宋　宏

【摘要】班組是企業(yè)基層建設(shè)的基礎(chǔ)，是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。文章通過中國石油天然氣集團(tuán)公司積極推進(jìn)和創(chuàng)建“五型”班組存在的五個方面的問題，提出了強(qiáng)化班組的組織領(lǐng)導(dǎo)、規(guī)范管理、加強(qiáng)班組核算考核、堅持高標(biāo)準(zhǔn)選拔班長和選樹先進(jìn)典型等五個方面的對策。

【關(guān)鍵詞】班組建設(shè)；核算考核；先進(jìn)典型

班組是企業(yè)的細(xì)胞，是基層組織的基礎(chǔ)，也是一個企業(yè)活力的基礎(chǔ)點(diǎn)，凝聚力的聚焦點(diǎn)和“創(chuàng)一流企業(yè)”的落腳點(diǎn)?；诖耍梢赃@么說，沒有班組的健康發(fā)展，就沒有企業(yè)的生機(jī)、活力，企業(yè)也不可能實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展。

如今，中國石油天然氣集團(tuán)公司都在積極推進(jìn)和創(chuàng)建“五型”班組，即：學(xué)習(xí)型、安全型、節(jié)約型、清潔型、和諧型班組。筆者以為，在創(chuàng)建“五型”班組的實(shí)踐中，要激活班組“細(xì)胞”，需著力解決以下五大問題：

問題一：認(rèn)識與重視不一

個別基層單位只把班組看作一般的生產(chǎn)組織形式和完成生產(chǎn)任務(wù)的單元，上級的一些重要精神傳達(dá)不到班組，沒把班組建設(shè)看成是“創(chuàng)一流石油企業(yè)”的重要保證，沒能深刻體會到班組建設(shè)是企業(yè)綜合管理的基礎(chǔ)，諸如財務(wù)、安全、生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、政治思想、民主管理等等，都要在班組內(nèi)實(shí)現(xiàn)。對班組建設(shè)缺乏黨政工團(tuán)齊抓共管的整體觀念，對班組只下任務(wù)，缺少具體、全面、親切的思想教育，阻礙了職工的積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮。

問題二：規(guī)范混同于繁瑣

有的單位人為地制造復(fù)雜，把簡單的管理變成繁瑣管理，使人難以掌握和接受，這就是平常所說的管理不規(guī)范。它的源頭是發(fā)生在管理程序和管理流程上。有的基層單位重生產(chǎn)輕管理，各部門、各專業(yè)都是就業(yè)務(wù)抓業(yè)務(wù)，沒有把班組建設(shè)的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化納入專業(yè)管理來規(guī)范，致使多頭工作一齊壓向班組，使班組無法招架。主要表現(xiàn)在一件工作交叉、重疊，分支較多，不清晰。制度、措施、考核、行為、執(zhí)行等方面不規(guī)范。

問題三：以方案代替執(zhí)行

個別單位熱衷于方案制定，而忽視抓落實(shí)。認(rèn)為只要方案好，其他問題就不用多考慮了。出現(xiàn)這類現(xiàn)象的原因，就是基層單位刻意追求新意，將所有的成績歸根于這項(xiàng)工作產(chǎn)生的效果，導(dǎo)致一件事情翻來覆去，不斷變換角色，久而久之養(yǎng)成管理浮躁，不踏實(shí)的習(xí)慣，造成很難自覺去執(zhí)行，形成應(yīng)付現(xiàn)象。

問題四：管理層代替操作層

精細(xì)化管理是強(qiáng)化班組建設(shè)的重要手段。但是，部分基層單位在推進(jìn)精細(xì)化管理的過程中，只是主要領(lǐng)導(dǎo)或者是聯(lián)絡(luò)人與上級推進(jìn)部門之間在交涉。如果僅僅是由管理層做精細(xì)化文章，文章做好后再交給職工執(zhí)行，這樣的精細(xì)化或精確化，就很可能進(jìn)入誤區(qū)。不知不覺地導(dǎo)致職工被動執(zhí)行，影響班組建設(shè)。

問題五：班長素質(zhì)參差不齊

班長在企業(yè)基層班組中被稱作為“兵頭將尾”，這一“角色”在提升基層班組工作水平，筑牢基層建設(shè)根基等方面起到至關(guān)重要的作用。一個班組搞得好壞，關(guān)鍵在于班組成員的群體合力，核心是班長?，F(xiàn)在部分班組長不同程度存在一些差距。主要表現(xiàn)：知識面比較窄，政策的理解能力、綜合的管理能力跟不上企業(yè)的發(fā)展形勢；不愿學(xué)習(xí)新東西，習(xí)慣按老觀念、老規(guī)矩辦事，班組管理缺乏生機(jī)和活力；視野不夠開闊，對企業(yè)面臨的形勢缺乏了解，對精細(xì)化管理認(rèn)識有一定偏差，缺乏長遠(yuǎn)打算，只求近期過得去，盯在眼前的利益上，拼體力、拼設(shè)備、拼材料，眼光短；不諳班組工作的要領(lǐng)、方法和技巧，事無巨細(xì)，重點(diǎn)抓不?。簧贁?shù)班組民主意識不強(qiáng)，不注重協(xié)調(diào)人與人之間的關(guān)系和上下左右的矛盾，工作處于被動狀態(tài)等等。

對策一：強(qiáng)化組織領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一認(rèn)識

一是企業(yè)負(fù)責(zé)人和部門要把班組建設(shè)擺在企業(yè)重要議事日程，作為企業(yè)的一個永恒主題認(rèn)真抓實(shí)、抓細(xì)、抓好。二是主管班組建設(shè)部門，要認(rèn)真研究、探討班組建設(shè)理論和新的管理模式，幫助班組制定和推行結(jié)合實(shí)際的班組管理措施，在企業(yè)內(nèi)部形成班組建設(shè)的濃厚氛圍。三是把班組作為企業(yè)的細(xì)胞來建設(shè)，黨、團(tuán)、工組織齊抓共管，根據(jù)實(shí)際情況建立黨小組、團(tuán)小組、工會小組，把黨、團(tuán)、工小組作為班組的領(lǐng)導(dǎo)力量和堅強(qiáng)后循，取得無往而不勝的效果。

對策二：規(guī)范管理，強(qiáng)化基層班組建設(shè)

班組建設(shè)以規(guī)范管理為著力點(diǎn)，重點(diǎn)抓好基礎(chǔ)管理工作。一是建立和完善崗位責(zé)任制；二是建立和完善設(shè)備操作規(guī)程和服務(wù)規(guī)范；三是建立和完善各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程；四是建立和完善各項(xiàng)記錄臺帳和記錄表格；五是建立和完善物資管理、設(shè)備管理等各項(xiàng)管理制度。我們要始終堅持不放過一個“低標(biāo)準(zhǔn)”，不原諒一個“小差錯”，不容忍一個“過得去”的原則，規(guī)范、扎實(shí)的開展工作。

對策三：加強(qiáng)班組的核算和考核

班組是企業(yè)核算的基礎(chǔ)，所以必須把車間的生產(chǎn)、經(jīng)營關(guān)鍵成本要素實(shí)施專項(xiàng)管理，細(xì)分目標(biāo)、指標(biāo)和責(zé)任，費(fèi)用核算到班組，個別能量化的費(fèi)用還要核算到員工個人，如辦公費(fèi)用等，這樣才有利于建設(shè)節(jié)約型、清潔型班組。加強(qiáng)班組考核，把工作業(yè)績、費(fèi)用、安全等指標(biāo)納入與績效工資掛鉤考核的內(nèi)容，按月考核、按季預(yù)兌現(xiàn)。對員工實(shí)行“業(yè)績計分卡”制度，將工作業(yè)績、成本費(fèi)用、工作態(tài)度、團(tuán)結(jié)協(xié)作等內(nèi)容納入日?？己?，按考核內(nèi)容進(jìn)行獎扣分，業(yè)績分與績效工資、評優(yōu)選先等員工的切身利益掛鉤，有力規(guī)范員工行為，促進(jìn)員工隊伍的管理。

對策四：把基層建設(shè)的內(nèi)涵融入到各項(xiàng)具體工作中

一是要注重提高員工素質(zhì)。制定近期的學(xué)習(xí)、教育、培訓(xùn)目標(biāo)和中長期的培訓(xùn)計劃，以學(xué)歷教育、法律知識、安全常識、專業(yè)知識及本崗位應(yīng)知應(yīng)會的操作知識為主要學(xué)習(xí)內(nèi)容，積極倡導(dǎo)“學(xué)習(xí)工作化、工作學(xué)習(xí)化”的理念，建立“學(xué)習(xí)型”班組，堅持“每日一題、每周一課、每月一考”，扎實(shí)推進(jìn)員工的培訓(xùn)工作。二是廣泛開展崗位練兵、技術(shù)比武、勞動競賽等活動。三是強(qiáng)化五個清楚，知行合一，執(zhí)行有力，創(chuàng)建“安全型”班組。班組成員人人清楚本崗位職責(zé)、清楚本崗位操作規(guī)程、清楚身邊的危險源、清楚身邊的隱患及控制對策、清楚事故應(yīng)急預(yù)案，并且執(zhí)行有力。遵守安全操作規(guī)程，自覺查“三違”、找陋習(xí)、排隱患，狠反習(xí)慣違章，發(fā)現(xiàn)安全問題即時整改。建立綠色崗位承諾機(jī)制，強(qiáng)化全員環(huán)境責(zé)任，在實(shí)踐中形成了班組無油污、轄區(qū)無垃圾、設(shè)備無滲漏、污水無泄漏、作業(yè)無污染的“五無”環(huán)保環(huán)境。四是加強(qiáng)基層文化建設(shè)，形成一套充分體現(xiàn)人本管理的工作規(guī)范、一座干群之間的溝通橋梁、一種促進(jìn)員工成長進(jìn)步的激勵機(jī)制、一個規(guī)范的站隊形象、一種人本化管理的“家”文化，構(gòu)建“和諧型”班組。

對策五：堅持用人標(biāo)準(zhǔn)，選拔班長，選樹先進(jìn)典型

選拔班長，著力于“三個轉(zhuǎn)變”。首先，班長的產(chǎn)生由組織決定向民主選舉轉(zhuǎn)變。公司采取組織確定候選人，實(shí)行差額民主選舉的方式產(chǎn)生班長。對所選的班組長實(shí)現(xiàn)了“職工選我干，組織批準(zhǔn)干，自己樂意干”。其次，由單純的技術(shù)培訓(xùn)向綜合能力培訓(xùn)轉(zhuǎn)變。采取“走出去取經(jīng)，關(guān)上門練兵”的方式來拓展班長視野和提升素質(zhì)能力。最后，由使用向開發(fā)轉(zhuǎn)變。把班長納入人力資源的重要組成部分，堅持培養(yǎng)、使用、開發(fā)齊頭并進(jìn)，從優(yōu)秀職工中選班長，從優(yōu)秀班長中選管理人才，讓班長有干頭、有奔頭，因而有效地調(diào)動班長工作的積極性。

扎實(shí)開展班組評優(yōu)選先活動，多層次、多方位選樹流動紅旗班組、優(yōu)秀班組長和先進(jìn)個人等典型。選樹先進(jìn)與平時的班組考核、個人的業(yè)績計分卡結(jié)合起來，采取量、質(zhì)考核，評選出員工心服口服的先進(jìn)人物和紅旗班組，以此示范引領(lǐng)，激發(fā)活力，推動班組發(fā)展。