn)的側(cè)重點(diǎn)各有不同。

入職培訓(xùn)：介紹公司文化、歷史、價(jià)值觀、考勤與排班。

入職30天培訓(xùn)：公司制度、內(nèi)部網(wǎng)應(yīng)用、財(cái)務(wù)報(bào)銷等。

入職60天培訓(xùn)：薪酬福利待遇的構(gòu)成等。

入職90天培訓(xùn)：業(yè)績?cè)u(píng)估反饋、職業(yè)發(fā)展等。

在每次培訓(xùn)中，新員工都能感受到公司對(duì)他們的關(guān)注和重視，從而使他們能夠快速地融入到組織中來。

新員工心理適應(yīng)四階段

對(duì)于每一個(gè)剛?cè)肼毜男氯藖碚f，對(duì)新工作崗位充滿著各種各樣的期望，筆者總結(jié)一下，多數(shù)人都會(huì)有這樣5個(gè)問題希望得到回答：

◆我是否受歡迎和重視；

◆我的工作對(duì)公司哪些方面很重要；

◆公司對(duì)我的具體期望是什么；

◆我可以勝任崗位，并獨(dú)立判斷和創(chuàng)造價(jià)值嗎?

◆我能在這里學(xué)到東西，不斷發(fā)展，并迎接新的挑戰(zhàn)嗎?

許多公司由于缺乏對(duì)員工的關(guān)注和尊重，對(duì)以上5個(gè)問題都沒有給出明確的答案。大多數(shù)公司在新員工入職的前幾天通常慣用如下程序：

◆以灌輸?shù)姆绞阶寙T工了解公司情況。

◆給新員工發(fā)放一本《員工手冊(cè)》，讓他們自己去讀，缺少一對(duì)一的溝通環(huán)節(jié)。

◆不停地填表，沒有安排專人將新員工引薦給部門經(jīng)理和同事。

◆新員工到崗后，沒有及時(shí)準(zhǔn)備工作所需的必要辦公用品。

◆主管經(jīng)理不能及時(shí)明確新員工具體的工作方向和業(yè)績指標(biāo)。

新員工進(jìn)入公司后在感受上往往會(huì)經(jīng)歷四個(gè)階段，即興奮期、震驚期、調(diào)整期和穩(wěn)定期，不同的階段員工有不同的感受和工作狀態(tài)，這時(shí)，企業(yè)需要更清晰地了解他們的真實(shí)想法，走進(jìn)他們的內(nèi)心世界。

興奮期——我要有個(gè)新的開始。

新員工剛進(jìn)入公司后，所接受到的大多是正面信息，在這個(gè)時(shí)期，員工有無限的期望和幻想，對(duì)工作投入的熱情較高，并且能夠很好地完成工作目標(biāo)。

震驚期——怎么會(huì)有這么多的問題。

隨著對(duì)公司的深入了解，接收到的負(fù)面信息也越來越多，常常感到困惑的是，工作中遇到事情沒有以前想象的那樣好，這個(gè)時(shí)期新員工表現(xiàn)出彷徨、動(dòng)蕩的心理特征。

調(diào)整期——關(guān)注程度決定員工未來的發(fā)展。

經(jīng)過一段時(shí)間的調(diào)整，員工的心態(tài)與期望值慢慢地達(dá)到了理性狀態(tài)，一部分員工能用積極的心態(tài)來處理工作中碰到的復(fù)雜問題。但也有一部分員工由于受各方面困擾嚴(yán)重而調(diào)整不到位，在這個(gè)時(shí)候，公司應(yīng)及時(shí)給予關(guān)注、關(guān)懷和幫助，使他們盡快調(diào)整到穩(wěn)定的工作狀態(tài)。

穩(wěn)定期——表現(xiàn)出積極、一般或消極的工作狀態(tài)。

大多數(shù)新員工具備可塑性，他們往往能以開放、接納和重塑自我的心態(tài)進(jìn)入到一家公司，只要企業(yè)文化足以讓他信服，他會(huì)改變以前的觀念、甚至價(jià)值觀。新員工在前三個(gè)月所接受的培訓(xùn)、引導(dǎo)、關(guān)注和支持的程度，決定他們這個(gè)時(shí)期的工作狀態(tài)是積極的、一般的、還是消極的。筆者的一位沃爾瑪同事，在經(jīng)歷了三個(gè)月深圳總部的培訓(xùn)后，十分感慨地說：“沃爾瑪教我學(xué)會(huì)了在工作和生活中如何關(guān)心人、尊重人，改變了我過去的工作和生活觀念，讓我的心態(tài)陽光了許多?！?/p>

有句話講得好：思想陣地，我們不去占領(lǐng)，就會(huì)有其他人去占領(lǐng)。如果人力資源部門在新員工入職階段，能夠從正面充分地培訓(xùn)和引導(dǎo)，他們就會(huì)很快進(jìn)入穩(wěn)定的、積極的工作狀態(tài)。反之，新員工可能會(huì)自己尋找問題的答案，這時(shí)候如果負(fù)面信息乘虛而入，加之一些放大的效應(yīng)，足以讓新員工走向消極，甚至做出離職的選擇，如果他們留下來則很可能是一名消極的員工。

筆者常常看到一些企業(yè)在對(duì)待新員工上采取冷眼旁觀或挫折式方法，突出表現(xiàn)在招聘面試工作中態(tài)度冷漠，考察不細(xì)致，而員工入職后仍然冷眼旁觀。其結(jié)果是，新員工對(duì)企業(yè)的信任程度下降，如果矛盾過大，便會(huì)產(chǎn)生放棄、離職意向。

在招聘員工方面有這樣一句話：“如果你在招聘人上不愿花費(fèi)太多的時(shí)間，那么你就得花費(fèi)更多的時(shí)間去管理人?！蓖瑯?，我們可以這么定義：“如果你不在關(guān)注和培育新員工上花費(fèi)太多的時(shí)間，那么你就得花費(fèi)更多的時(shí)間去招聘新員工?！备鶕?jù)筆者的工作經(jīng)歷，企業(yè)在迎接和培育新員工方面，不妨借鑒國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的做法，從冷眼旁觀、挫折式考驗(yàn)向激勵(lì)培養(yǎng)的方式轉(zhuǎn)變，給新員工以充分的關(guān)注、關(guān)懷、支持、幫助和培訓(xùn)，在新員工的培育工作上建立一種長效機(jī)制，并且深入持久地開展下去。