馬永春　許　軒

【摘要】企業(yè)文化的確定取決于企業(yè)價(jià)值觀，而企業(yè)價(jià)值觀的形成又取決于企業(yè)領(lǐng)袖和高層的價(jià)值觀。企業(yè)價(jià)值觀是在企業(yè)長(zhǎng)期管理實(shí)踐中逐步形成的，因此，管理對(duì)于企業(yè)文化建設(shè)不可或缺。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)文化；管理認(rèn)知；領(lǐng)導(dǎo)與員工

現(xiàn)實(shí)生活中我們時(shí)常會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣一些現(xiàn)象：有的企業(yè)，員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的批評(píng)非常重視，會(huì)自覺在工作中改進(jìn)；有的企業(yè)，員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的批評(píng)卻常持一種抵制態(tài)度，認(rèn)為那是上司在給自己穿小鞋。有的企業(yè)高層變動(dòng)不會(huì)造成太大影響，有的企業(yè)一旦換將卻會(huì)人心浮動(dòng)。為什么同為企業(yè)，同遇變故，影響卻迥然不同呢？企業(yè)文化品質(zhì)使然。企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)的平穩(wěn)運(yùn)行和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展起著決定性的作用。那么怎樣才能推動(dòng)企業(yè)文化的健康發(fā)展呢？

一、制度是企業(yè)文化建設(shè)的根本保障

其一，加速效應(yīng)。我們都知道，文化的形成和演化是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，而制度卻具有強(qiáng)勢(shì)、果斷、跨越特性。許多成功的企業(yè)家便能動(dòng)的利用了這一差別，“借巢孵卵”，加速了企業(yè)文化的形成過(guò)程：他們先將欲倡導(dǎo)的先進(jìn)文化“裝進(jìn)”制度里，借助制度的強(qiáng)勢(shì)作用，著力貫徹；如此久而久之，員工便養(yǎng)成了遵某一紀(jì)律的習(xí)慣，這習(xí)慣便是“文化”了。其實(shí)，當(dāng)“裝進(jìn)”制度的文化尚未被員工認(rèn)同時(shí)，制度不過(guò)是管理者的“文化”，最多也就反映了某種經(jīng)營(yíng)規(guī)律和管理規(guī)范，對(duì)員工的約束力也僅是外在的；而當(dāng)一旦制度的內(nèi)涵被員工接受且化作了自覺行動(dòng)，制度就是文化了。這里不妨打個(gè)比方：油田屬高危行業(yè)，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都十分重視生產(chǎn)安全和生活安全，制定了很多嚴(yán)格的規(guī)章制度，并常抓不懈、貫徹始終；如此經(jīng)年歷月，廣大員工便漸漸從心理接受了這些制度的內(nèi)涵；這便是“飛躍”。當(dāng)這一飛躍完成之后，制度便只剩下了空殼，安全文化便日漸形成了。

其二，提防作用。文化是把雙刃劍。也可以說(shuō)文化是“水”，制度是“堤”；水可以潤(rùn)澤萬(wàn)物，也可以破壞一切。再打個(gè)比方：人人都知道“民主”是個(gè)好東西，一個(gè)民主文化氛圍濃厚的企業(yè)一定生機(jī)勃勃。但失控的民主卻十分可怕。文革期間的“大民主”，其毀滅性破壞作用想必人們不會(huì)輕易淡忘。因此，為了有效防控文化的破壞特性，必須建立完備的制度。惟其如此，方能促進(jìn)文化的繁榮發(fā)展，保證文化的健康發(fā)展。

當(dāng)然，所謂“制度”也不僅限于規(guī)章，文件也屬制度范疇。而且這里有一條定律：即員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同度越高，其制度成本就較低；反之亦然。——從制度到文化，再?gòu)奈幕街贫龋驮谌绱硕呓换ド仙倪^(guò)程中，企業(yè)獲得了不斷發(fā)展的動(dòng)力。

二、認(rèn)知是企業(yè)文化建設(shè)的前提條件

說(shuō)到“認(rèn)知”，難免有些“兒科”之嫌，但其實(shí)不然。我們偶爾會(huì)發(fā)見這樣一些文化建設(shè)“景觀”：領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)來(lái)專家，苦心一番，妙語(yǔ)連珠，“精神”、“理念”，無(wú)不放之四海而皆準(zhǔn)；然后便布置廠區(qū)、裝點(diǎn)廳堂，抑或印書成冊(cè)、人手一本。然而，轟轟烈烈已畢，則上至老總，下到員工，所有行為都“濤聲依舊”；既沒(méi)有變革管理，也未見經(jīng)營(yíng)改進(jìn)。甚至還有領(lǐng)導(dǎo)人把企業(yè)文娛活動(dòng)總結(jié)成文化建設(shè)“經(jīng)驗(yàn)”的積累。其誤讀、不解不見一斑？

為了弄清企業(yè)文化與思想政治工作及文娛活動(dòng)的區(qū)別，我們不妨再比較說(shuō)明：文娛活動(dòng)可以是單向的，如：“你唱我聽，我演你看”；思想政治工作也可以是完全積極的，如：你指出我工作中的不足，我誠(chéng)懇接受。而文化卻：一不能是單向的，不能是員工應(yīng)當(dāng)怎樣如何，老總可以置身事外；二不會(huì)是純積極面的，好比中國(guó)人愛面子，積極面可能是易于自律，因?yàn)椴辉竸e人說(shuō)什么，而消極面卻常能導(dǎo)致拒絕批評(píng)的嚴(yán)重問(wèn)題。這就是所謂“雙刃劍”。那么，既然是“雙刃”且“劍”，又為何必致力建設(shè)呢？

我們知道，組織成員要推動(dòng)共同事業(yè)的發(fā)展就需要保持一致行動(dòng)；可成員間的思維模式與行為方式卻存在差異，何如？為求一致，就不能不建立必要的共同規(guī)范，對(duì)成員原有的思維定式和行為方式實(shí)施矯正；此為管理，且這一校正過(guò)程便是企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程。當(dāng)然，這只是個(gè)通俗的比喻，價(jià)值觀念和行為方式的改變遠(yuǎn)非一件簡(jiǎn)單容易的事情。

了解了文化的含義和建設(shè)的途徑，剩下的就是結(jié)合本企業(yè)實(shí)際，找到科學(xué)的方法，到具體的管理實(shí)踐中去總結(jié)、摸索、傾聽、研究、提煉、組織、實(shí)施、貫徹、引導(dǎo)、傳播、推廣、積累、變革了。企業(yè)文化建設(shè)無(wú)捷徑可走，卻又不可不為，尤在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，沒(méi)有企業(yè)可以離開企業(yè)文化的滋養(yǎng)、支撐而“獨(dú)善其身”。

三、領(lǐng)袖是企業(yè)文化建設(shè)的引路航標(biāo)?

有人比喻：一頭獅子帶領(lǐng)的一群綿羊足可以打敗一只綿羊帶領(lǐng)的一群獅子。有人又說(shuō)：先改變張瑞敏再改變海爾，張瑞敏改變了海爾也就改變了。企業(yè)家主導(dǎo)作用的極端重要性業(yè)內(nèi)共識(shí)。之所以我們把企業(yè)家稱作是企業(yè)文化建設(shè)的引路航標(biāo)，皆基于他的特殊位置，因?yàn)樗粌H是企業(yè)文化的倡導(dǎo)者?、傳播者，更是企業(yè)文化的組織者和實(shí)踐者。

那么，在我們這樣一個(gè)特別關(guān)注人格人品的國(guó)度里，企業(yè)家如何才能堪當(dāng)“航標(biāo)”之任呢？我們無(wú)法，也無(wú)須制定一套統(tǒng)一的“標(biāo)準(zhǔn)”，但這樣的人卻是我們渴求的：

人格健全，富于正義感、使命感和責(zé)任感，懂得物質(zhì)技術(shù)基礎(chǔ)可以創(chuàng)造常規(guī)效益，而思想道德基礎(chǔ)卻能創(chuàng)造超常效益；將落實(shí)顧客、社會(huì)和職工滿足作為企業(yè)生產(chǎn)的目標(biāo)；尊重員工，凝聚團(tuán)隊(duì)；教育職工正直、敬業(yè)、好學(xué)、謙虛、勇敢、互助，且能夠身體力行。

胸有韜略，見地卓越、聲譽(yù)良好、知人善任，把創(chuàng)新與變革作為自己的基本職能，懂得競(jìng)爭(zhēng)手段文野的適度把握；藐視困難、重視細(xì)節(jié)，戰(zhàn)略明確、多謀善斷；能夠成功獲取外部資源，掌握辯證法和方法論；懂得最終決勝市場(chǎng)的只能是人，是文化，是企業(yè)哲學(xué)。

虛懷若谷，對(duì)客戶常懷感激之心，對(duì)職工多抱拜托之情；愿意聆聽員工的傾訴，允許異議的存在，并能夠找出正確的答案予以支持；堅(jiān)持終身學(xué)習(xí)，不斷超越自己；時(shí)常提醒干部先做人、后做事，失敗也是財(cái)富；能夠控制自己，關(guān)心群眾生活，員工多歸屬感。

保持清醒，善于更新知識(shí)，關(guān)注技術(shù)研發(fā)，懂得軟件建設(shè)、無(wú)形資產(chǎn)、無(wú)形網(wǎng)絡(luò)、人才資源比硬件建設(shè)、有形資產(chǎn)、有形網(wǎng)絡(luò)、物質(zhì)資源更重要；知道市場(chǎng)發(fā)展的歷史就是企業(yè)家素質(zhì)不斷蛻變、更新的歷史，明確競(jìng)爭(zhēng)愈烈、淘汰加速，且將永無(wú)止境的市場(chǎng)規(guī)律。

四、人本是企業(yè)文化建設(shè)的核心目標(biāo)

創(chuàng)新是微軟的文化特征，在人才的選拔上他們不拘一格，工作方式上他們摒棄陳規(guī)；正是種種靈活而富于人性化的管理，才激發(fā)了微軟持久而旺盛的創(chuàng)新活力，成就了它獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的行業(yè)領(lǐng)先地位。松下堅(jiān)持每月給職工寫信，并以此傳遞自己對(duì)產(chǎn)品的憂患意識(shí)；他的“公正，團(tuán)隊(duì)合作，努力工作，謙遜，社會(huì)意識(shí)，感恩心情”等七個(gè)指導(dǎo)性精神，最終演化成了“首先創(chuàng)造優(yōu)秀員工，然后是制造電器公司”的人本管理理念。三星公司在嚴(yán)重虧損之際大膽改革，從管理入手，抓產(chǎn)品研發(fā)，為科技人員提供寬松的工作環(huán)境；多項(xiàng)措施，終于扭虧為盈，并書寫了21％的同業(yè)利潤(rùn)神化。“?！蔽幕呛柶髽I(yè)的文化核心，而海爾的管理則無(wú)不飽含著人文精神；“海納百川，有容乃大”，乃海爾“人”的胸襟；用短短20幾年從一個(gè)嚴(yán)重虧損的國(guó)營(yíng)小廠躋身世界500強(qiáng)行列，波瀾壯闊的歷程無(wú)不印記著一個(gè)大寫的“人”字。

文化是土地、管理是耕作、產(chǎn)品是莊稼，只有勤勞而善耕的農(nóng)夫，才能育肥土地、種好莊稼、奪取豐產(chǎn)。所以：其一，管理是具體的、艱苦的、細(xì)致的，當(dāng)然也是生動(dòng)的、科學(xué)的、藝術(shù)的；通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)管理培育標(biāo)準(zhǔn)文化，實(shí)施質(zhì)量管理打造精品文化，加強(qiáng)成本管理倡導(dǎo)節(jié)約文化，推行標(biāo)桿管理激發(fā)趕超文化；以及創(chuàng)新文化、先鋒文化、團(tuán)隊(duì)文化、協(xié)作文化、執(zhí)行文化、誠(chéng)信文化、品牌文化、安全文化、廉潔文化、務(wù)實(shí)文化、溝通文化、民主文化等等；其二，這一切最終都離不開人，而且這一切最終都是為了人。

五、員工是企業(yè)文化建設(shè)的客觀主體

沒(méi)有員工的認(rèn)同、理解、支持和參與，再好的文化設(shè)計(jì)也只能是精美的裝飾。所謂“上下同欲者勝”，可謂企業(yè)文化建設(shè)的最高境界。這其中：

一是價(jià)值觀設(shè)計(jì)要以多數(shù)職工認(rèn)同為標(biāo)準(zhǔn)。沒(méi)有認(rèn)同就不可能一致，乃至于融入、變革、提升。所謂主體，就是員工為先、自己作主，大家都能在企業(yè)找到自己價(jià)值存在和實(shí)現(xiàn)的坐標(biāo)；如果命運(yùn)真的捆在一起了，企業(yè)有事，員工就不會(huì)像外人一樣袖手旁觀。

二是打造企業(yè)獨(dú)特的文化價(jià)值觀。千篇一律的東西是缺乏生命力的，世界上從來(lái)就沒(méi)有兩片完全一樣的樹葉，企業(yè)亦然；問(wèn)題是發(fā)現(xiàn)的眼睛和提煉的方法。這里有三個(gè)要素：即“普世原則、行業(yè)特色和單位個(gè)性”。

三是重視員工民主管理企業(yè)的權(quán)利。切實(shí)完善職工代表大會(huì)制度；出臺(tái)重大決策、考核制度、管理辦法、分配方案等，需發(fā)揮工會(huì)的職能作用，事先征求職工的意見；黨群部門積極配合，正確引導(dǎo)職工參與民主管理，實(shí)行政務(wù)公開。

四是樹立“人人都是人才、人人都能成才”的理念。在關(guān)注精英、骨干的同時(shí)，注意尊重和隨時(shí)肯定普通員工的點(diǎn)滴成績(jī)，且對(duì)其非原則性失誤多些理解和包容。這就是“方法論”，時(shí)常能收到意想不到的良好效果。

五是構(gòu)建和諧的人際關(guān)系。注重團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)，營(yíng)造團(tuán)結(jié)、友善、合作、互助的良好氛圍；考核、選人一定要公平、公正、公開，讓職工感到，只有崗位的差異，沒(méi)有身份的不同?！鞍笥谛乃馈?；“沒(méi)有落后的群眾，只有落后的干部”。企業(yè)的當(dāng)家人應(yīng)該明白這個(gè)道理。

總之，搞企業(yè)文化建設(shè)不是按照領(lǐng)導(dǎo)的意圖去改變員工，而是要在促進(jìn)員工發(fā)展的同時(shí)重塑企業(yè)，實(shí)現(xiàn)“造企”與“造人”的互動(dòng)互進(jìn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。

六、共建是企業(yè)文化建設(shè)的成功之道

首先，再周密的制度，也不可能把一切事情都管到，而且，要使員工真正從內(nèi)心理解和接受一種價(jià)值觀念，遵守一項(xiàng)行為規(guī)范，僅靠制度的強(qiáng)力推行業(yè)是不行的，不可能保持長(zhǎng)久；其次，企業(yè)文化不會(huì)從員工頭腦里自發(fā)產(chǎn)生，抑或自覺產(chǎn)生，因?yàn)樗鼇?lái)源于企業(yè)領(lǐng)袖或高管層的世界觀和方法論。所以，“共建”才是企業(yè)文化建設(shè)的成功之道。前面我們已經(jīng)討論過(guò)企業(yè)領(lǐng)袖的主導(dǎo)作用和企業(yè)員工的主體地位問(wèn)題；“共建”就是將二者有機(jī)地結(jié)合，這不僅要求管理者具有寬廣的胸懷和良好的民主作風(fēng)，也要求職工的整體素質(zhì)不斷提高。落實(shí)到日常管理工作中，實(shí)現(xiàn)“共建”需注意如下三點(diǎn)：

一是把握現(xiàn)代人價(jià)值取向的變化趨勢(shì)，更多地與員工實(shí)現(xiàn)雙向互動(dòng)、共享參與，讓員工自主地融入企業(yè)文化建設(shè)中去；二是適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式個(gè)性化發(fā)展的趨勢(shì)，更多地采用定量分析和個(gè)性分析的規(guī)范化手段，以促進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)的科學(xué)性和可操作性；三是順應(yīng)和注重提升企業(yè)和產(chǎn)品品牌價(jià)值的國(guó)際潮流，落實(shí)員工和消費(fèi)者的共同了解和參與。

有研究表明：吸收一些在工作中經(jīng)常愛發(fā)牢騷的人加入決策組織，他們不僅會(huì)一改過(guò)去牢騷的毛病，還會(huì)積極熱心地工作；如果不僅讓他們實(shí)施，還讓他們參與計(jì)劃的制定，他們則會(huì)表現(xiàn)出迥然不同的態(tài)度。是參與管理喚起了他們的主動(dòng)意識(shí)和創(chuàng)造精神；他們的建議能夠被重視甚至被采納，這和命令他們執(zhí)行別人的計(jì)劃是完全不同的感受。而在一些排斥員工參與管理的企業(yè)，大部分員工的工作都表現(xiàn)得比較被動(dòng)且缺乏安全感。這樣的企業(yè)是經(jīng)不起風(fēng)吹草動(dòng)的，因?yàn)閱T工缺乏參與意識(shí)，不會(huì)與企業(yè)同心同德。如果企業(yè)讓員工參與管理，員工就會(huì)感到自己承擔(dān)著一份責(zé)任，即使企業(yè)面臨困境，他們也會(huì)群策群力，與企業(yè)共渡難關(guān)。

七、結(jié)語(yǔ)

如上我們對(duì)于管理與企業(yè)文化建設(shè)之間的諸關(guān)系問(wèn)題作了一些初步的探討。其實(shí)有關(guān)企業(yè)文化建設(shè)的文章早已汗牛充棟，且多關(guān)注“優(yōu)秀”、“進(jìn)步”話題。然而，如果我們把企業(yè)文化置于“民族文化”這個(gè)歷史大題下再做考察，或許就會(huì)發(fā)現(xiàn)大家關(guān)注的些些偏頗。企業(yè)文化不是從屬于民族文化范疇嗎？那么古希臘文化優(yōu)秀否？何以僅曇花一現(xiàn)？元蒙宋金文化先進(jìn)屬誰(shuí)？卻竟是南海滅宋。人類第一朵燦爛的文明之花巴比倫凋謝了，中世紀(jì)鐵血帝國(guó)拜占庭、奧斯曼、神圣羅馬……無(wú)不在歷史的長(zhǎng)河中灰飛煙滅、星散消亡，卻惟有中華文明在極端慘烈的世界族群生存競(jìng)爭(zhēng)大舞臺(tái)上跨越數(shù)千年滄桑歲月而生生不息！何以使然？——畢竟，市場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)非競(jìng)秀。

不避愚魯，蒙昧提問(wèn)，就待市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、企業(yè)文化的實(shí)踐者們?nèi)ニ伎?，去回答吧?/p>

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