基于商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)作的價值鏈演化

王 嵐

摘要價值鏈活動體現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的全貌,如何發(fā)展價值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)的同盟關(guān)系,以保證其穩(wěn)定有效發(fā)展是價值鏈體系成功的第一步。本文通過分析商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)與融資伙伴建立、維持、發(fā)展同盟關(guān)系,論述了價值鏈的演變過程。

關(guān)鍵詞價值鏈 戰(zhàn)略聯(lián)盟 商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)

中圖分類號:F293.3文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A

1 價值鏈理論在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域的應(yīng)用

1.1價值鏈理論的產(chǎn)生及發(fā)展

邁克爾·波特(Michael E. Porter)在1985年出版的《競爭優(yōu)勢》中首次提出了價值鏈的概念。波特認(rèn)為企業(yè)的每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是可以創(chuàng)造價值的,這些相互關(guān)聯(lián)的活動便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程,即價值鏈?！叭魏纹髽I(yè)的價值鏈都存在于一個由許多價值鏈組成的價值體系(VaLue System)中”。整個價值系統(tǒng)包括提供投入品的供應(yīng)商、分銷渠道和購買者。上游企業(yè)價值鏈會影響企業(yè)自身的成本和差異化戰(zhàn)略;下游分銷渠道會直接影響用戶的滿意度。因此,企業(yè)必須與之緊密合作,改造或重新設(shè)計價值鏈,以期共同提高上下游公司的競爭力。

如果價值鏈體系只是體現(xiàn)了核心企業(yè)的上下游有形資產(chǎn)關(guān)系,那么核心企業(yè)通過對信息流、資金流、物流的控制,從采購原料到制成最終產(chǎn)品,最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的過程就是供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈?zhǔn)菍r值鏈體系中供應(yīng)商、制造商、分銷商、運(yùn)輸商、零售商,直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈模式,用以協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外資源以此滿足消費(fèi)者需求。

1.2通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)揮價值鏈優(yōu)勢

當(dāng)我們把供應(yīng)鏈上各節(jié)點的企業(yè)看作為一個同盟體,而把任一個企業(yè)看作為這個同盟中的一個部門時,整個同盟系統(tǒng)就變成了供應(yīng)鏈上的內(nèi)部關(guān)系。由于同盟的組成是動態(tài)的,會根據(jù)市場需要隨時發(fā)生變化,所以有必要研究在供應(yīng)鏈各節(jié)點上建立相對牢固的同盟關(guān)系;如果供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)聯(lián)盟專心做好自己的核心業(yè)務(wù),而把其他業(yè)務(wù)外包給各專業(yè)公司,從而使供應(yīng)鏈上的所有節(jié)點企業(yè)聯(lián)盟都專注于各自擅長的業(yè)務(wù),這樣核心企業(yè)以及非核心企業(yè)就能夠減少營銷成本,降低市場風(fēng)險,創(chuàng)造額外價值,降低總成本和快速響應(yīng)客戶需求。如何發(fā)展和維持同盟關(guān)系,以保證供應(yīng)鏈的穩(wěn)定有效發(fā)展是價值鏈體系成功的第一步。實現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟在價值鏈管理體系中具有絕對的優(yōu)勢。

(1)在價值鏈管理中,聯(lián)盟不僅是一種組織結(jié)構(gòu),更是一種十分重要的競爭戰(zhàn)略。企業(yè)之所以進(jìn)行聯(lián)盟無一例外的是為了獲取競爭優(yōu)勢,最終贏得市場。價值鏈理論是企業(yè)分析競爭優(yōu)勢的基石,有些活動是企業(yè)的優(yōu)勢所在,有些是企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié),企業(yè)既可以優(yōu)化與協(xié)調(diào)內(nèi)部活動獲得競爭優(yōu)勢,也可以通過與其他企業(yè)的價值鏈整合獲得競爭優(yōu)勢,即通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式。

(2)通過聯(lián)盟,不同企業(yè)在價值鏈上相同價值活動的整合或不同價值活動的共享,戰(zhàn)略聯(lián)盟創(chuàng)造了企業(yè)新價值鏈的極大化。企業(yè)唯有以增強(qiáng)競爭實力為目的,對自身價值鏈作全面分析,了解自身優(yōu)勢環(huán)節(jié)和薄弱環(huán)節(jié),在尋求盟友時才能有的放矢,減少聯(lián)盟的盲目性。

價值鏈體系各環(huán)節(jié)所要求的生產(chǎn)要素是各不相同的。任何聯(lián)盟都只能在價值鏈體系的某些環(huán)節(jié)上擁有優(yōu)勢,而不可能擁有全部的優(yōu)勢。為達(dá)到“雙贏”的協(xié)同效應(yīng),彼此在各自的關(guān)鍵成功因素———價值鏈的優(yōu)勢環(huán)節(jié)上展開合作,可以求得整體收益的最大化,這是企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的原動力。

1.3商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)在價值鏈上實現(xiàn)聯(lián)盟的意義

1.3.1商業(yè)地產(chǎn)的概念及特征

商業(yè)地產(chǎn)指用于各種零售、餐飲、娛樂、健身服務(wù)、休閑等經(jīng)營用途的房地產(chǎn)形式?？偟膩碚f,商業(yè)地產(chǎn)概念是專指用于商業(yè)服務(wù)業(yè)經(jīng)營用途的物業(yè)形式,包括零售、餐飲、娛樂、健身服務(wù)、休閑設(shè)施等。其開發(fā)模式、融資模式、經(jīng)營模式以及功能用途都有別于住宅、公寓、寫字樓等房地產(chǎn)形式。

與住宅地產(chǎn)相比,商業(yè)地產(chǎn)具有如下特征。資金規(guī)模巨大:投資規(guī)模大、收益不確定性高、風(fēng)險大;開發(fā)過程復(fù)雜:商業(yè)與地產(chǎn)的資源高度整合;營銷理念關(guān)鍵:后期運(yùn)營管理決定成敗;社會責(zé)任重大:短期效益與長期效益的有機(jī)結(jié)合。

1.3.2商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟的意義

戰(zhàn)略聯(lián)盟是通過房地產(chǎn)企業(yè)間的橫向聯(lián)合而結(jié)成的戰(zhàn)略性組織,不同房地產(chǎn)企業(yè)在價值鏈不同環(huán)節(jié)的比較優(yōu)勢是組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的原動力。戰(zhàn)略聯(lián)盟不同于橫向一體化戰(zhàn)略下的企業(yè)間的并購,并不強(qiáng)調(diào)伙伴之間的全面相容性,它所追求的是競爭中的合作企業(yè)在各自價值鏈的優(yōu)勢環(huán)節(jié)上進(jìn)行合作的基礎(chǔ),對各房地產(chǎn)企業(yè)之間的土地、資金、技術(shù)、管理、品牌、市場等資源的重新組合,形成新的更強(qiáng)的協(xié)同優(yōu)勢,共同做大市場。

傳統(tǒng)價值鏈管理,只是將企業(yè)自身的直接供貨商和直接客戶納入價值鏈體系中,忽視了外部組織與本企業(yè)的聯(lián)結(jié)邊界,沒有涉及產(chǎn)業(yè)價值鏈和社會鏈的范疇;其次,由于分散的組織機(jī)構(gòu)限制,價值鏈內(nèi)部的不同分支機(jī)構(gòu)和組織之間的信息交流存在障礙。這種信息的交流能力和相互協(xié)調(diào)水平在價值鏈體系中,則表現(xiàn)得更加尖銳;價值鏈各環(huán)節(jié)基本是按照局部利益最大化的原則進(jìn)行運(yùn)作的,但是這些局部目標(biāo)加起來并不一定導(dǎo)致價值鏈最優(yōu)的整體性能,而且很可能是相互沖突的。

對于商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)而言,項目的生產(chǎn)環(huán)節(jié)只是價值鏈體系的一個環(huán)節(jié),后期的運(yùn)營更體現(xiàn)了商業(yè)地產(chǎn)項目升值的潛力。也就是說,商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢不僅可以體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部的各個可能的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上,更可以體現(xiàn)在通過整合對外聯(lián)盟實現(xiàn)的伙伴關(guān)系上。

商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)通過戰(zhàn)略聯(lián)盟,可以擴(kuò)大在房地產(chǎn)領(lǐng)域和商業(yè)領(lǐng)域的優(yōu)勢,解決商業(yè)地產(chǎn)價值鏈體系中核心企業(yè)依靠上下游關(guān)系提升企業(yè)價值的相對局限性。如果把企業(yè)的上下游關(guān)系比喻成木桶的桶壁,那么價值鏈的限制就體現(xiàn)在通過限制桶的高度來制約企業(yè)的發(fā)展空間。而戰(zhàn)略聯(lián)盟的出現(xiàn)則打破了原來桶壁高度的制約,通過和不同價值鏈體系的聯(lián)盟,選擇優(yōu)勢資源,實現(xiàn)桶壁高度的一致發(fā)展,擴(kuò)大了桶的容積,即企業(yè)核心競爭力。

2 大觀·天地Mall項目例證同盟關(guān)系促進(jìn)價值鏈關(guān)系演化

因為商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈體系整合了地產(chǎn)和商業(yè)的資源,所以作為潛在聯(lián)盟對象有更多的選擇空間。本文通過Mall項目與中國銀行之間同盟關(guān)系的發(fā)展,闡述基于價值鏈上下游的鏈關(guān)系如何向以Mall項目為中心的環(huán)關(guān)系演化。

2.1項目簡介

大觀·天地MALL項目位于南京市下關(guān)區(qū)閱江樓、 靜海寺西側(cè),地處熱河路與建寧路兩條主干道的交叉口,整個項目處于下關(guān)區(qū)的中心地帶。項目總占地面積約3.6萬平方米,總建筑面積約10萬平方米,為目前南京主城區(qū)內(nèi)最大的單體商業(yè)項目,項目總投資約6億元人民幣。項目定位為“中國首座山水城林主題購物中心”,以餐飲、休閑、娛樂為主,帶動購物消費(fèi)。

大觀·天地MALL項目公司由南京市下關(guān)城市建設(shè)開發(fā)(集團(tuán))有限公司等四方共同出資成立。目前,大觀·天地Mall項目主體已竣工,一期招商工作已順利完成,首批產(chǎn)權(quán)性商鋪已銷售告罄。

2.2大觀·天地Mall項目案例分析

作為一個商業(yè)地產(chǎn)項目,資金是維系整個項目運(yùn)作的紐帶。在項目運(yùn)作初期,單純地依靠自有資金,并不能解決所有的資金問題。那么融資就變成很迫切的需要了。從當(dāng)時的宏觀政策來說,國家對于房地產(chǎn)行業(yè)實施適當(dāng)緊縮的財政政策,從信貸規(guī)模和信貸額度上對整個地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)行限制。另一方面,因為項目公司初始建立,缺乏必要的管理經(jīng)驗和運(yùn)作資質(zhì),所以很難從銀行獲得所需資金。本文通過分析項目運(yùn)作過程,闡述了如何逐漸建立、維持及發(fā)展融資伙伴關(guān)系。

在開發(fā)初期,項目公司面臨無款可貸的局面。通過與投資方下關(guān)城開集團(tuán)再三磋商,以投資方風(fēng)險較小的住宅項目分擔(dān)較大風(fēng)險的商業(yè)地產(chǎn)項目作為貸款的條件向中國銀行申請貸款。這個“打包”貸款使項目公司獲得發(fā)展需要的第一批資金。在之后與中國銀行的接觸過程中,中行的管理團(tuán)隊對于項目的定位和項目的發(fā)展情況越來越了解,對項目的發(fā)展前景越來越看好。當(dāng)Mall項目達(dá)到封頂階段,項目公司決定將7.5萬平方米可銷售面積中分割出1.8萬平方米作為小產(chǎn)權(quán)商鋪實行銷售。中國銀行敏銳地發(fā)現(xiàn)眾多小規(guī)模投資者的投資熱情,于是主動將自己的分行營業(yè)地址選擇在項目中,購買了6000平方米的商鋪,成為大觀·天地Mall項目中為數(shù)不多的擁有較大面積的產(chǎn)權(quán)業(yè)主。中國銀行營業(yè)場所的搬遷,意味著中國銀行對于大觀·天地項目全面合作的意圖。銀行通過有利的地理位置,借助大觀·天地Mall項目平臺,擴(kuò)大與大觀·天地Mall項目招商伙伴的合作關(guān)系,實現(xiàn)與各種業(yè)態(tài)形式的商業(yè)企業(yè)的對接。而中國銀行的入駐,一方面為項目公司的經(jīng)營管理提供了專業(yè)的金融平臺;另一方面,作為較大面積的產(chǎn)權(quán)性商鋪,其經(jīng)營者和實際使用者為同一人,在管理上減少了三方的磨合。也就是說,這種營銷行為將大觀·天地項目與中國銀行之間簡單的借貸關(guān)系,發(fā)展成為產(chǎn)業(yè)鏈上的上下游關(guān)系,在合作的廣度和深度上都有了一定的拓展;將普通業(yè)務(wù)關(guān)系,發(fā)展成全面合作伙伴關(guān)系。

隨著項目招商的逐漸成熟,麥德龍、金錢豹餐飲、廣東金逸院線、香港雍福會等陸續(xù)與大觀·天地項目簽約。成功的招商不僅帶來了商機(jī),也帶來了挑戰(zhàn)。從管理角度而言,對商戶進(jìn)行統(tǒng)一管理需要金融部門提供有效的操作平臺。中國銀行有豐富的服務(wù)于大型商業(yè)項目的經(jīng)驗,對于項目公司完善收銀體系、為商家提供便利的金融服務(wù)都有很大的合作價值。更重要的是,中國銀行將大觀·天地項目公司的發(fā)展與自己業(yè)務(wù)的發(fā)展緊密地聯(lián)合起來。主動提出與大觀·天地項目公司簽訂物業(yè)抵押貸款的意向,以大觀·天地項目公司未來8-10年的租金收益折算成貸款,解決運(yùn)營資金的需要。意向性貸款的簽訂標(biāo)志著在未來的8-10年間,雙方在合作關(guān)系、合作方式、合作強(qiáng)度上達(dá)到一個新的平臺。

項目公司聯(lián)盟關(guān)系的發(fā)展,可以用圖1所示關(guān)系表述。從圖中可以看出,雙方的合作已經(jīng)不再是基于業(yè)務(wù)層面的全面合作關(guān)系,而是將對方的發(fā)展納入自己發(fā)展目標(biāo)的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系了。通過聯(lián)盟,以項目公司為核心的融資同盟已經(jīng)發(fā)展成為穩(wěn)定的戰(zhàn)略同盟。戰(zhàn)略同盟意味著對方的成敗收益與自身的發(fā)展息息相關(guān);自己對戰(zhàn)略伙伴的投入和預(yù)測一旦出現(xiàn)偏差,會對伙伴造成直接影響,從而間接影響自身的收益。所以,戰(zhàn)略同盟關(guān)系是經(jīng)過一定時間積淀,在雙方相互了解、對各自定位有一定認(rèn)同后,通過向?qū)Ψ酵斗乓欢ǖ馁Y源,以形成能夠帶動自身戰(zhàn)略發(fā)展的資源關(guān)系。由本文同盟關(guān)系發(fā)展情況可見,選擇合適的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,是公司實施藍(lán)海戰(zhàn)略的有效途徑之一。

參考文獻(xiàn)

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