ＡＭＴ觀點：以采購全程總成本最低為目標(biāo)，建立戰(zhàn)略采購體系

成本倒推到采購經(jīng)理這里就剩下了一點兒和供應(yīng)商怎么談?下次那個買鋁制部件的供應(yīng)商來我干脆拿個秤去和他談“用你的產(chǎn)品重量乘以鋁的單價，就是我能付給你的所有錢”這樣天天只是比價、砍價和僵持陷入死循環(huán)耽誤了新品上市怎么辦?

來自企業(yè)的聲音

降本降本再降本，采購部變成了降本部

在企業(yè)中，采購部似乎始終被看成是只會花錢。至于花錢是為了滿足生產(chǎn)的原材料需求，這是理所應(yīng)當(dāng)?shù)氖?，大家覺得沒什么必要拿出來說。結(jié)果就是，事情變得簡單明了，采購部就知道花錢，那就給他們提一個要求，就是少花錢。轉(zhuǎn)化為直觀的考核指標(biāo)，就是降本金額。

于是，采購部變成了降本部，去年買的某種原材料花了500萬，那今年的指標(biāo)就是同樣的采購量降到400萬。原材料漲價?市場供應(yīng)緊張?這些問題全都是采購部自己的問題，自行解決，只有降本是硬道理。于是采購部的工作被簡單地定義為了去問供應(yīng)商買東西，買完了回來交給生產(chǎn)部門用就是了。那么采購部總監(jiān)的日常工作當(dāng)然就變成了指揮一幫采購人員去和供應(yīng)商討價還價，目標(biāo)就是一次要比一次更低。日久天長，供應(yīng)商見到采購部的人都怕了，知道這幫人又要來殺價了。結(jié)果采購部變成了兩面受氣。企業(yè)的產(chǎn)品面臨日益激烈的市場競爭，價格戰(zhàn)在所難免，為了獲得價格優(yōu)勢自然要降低成本，于是采購部的負(fù)責(zé)的原材料成本首當(dāng)其沖。這么一來，采購部的降本任務(wù)變成了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略問題，除了執(zhí)行沒有選擇。而對于供應(yīng)商來說，采購部的人似乎根本沒興趣和他們建立良好的長期的合作關(guān)系，侃價成了永恒不變的主題，他們對采購部的人失去了尊重和信任。

采購部最終成了抱怨者，他們既不滿意內(nèi)部的壓迫，也不滿意外部的不合作。最重要的是，他們始終覺得他們不應(yīng)該僅僅是降本部。

滿足供應(yīng)才是采購部的第一要務(wù)

對于采購部總監(jiān)來說，很多時候會感覺困惑和迷茫。因為本來自己部門的首要任務(wù)是保證采購的時間、質(zhì)量和數(shù)量要求，而這些要求當(dāng)然是在花錢的情況下才能滿足。但是最后大家似乎都忽略了采購部門的第一要務(wù)，而只看到花錢這件事了。生產(chǎn)部門要的就是生產(chǎn)時原材料配套，他們不關(guān)心價錢，他們的KPI是生產(chǎn)計劃的完成率。而老總們覺得滿足生產(chǎn)部門的原材料配套是默認(rèn)事實，減少成本成了重中之重。結(jié)果情況就變成了，生產(chǎn)配套是無論如何都要保證的，關(guān)鍵是降低采購成本了。這樣，當(dāng)供應(yīng)商和采購部門談判價格的時候，采購部門要求降價，因為背了降本指標(biāo)，供應(yīng)商不同意，談判久拖不決。生產(chǎn)部門扛不住了，指責(zé)采購部門談判拖得太久，影響了生產(chǎn)部門任務(wù)完成。采購部門當(dāng)然擔(dān)不起影響生產(chǎn)的責(zé)任，最后不得不對供應(yīng)商讓步。最后，采購部門的采購成本降低指標(biāo)又難以完成。總感覺是供應(yīng)商和生產(chǎn)部門聯(lián)手為難自己，最后到老總那兒挨批。

問題就出在這里，保證生產(chǎn)配套，與其說是是采購部門的采購工作實現(xiàn)的，不如說是供應(yīng)商提供的高質(zhì)量服務(wù)實現(xiàn)的。但是，一分價錢一分貨，這個道理到了這里就被忽略了。等于企業(yè)要求供應(yīng)商既提供高質(zhì)量的供應(yīng)服務(wù)，又要不斷降低價格。這個要求怎么看怎么不講道理，最要命的是這么不講道理的事，還就交給采購部去完成了，一點余地都沒留下。明明是一件有先后次序的事，首先要保證生產(chǎn)配套、滿足供應(yīng)，然后才是考慮在這個前提下，怎么盡量降低成本，卻被曲解成了以降低成本為最終目標(biāo)。

所以，采購部門要擺脫降本部的定位，必須讓企業(yè)高層明確一件事，就是采購的第一要務(wù)是保證供應(yīng)，保證生產(chǎn)配套，而這個目標(biāo)的實現(xiàn)是有代價的，代價就是采購成本。因此，采購部的任務(wù)是平衡這兩者的關(guān)系，力爭以最少的代價實現(xiàn)最大的收益，而不是單純和供應(yīng)商磨嘴皮子侃價。

采購成本不等于采購價

其實，為什么會發(fā)生采購部變降本部這樣的鬧劇呢?一個根本的原因就是，企業(yè)關(guān)注采購成本卻片面的看待了問題，把采購成本和采購金額直接掛了勾。

如果把采購部門干的活簡單的理解為出去買東西，那么直接用采購金額或者采購價衡量采購成本當(dāng)然沒有錯。但實際上，采購成本是一個過程性的、綜合的概念。它不僅包括每次采購的金額，還包括采購工作的運(yùn)行成本、一旦長期穩(wěn)定供應(yīng)出現(xiàn)問題帶來的機(jī)會成本。要考察采購成本，必須要以一段較長時間為基準(zhǔn)，結(jié)合采購工作實現(xiàn)的整體效益來考察，而不是每次采購的金額的簡單疊加。

舉個例子，有一次和一家客戶的老總交流，談到采購業(yè)務(wù)。該老總說，我們公司生產(chǎn)產(chǎn)品所用的原材料，品種煩多，而且每種原材料的需求量差別很大，但又都是不可或缺的，采購工作很有難度。今年上半年我們的采購部經(jīng)過研究，預(yù)測到了某種重要原材料可能會在下半年出現(xiàn)供應(yīng)短缺，價格可能大漲。更重要的是，到時候一旦市場出現(xiàn)供不應(yīng)求，為了完成采購目標(biāo)，可能面臨巨大的困難，而且付出的其他各項費(fèi)用會非常之高，于是就申請一次性采購全年的需求量。當(dāng)時看來，這將是一筆很大的支出，而且從多家供應(yīng)商那里采購，有的供應(yīng)商的報價并不低，看起來成本是相當(dāng)高的。但是，后來的情況證明采購部的預(yù)測非常準(zhǔn)確，全年算下來，這一筆采購節(jié)省下的原材料的成本和采購的各種業(yè)務(wù)費(fèi)用的總和，高達(dá)500萬。不僅大大降低了采購成本，也是公司近些年來，總體成本減少額度最高的一次。

如果將采購成本簡單地看作采購金額，那么這家客戶也許當(dāng)初根本不會同意采購部的這次集中采購。正是因為認(rèn)識到了全程采購成本包含機(jī)會成本和可能的各項費(fèi)用投入，這家客戶才做出了這么一次英明的決定。

建立戰(zhàn)略采購體系，才能有效降低采購全程總成本

企業(yè)的戰(zhàn)略采購體系，就是要改變傳統(tǒng)的單一采購模式，比如所有的原材料采購都是一種模式、各種供應(yīng)商的管理沒有區(qū)別等等，而是要形成一種有層次有側(cè)重的采購體系。

通常一個企業(yè)的采購都會有兩個部分組成，一個是需求量并不大，但采購難度高，合格供應(yīng)商少的采購；另一個是需求量大，且需求穩(wěn)定，合格供應(yīng)商數(shù)量多，采購難度小的采購。這兩種采購?fù)ǔＪ乔罢哒加每偛少忣~的20％，卻要用去采購部門80％的精力，而后者采購額雖然占到80％，卻因為其更具有日常性的特點，只需要花費(fèi)20％的精力就能完成。對于這兩種采購，由于其形式和特點的差別，在戰(zhàn)略采購體系中應(yīng)該處于不同的層次，所采用的采購模式也應(yīng)有所區(qū)別。

對于前一種采購，我們可以稱其為戰(zhàn)略性采購，主要的關(guān)注點是：

1．供應(yīng)商管理(選擇、評價、談判、數(shù)據(jù)維護(hù)、解決沖突、尋找新的供應(yīng)商)

2．供應(yīng)市場的研究和分析

3．制定降低成本的計劃和具體實施

4．改善采購流程的計劃和實施

5．制定采購戰(zhàn)略和采購策略

6．對交貨期、成本、供應(yīng)商數(shù)量、付款期等重要指標(biāo)負(fù)責(zé)

7．標(biāo)準(zhǔn)合同的制定

8．支持新產(chǎn)品開發(fā)

而對后一種采購，我們可以稱其為日常性采購，主要是關(guān)注一些操作性的內(nèi)容：

1．需求預(yù)測

2．制定物料需求計劃

3．下訂單

4．庫存管理(指庫存水平)

5．貨物的接收

6．支付

7．與生產(chǎn)部門的協(xié)調(diào)

8．過程控制

我們發(fā)現(xiàn)，對于戰(zhàn)略性采購，長效機(jī)制的建立更為重要，把握市場趨勢，找到最合理的采購方式，完善的供應(yīng)商管理，這些都是重點。也可以說，戰(zhàn)略性采購最重要的不是追求采購金額的最低，而是站在企業(yè)戰(zhàn)略的角度保證整體成本的控制。而對于日常性采購，最重要的就是保證流程的高效和執(zhí)行的準(zhǔn)確，降低采購的金額和操作成本。這種各層次各有側(cè)重的采購體系，才能追求保障供應(yīng)和成本降低之間的平衡。

加強(qiáng)與其他部門的溝通、合作，讓采購更輕松

在和一家客戶的采購總監(jiān)交流時，問到他平日里都看些什么報表。他的回答出人意料，居然是各生產(chǎn)基地的生產(chǎn)日報、營銷部門的每周要貨計劃、市場銷售報表、質(zhì)量部原材料質(zhì)量報告等等看上去和采購部無關(guān)的報表他都在看，而且是持續(xù)不斷的一直關(guān)注。這令我們一時無法理解，為什么采購總監(jiān)要看這些報表呢?但是，在聽了他的解釋后，我們才恍然大悟。原來，這位采購總監(jiān)一直覺得，采購不是一個簡單接受采購計劃，并自顧自地去找供應(yīng)商采購的部門，而是需要在和各部門不斷溝通，形成良性互動的情況下，才能最大限度地做好本職工作。看生產(chǎn)日報和營銷的要貨計劃，是為了動態(tài)的了解各種原材料的消耗趨勢和可能的需求走勢，為后面一段時間的采購工作做好準(zhǔn)備。看市場銷售的報表，則是推測營銷部門可能的生產(chǎn)要貨計劃，并進(jìn)而推測生產(chǎn)的計劃和對原材料的需求，還是為了做到對原材料的未來需求心中有數(shù)?？促|(zhì)量部門的原材料質(zhì)量報告，則是為了了解各種原材料的不同供應(yīng)商的供貨質(zhì)量，找出那些質(zhì)量不穩(wěn)定的供應(yīng)商并進(jìn)行深入調(diào)查，如果發(fā)現(xiàn)其長期質(zhì)量無法保證時，則堅決將其從合格供應(yīng)商名單中去除。

該采購總監(jiān)無奈地說，其實他每天通過ERP系統(tǒng)和其他渠道去收集這些報表是要花很多時間和精力的。但是為什么要不辭辛勞地做這些事呢?是因為他一直認(rèn)為采購必須要和相關(guān)部門進(jìn)行不斷溝通，才能了解整條供應(yīng)鏈的動態(tài)發(fā)展情況，才能做好自己的工作。比如，營銷部門在做計劃的時候，從來不想到和采購部進(jìn)行溝通，結(jié)果，下個月要加大產(chǎn)品A的供應(yīng)了，采購部門也不知道，當(dāng)然也就不能提前去作采購準(zhǔn)備。等要貨計劃變成生產(chǎn)計劃了，采購部門才收到采購計劃，但是去市場上一了解，產(chǎn)品A生產(chǎn)所需要的一種重要的原材料，其唯一出產(chǎn)地正好半個月前就大雪封山進(jìn)不去了，當(dāng)然也就無法采購到，斷貨就成了必然了。而事實上，如果營銷部門當(dāng)初在制定計劃時，就提前和采購部門做好溝通工作，采購部門就可以及時去了解情況，就可以做出提前采購的決策，也就可以避免企業(yè)最不希望看到的斷貨的發(fā)生。而現(xiàn)實情況下，營銷部門總是自己做自己的計劃，采購部門只能不斷接到一些緊急采購計劃，弄得采購部狼狽不堪。經(jīng)常為了一些緊急采購，只能高價去購買原材料滿足生產(chǎn)配套，最后還要背上多花錢的罵名。出于責(zé)任感，該采購總監(jiān)只好自己去搜集報表，自己作分析，力爭給采購部贏得時間了。他實在不明白，如果都是為了企業(yè)的利益，為什么大家就不能保持一個持續(xù)暢通的溝通渠道?而這明明就是一個可以降低采購成本的便利途徑。

加強(qiáng)采購內(nèi)控，防范內(nèi)部風(fēng)險

一直以來，很多人都覺得在一家企業(yè)里，采購是個肥缺。究其原因，就是采購有收受回扣、中飽私囊、吃了東家吃西家的天然便利，而且這種情況的確一直以來非常常見。然而，這種現(xiàn)象不論對于企業(yè)還是對于供應(yīng)商，都帶來了很大的傷害。企業(yè)的采購人員把手中的職權(quán)當(dāng)作了自己謀利的工具，自然不能完全為企業(yè)著想，企業(yè)的利益不能最大化，花了不少錢，卻往往沒采購到最合適的東西。供應(yīng)商們被采購人員玩弄于鼓掌之間，只得投其所好，背地里惡意競爭，不僅增加成本，減少了收益，而且被折磨得精疲力竭。最重要的是，供應(yīng)商受到的傷害，最終還是要轉(zhuǎn)嫁到企業(yè)的頭上。如果一家企業(yè)的采購人員出于貪欲做出些見不得人的事，不知不覺中，企業(yè)在供應(yīng)商中的聲譽(yù)也會受到極大的影響。時間一長，企業(yè)在采購方面所面臨的危機(jī)實際上就在不斷累積，總有一天會招致供應(yīng)商的集體拋棄。

如何做好采購內(nèi)控，防備這種情況的發(fā)生呢?其實每個企業(yè)有適合自己情況的不同的對策。比如AMT的一家客戶，其采購負(fù)責(zé)人在談到這個問題時說，在他上任前，該企業(yè)的采購管理非?；靵y，供應(yīng)商的采購份額分配毫無原則可言，這就導(dǎo)致很多不清不楚的事情一直存在。比如有的供應(yīng)商明明價格沒有優(yōu)勢，質(zhì)量、服務(wù)也無過人之處，但就是有幾個采購員一直在維護(hù)其利益，搞得大家背后議論不斷。這名負(fù)責(zé)人上任后，立即開始著手推動供應(yīng)商的評價和分級。并且，在同一個原材料可以有幾家不分上下的供應(yīng)商同時供貨時，一律均分采購份額。也許這樣看上去不利于和優(yōu)秀供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，但是他認(rèn)為這只是個開始。在供應(yīng)商評價和管理還沒有完備，資料庫還不足以支撐對供應(yīng)商的客觀比較的情況下，為了加強(qiáng)內(nèi)控，只能采取這種看上去有些簡單粗暴的措施。待到以后一套供應(yīng)商評價的體系建立好了，自然可以做一些靈活的變動。而有的企業(yè)采取的方法，則是加強(qiáng)對采購員的監(jiān)管，同時給予其合理的激勵期望，讓采購員能夠在為企業(yè)實現(xiàn)利益最大化的同時，實現(xiàn)自身利益的最大化。這不僅包括物質(zhì)激勵，還包括職位提升和其他一些非物質(zhì)激勵方式?？傊亲尣少弳T不再冒著風(fēng)險去干這些毀公司聲譽(yù)又砸自己招牌的事情。

總而言之，體系健全的企業(yè)可以通過合理的制度規(guī)范來加強(qiáng)采購內(nèi)控，體系建設(shè)還處于初級階段的企業(yè)則可以通過暫時性的強(qiáng)硬手段來實現(xiàn)這一目的。一切都要綜合考慮企業(yè)的文化、人員素質(zhì)等實際情況來做出選擇。

供應(yīng)商的管理，是采購工作的重要任務(wù)

越來越多的企業(yè)已經(jīng)意識到與供應(yīng)商關(guān)系的重要性，企業(yè)在選擇供應(yīng)商時，產(chǎn)品質(zhì)量、價格、柔性、提前期、交貨準(zhǔn)時以及批量等綜合因素已成為選擇供應(yīng)商的重要標(biāo)準(zhǔn)。而對于一家具有長期經(jīng)營周期的企業(yè)來說，手中已經(jīng)握有大量的供應(yīng)商名單。如何對手中的供應(yīng)商進(jìn)行優(yōu)化、建立一套完備的供應(yīng)商管理體系是一件非常重要和迫切的事情。供應(yīng)商的優(yōu)化管理必然導(dǎo)致供應(yīng)商的數(shù)量減少，與此同時，建立起與少數(shù)供應(yīng)商穩(wěn)定和長期的合作伙伴關(guān)系。這對企業(yè)降低采購成本，保障采購質(zhì)量具有舉足輕重的作用。當(dāng)然，防止對某家供應(yīng)商的過度依賴，避免一家獨大的情況的發(fā)生，也是十分重要的。

對于供應(yīng)商的管理，以下幾點非常重要：

1．通過研發(fā)工作優(yōu)化和減少供應(yīng)商。推行標(biāo)準(zhǔn)化工程，減少專用件的數(shù)量，盡可能多地采取通用件，從而降低物料的品種。推行價值工程，剔除不必要的功能或?qū)ふ姨娲缘牟牧?，或者通過創(chuàng)新實現(xiàn)簡單化。

2．通過采購策略管理供應(yīng)商，逐步落實ABc的供應(yīng)商管理方法。調(diào)整采購策略，采購風(fēng)險越小的、可控性越強(qiáng)的產(chǎn)品供應(yīng)商越少。詳細(xì)分析供應(yīng)商結(jié)構(gòu)，確定“唯一供貨”，“獨家供貨”，“兩家供貨”，“多家供貨”策略分別適合的產(chǎn)品。

3．扶持、發(fā)展和整合供應(yīng)商。幫助供應(yīng)商實現(xiàn)全系列配套，有意識的培養(yǎng)、扶持有潛力的供應(yīng)商作為A類供應(yīng)商，刪除其余的供應(yīng)商，并與核心供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。共同幫助，共同進(jìn)步。

4．引入競爭機(jī)制。通過目標(biāo)定價的方式，促使供應(yīng)商優(yōu)化其成本結(jié)構(gòu)，不能達(dá)到目標(biāo)的供應(yīng)商出局。建立供應(yīng)商業(yè)績的評價體系，對供應(yīng)商分級別，表現(xiàn)差的供應(yīng)商要出局。