作為跨國公司，“本土化”是公司生存和發(fā)展的生命線。摩托羅拉吸取和提倡“誠、諾、信”的東方傳統(tǒng)文化遺產(chǎn)，來營造坦誠和相互信任的企業(yè)文化氛圍。摩托羅拉公司的企業(yè)價值觀是：尊重每一個員工作為個人的人格尊嚴(yán)，開誠布公，讓每個員工直接參與對話，使他們有機(jī)會與公司同心同德，發(fā)揮出各自最大的潛能；讓每位員工都有受培訓(xùn)和獲得發(fā)展的機(jī)會，確保公司擁有最能干、最講究工作效率的員工；尊重資深員工的勞動，以工資、福利、物質(zhì)鼓勵對員工的勞動做出相應(yīng)的回報；以能力為依據(jù)，向員工提供均等發(fā)展機(jī)會。摩托羅拉的雇主品牌以“尊重”為特征，為每一個員工創(chuàng)造了一種健康積極的文化氛圍。

把建議投入“箱”中

任何人都希望自己的意見和建議被采納。員工雖然不發(fā)言，但這并不表示員工沒有意見或建議，有時員工對于工作的分配也經(jīng)常有意見，會在心中嘀咕或抱怨，也許員工會認(rèn)為：“這樣做不是更好嗎？”“讓我們這樣做也許我們工作起來更有激情。”領(lǐng)導(dǎo)若能傾聽員工的建議，員工心中就會有滿足感，若是接納了員工的意見，員工更會努力地去做事。而尊重是一切溝通的前提，溝通是尊重最好的表達(dá)方式，摩托羅拉與員工的溝通是在相互尊重的前提下進(jìn)行的。

設(shè)立“建議箱”和“暢所欲言箱”是摩托羅拉公司的又一個重大信息溝通渠道，也是讓員工參與決策、實行民主管理的一個重要方式。這使得每個員工可以把自己工作范圍內(nèi)所發(fā)現(xiàn)的問題、建議快速地反映上去。兩個箱子放在員工最經(jīng)常經(jīng)過的位置，采取固定表格的形式，由員工自由抽取、署名填寫。填寫表格必須署名，否則視為作廢，這主要是為了避免無中生有，擾亂正常的生產(chǎn)秩序。兩箱的鑰匙由專人掌管，及時開箱，再把署名的小條仔細(xì)裁下后，將收集的意見或建議分發(fā)給各相關(guān)部門，各部門主管必須及時把改進(jìn)措施反饋回來，或?qū)α己玫慕ㄗh加以肯定，對有些暫時解決不了的問題也必須說明原因。這些反饋通常在公司壁報欄中及時刊出，以達(dá)到對提出意見者給予鼓勵的目的，并使工作得到有效監(jiān)督。

公司采用壁報專欄的形式對意見反饋和改進(jìn)結(jié)果進(jìn)行公示，同時壁報專欄還刊登環(huán)保、安全、質(zhì)量檢查、技術(shù)達(dá)標(biāo)、培訓(xùn)信息、健康、文娛活動照片等內(nèi)容，大都由各個部門的員工親手制作。壁報多以表揚(yáng)員工的成績?yōu)橹?，成為公司?nèi)部宣傳交流、肯定成績、鼓舞士氣的好方式。

鼓勵員工“二次創(chuàng)業(yè)”

摩托羅拉一直在謀求將公司的需求和員工的發(fā)展相結(jié)合，以促進(jìn)雙方的共同發(fā)展。摩托羅拉對員工，員工對自己都有發(fā)展的需求。然而當(dāng)員工通過各種途徑使自己具備了更高的專業(yè)知識和技能時，另一種負(fù)面效應(yīng)就產(chǎn)生了：員工有可能對自己現(xiàn)在的工作產(chǎn)生懈怠的情緒，這對員工和公司來講都是危險的事情。如果沒有有效的溝通渠道和健全的調(diào)動制度，這樣的員工極易流失，同時會給公司工作績效造成損失。

為此，在摩托羅拉設(shè)立了內(nèi)部工作調(diào)動制度——內(nèi)部機(jī)會系統(tǒng)（IOS, Internal Opportunities Syetem）。當(dāng)某個部門有職位空缺時，摩托羅拉的首選是把崗位招聘消息發(fā)布在公司的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上，如果公司內(nèi)部有合適的人選，摩托羅拉會優(yōu)先錄用內(nèi)部員工。一旦公司發(fā)布內(nèi)部工作調(diào)動機(jī)會的消息，符合條件的員工會積極再次“應(yīng)聘”，通過自己的努力實現(xiàn)“二次創(chuàng)業(yè)”。摩托羅拉認(rèn)為，IOS可以帶來連鎖反應(yīng)：一個部門的人去補(bǔ)另一個空缺，那么這個部門又會出現(xiàn)新的崗位空缺，又需要新的人選來填充，這樣一來可以使整個組織的血液得到及時更新，組織的機(jī)能得到有效提升。在人才的內(nèi)部培養(yǎng)方面，摩托羅拉建立了人才發(fā)展的供應(yīng)與輸送體系，設(shè)立專門的部門負(fù)責(zé)管理人員的內(nèi)部流動和選拔，確保“適時地適人適崗”。

員工成為人力資源部的“常客”

在摩托羅拉，人力資源部門經(jīng)常會與你溝通，幫助你設(shè)計自己的人生：你可能適合做什么？你未來的位置在哪里？要到達(dá)哪里？你已具備哪些條件？還有哪些方面需要努力？然后與你共同制定培訓(xùn)計劃，在組織內(nèi)為你提供各種條件和有助于你成長的機(jī)會。

如果有誰的業(yè)績一時不太如意，人力資源部就會分析：是不是他沒有得到足夠的幫助？是不是他的崗位不太適合他？是不是專業(yè)不對口？然后再與他溝通，給他適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)或者換崗?？傊?，對事不對人，他業(yè)績不好，公司仍要尊重他、培養(yǎng)他。在摩托羅拉，“以人為本，尊嚴(yán)至上”不只是口號，而已成為整個人力資源管理乃至企業(yè)所有管理的出發(fā)點和基石。以此為出發(fā)點設(shè)立的績效評估制度，對員工不再是一種刻薄的監(jiān)督，而成為員工成長的里程碑和加油站。

優(yōu)秀的理念需要科學(xué)的制度和方案來支持，摩托羅拉推行IDE（肯定個人尊嚴(yán)）測試問卷，讓員工（包括管理者）真實地表達(dá)他們對本崗位工作的意義、勝任程度、培訓(xùn)、職業(yè)前途的認(rèn)識、對工作績效的反饋以及對工作環(huán)境的看法這六個固定問題。調(diào)查結(jié)果按具體職能部門層層反饋，再按不同的管理層面要求管理者和員工逐一交談。員工相信誠實地表達(dá)自己的意見，可獲得個人發(fā)展的機(jī)會；上司把傾聽員工意見看做是發(fā)現(xiàn)人才和留住人才、鼓舞員工士氣和增加向心力的鑰匙。而個人承諾計劃（Personal Commitment）的業(yè)績考核系統(tǒng)，為員工提供和自己的主管定期溝通的機(jī)會，員工可以利用談話和書面的形式，探討職業(yè)生涯規(guī)劃以及改進(jìn)工作績效的方式，由主管為員工的職業(yè)發(fā)展提出建議。這些方法有利于全面了解每個員工的根本需要和工作現(xiàn)狀，從而為他們制定相應(yīng)的培訓(xùn)計劃。

在摩托羅拉杰出的雇主品牌下，企業(yè)一直保持著6%左右的較低的流失率，員工更愿意在摩托羅拉供職。曾經(jīng)，摩托羅拉在重大業(yè)務(wù)決策過程中犯了方向性錯誤，不得不精簡人員，采取的是自愿離職的方式，自愿離職者可以獲得一筆補(bǔ)償金?？墒怯行┠昧隋X走人的員工，在后來摩托羅拉招聘時，寧愿退回這筆補(bǔ)償金，再度回到摩托羅拉。其實這些員工去同行哪家公司的薪水都差不多，為什么要放棄憑空掉下來的補(bǔ)償金呢？是多年來形成的企業(yè)軟環(huán)境讓員工留了下來，讓企業(yè)贏得了大家的尊重。

這也說明了，要想讓一個人才在某家公司安心工作，進(jìn)而讓其發(fā)揮最大潛能，除了豐厚薪水和福利的誘惑外，還應(yīng)為其創(chuàng)造一種和諧、尊重人的工作環(huán)境，使其具有高度的事業(yè)上的滿足感、專業(yè)上的成就感，而這些正是摩托羅拉打造雇主品牌的措施和方向。