葉 兆

摘 要:近幾年隨著全球服裝行業(yè)的迅猛發(fā)展,涌現(xiàn)出一部分市場反響極為熱烈的服裝品牌。瑞典的H&M;公司現(xiàn)已成為全球最為成功的服裝零售品牌之一,這家公司的成功得益于其獨(dú)特營銷策略的運(yùn)用。本文旨在總結(jié)歸納這家企業(yè)最為成功的營銷策略,為中國服裝零售企業(yè)提供一些可借鑒的經(jīng)驗(yàn)。

關(guān)鍵詞:H&M;營銷策略

中圖分類號:F713.50 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A文章編號:1008-4428(2009)12-43-02

瑞典H&M;公司,全稱Hennes & Mamitz,由其創(chuàng)始人Erling Persson在1947年創(chuàng)立于瑞典的服裝零售連鎖企業(yè)。目前公司在全世界范圍內(nèi)的34個(gè)國家擁有1800多個(gè)專賣店銷售服裝與化妝品。德國是其最大的市場,其次為瑞典和英國。2007年,H&M;公司進(jìn)軍中國市場,在購買力強(qiáng)大的上海及香港地區(qū)分別成立了三家專賣店。H&M;每年銷售貨品超過5億件,已成為歐洲最大的服裝零售連鎖企業(yè)之一。2008 年的營業(yè)額為104,041 百萬瑞典克朗。H&M;的商業(yè)理念是以最優(yōu)價(jià)格,提供時(shí)尚及品質(zhì)從而為顧客創(chuàng)造無可比擬的價(jià)值。對于H&M;來說,品質(zhì)的含意不僅僅是保證產(chǎn)品符合或超越顧客的期望,還意味著產(chǎn)品必須是在良好的生產(chǎn)條件下生產(chǎn),以及顧客必須滿意公司的整體運(yùn)作情況。為企業(yè)的經(jīng)營活動對人類及環(huán)境造成的影響而承擔(dān)責(zé)任。企業(yè)的增長目標(biāo)是每年增加10%至15%門店,同時(shí)提高現(xiàn)有門店的銷量。增長所需費(fèi)用完全來自公司自身的資金,重點(diǎn)將放在繼續(xù)提高品質(zhì)和利潤率上。H&M;在2006年度《世界品牌500強(qiáng)》排行榜中名列第一百零一位。這家跨國服裝巨頭能夠在如此短的時(shí)間內(nèi)在國際市場上取得成功,主要?dú)w功于他們獨(dú)特的營銷策略。

一、目標(biāo)市場

H&M;將目標(biāo)消費(fèi)群體鎖定在15-30歲的年青人身上。這類群體具備對時(shí)尚的高度敏感度并有一定的消費(fèi)能力。但并不具備經(jīng)常消費(fèi)高檔奢侈品牌的能力。企業(yè)頻繁更新的時(shí)尚低價(jià)產(chǎn)品正好可以滿足這類人群的需求。H&M;的市場進(jìn)入策略極為謹(jǐn)慎,在決定進(jìn)入新市場前,會對該市場的潛力進(jìn)行評估,分析人口結(jié)構(gòu)、購買力、經(jīng)濟(jì)增長、基礎(chǔ)

設(shè)施和潛在風(fēng)險(xiǎn)等眾多因素。

二、產(chǎn)品策略

H&M;的產(chǎn)品系列多元化策略可以讓顧客找到屬于自己的個(gè)人風(fēng)格。從產(chǎn)品的類型上來看,有女裝系列、男裝系列、童裝系列、Divided系列、Denim系列以及化妝品系列。這些豐富的產(chǎn)品系列極大地滿足了目標(biāo)市場上廣大消費(fèi)者不同的品味和款式需求。這些產(chǎn)品系列均由內(nèi)部集中創(chuàng)作和規(guī)劃。在這一過程中,了解顧客的需求極其重要,務(wù)求做出合適的構(gòu)思,然后創(chuàng)作吸引顧客購買新產(chǎn)品。公司的設(shè)計(jì)師、打板師和采購人員需要對下一季時(shí)裝的流行趨勢達(dá)成一致意見,并努力在基本款、流行款和高端時(shí)裝之間找到最佳平衡。

產(chǎn)品創(chuàng)新方面,H&M;自2004年開始與多位國際設(shè)計(jì)師及時(shí)尚偶像開展合作。比方說,05年與國際頂級設(shè)計(jì)師Karl Lagerfeld的聯(lián)手,07年與美國巨星Madonna的合作以及近幾年意大利天才設(shè)計(jì)師Roberto cavalli的加盟等都是其取得成功的關(guān)鍵因素。設(shè)計(jì)師合作系列提升了H&M;作為時(shí)裝零售行業(yè)商品的品牌效應(yīng),更明確地向顧客表達(dá)了公司的商業(yè)理念。除此,在產(chǎn)品創(chuàng)新過程中,公司采取了“推——拉”的營銷策略,即除了把公司認(rèn)為消費(fèi)者需要的產(chǎn)品“推”給消費(fèi)者外,還利用消費(fèi)者的需求與欲望來“拉”住消費(fèi)者。為此,公司設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)不定期地走訪世界各大時(shí)尚之都尋找設(shè)計(jì)靈感。建立ICT平臺——一種信息共享體系,以此更好地協(xié)調(diào)各部門的工作,使銷售、庫存、采購計(jì)劃和生產(chǎn)能力的信息變得完全透明。通過以上途徑,更快捷地推出新產(chǎn)品。

另外,強(qiáng)大的品牌策略也逐漸成為H&M;突顯的競爭優(yōu)勢。H&M;透過所有宣傳活動從短期和長期打造品牌以及宣傳商品。例如,通過網(wǎng)站宣傳與財(cái)務(wù)信息宣傳來鞏固品牌。H&M;股票是北歐納斯達(dá)克OMX交易所交易最活躍的股票之一。截至2008財(cái)年末,H&M;已是斯德哥爾摩證券交易所市值最大的公司,股東達(dá)183,000人。H&M;的財(cái)務(wù)宣傳與我們的其它宣傳模式相同。通過在新聞發(fā)布會和電話會議等場合提供準(zhǔn)確的相關(guān)信息,記者和分析師就能得到他們需要的工作信息,而H&M;品牌也得到了鞏固。另外,網(wǎng)站宣傳方面,主要是向顧客傳遞商業(yè)理念。邀請他們光臨專賣店、在網(wǎng)上購物或通過商品目錄郵購,同時(shí)網(wǎng)站宣傳還面向公眾、傳媒、求職者、金融市場和股東。以此來擴(kuò)大品牌的影響力。

三、價(jià)格策略

定價(jià)方面,H&M;的商業(yè)理念是為消費(fèi)者提供最優(yōu)價(jià)格的商品。為了降低成本,以維持平價(jià)策略,H&M;公司做了一系列的努力:

1、公司沒有自己的成衣廠,制造完全外包給800家工廠。為了拿到最好的價(jià)格,公司精挑細(xì)選外包對象,這些工廠分散于全球21個(gè)工資最低的國家中。而且H&M;也不擁有門店,而是從國際和當(dāng)?shù)貥I(yè)主手里租賃店面。

2、利用提高前導(dǎo)時(shí)間來降低成本。前導(dǎo)時(shí)間是指從設(shè)計(jì)到把成衣擺在柜臺上出售的時(shí)間。中國服裝業(yè)一般為6～9個(gè)月,國際名牌一般可到120天,而H&M;把衣服從設(shè)計(jì)到上架的時(shí)間壓縮到最短只需三個(gè)星期。前導(dǎo)時(shí)間的減少也就直接帶給了企業(yè)利潤,前導(dǎo)時(shí)間多一天,成本就會增加一點(diǎn)。

3、將存貨量降到最低。H&M;把流行時(shí)尚視為容易腐壞的食品,必須時(shí)時(shí)保持它的新鮮。為力求將存貨量降到最低,而且能讓新貨源源不斷的供給。設(shè)計(jì)師的新點(diǎn)子必須迅速被轉(zhuǎn)化為服飾,讓消費(fèi)者能夠快速買下上架的衣服,上街展示還屬新鮮的時(shí)髦服飾。為了達(dá)到這種效率,公司與供應(yīng)商間密切合作,嚴(yán)格控制整個(gè)過程,同時(shí)扮演進(jìn)口商、批發(fā)商和零售商的角色,盡可能減少產(chǎn)品經(jīng)手的人數(shù),讓過程更簡潔,產(chǎn)品的價(jià)格更低廉。

4、公司采用少折扣策略。因?yàn)镠&M;的產(chǎn)品都是多款少量的,所以消費(fèi)者如若不在第一時(shí)間購買,就存在有可能買不到的風(fēng)險(xiǎn)。由于消費(fèi)者的這種心理,公司的貨物上柜后幾乎都能在短時(shí)間內(nèi)銷售一空,只會剩下少量不受歡迎的產(chǎn)品留在季末或歲末打折。以H&M;經(jīng)營狀況最好的2001年為例,打折商品僅占總商品數(shù)量的13%。

5、大批量采購、鮮有中間商、高效的配送系統(tǒng)、成本控制系統(tǒng)、員工成本控制意識的培養(yǎng),這些都是H&M;公司能夠維持平價(jià)策略的主要原因。由于成本控制得當(dāng),公司的產(chǎn)品售價(jià)雖低,毛利仍然能夠維持在53%左右。

四、渠道策略

1、店鋪選址

無論是在大城市還是小城市,H&M;始終堅(jiān)持將店鋪設(shè)在黃金商圈。這一原則已經(jīng)成為H&M;成立首家門店以來一直堅(jiān)持沿用至今的原則。例如,在紐約第五大街、倫敦?cái)z政街、米蘭Corso Vittorio Emanuele 和東京銀座就能找到H&M;店的身影。H&M;認(rèn)為成功開設(shè)新店的關(guān)鍵在于選取黃金地點(diǎn)。為了使新店具備最佳商業(yè)條件,H&M;會對街頭顧客、周邊商店及客流量進(jìn)行分析,然后結(jié)合考慮店面環(huán)境。有時(shí)定位在以青少年為目標(biāo)群體、具備巨大商業(yè)潛力的概念店;有時(shí)則是家庭店。最重要的是每間門店必須做到布局合理。此外,H&M;還對顧客群及店址進(jìn)行現(xiàn)場評估。第一間門店宜設(shè)在大城市的黃金商圈,規(guī)模要大,在此基礎(chǔ)上再增設(shè)其它門店,銷售全部或部分產(chǎn)品系列。隨后,H&M;可通過在其它城市成立新店來獲得進(jìn)一步發(fā)展。

2、物流及配送方式

H&M; 本身不設(shè)廠房,公司產(chǎn)品的制造環(huán)節(jié)被完全外包給分布在亞、歐、非洲及南美的約800家制造商。全球大約有20家生產(chǎn)辦事處,主要分布于歐洲與亞洲。公司根據(jù)銷售產(chǎn)品的差異,采用了雙供給鏈策略:一是管控亞洲生產(chǎn)的高效供給鏈,二是管控歐洲生產(chǎn)的快速反應(yīng)供給鏈。H&M;內(nèi)部采用名為OFS(Offer Follow-up System)信息系統(tǒng)跟蹤供給鏈的生產(chǎn)計(jì)劃。對于制作基本款式的亞洲供給商,H&M;的高效供應(yīng)鏈策略是在滿足產(chǎn)品供給的同時(shí),使成本控制到最低。所有環(huán)節(jié)能否運(yùn)作順暢,有賴良好的規(guī)劃與組織工作。這其中涉及數(shù)以百萬計(jì)的貨品,經(jīng)由多個(gè)配送中心發(fā)往各個(gè)專賣店。在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間,將適當(dāng)?shù)呢浧钒l(fā)送到正確的專賣店,這就是讓H&M;顧客始終能夠發(fā)現(xiàn)驚艷新品的關(guān)鍵所在。

3、營銷模式

為將商品以迅速、平價(jià)的方式送達(dá)消費(fèi)者手中,H&M;主要采用“直營”模式,即連鎖店?duì)I銷模式。因此H&M;致力于在世界各國鋪設(shè)直營店鋪。如今已在全球34個(gè)國家和地區(qū)擁有分店。這些連鎖店鋪基本由總部直營,貨物由總部集中進(jìn)行調(diào)配。在連鎖店內(nèi)每天都有新貨上市,而且公司實(shí)行全球同步上市。

除了以連鎖店這種“直營”模式銷售外,近年來H&M;還有網(wǎng)購、郵購 及目錄銷售等新型營銷模式。1980年,H&M;收購了RoweHs公司,開始在瑞典、芬蘭、挪威和丹麥進(jìn)行目錄銷售;1998年,H&M;在瑞典開設(shè)了首家網(wǎng)上商店,隨后在芬蘭、挪威、丹麥都開通了網(wǎng)絡(luò)銷售。在取得初步成功的基礎(chǔ)上,2006年秋天,荷蘭成為其在北歐地區(qū)以外首個(gè)開設(shè)網(wǎng)絡(luò)銷售的國家。2007年秋季,德國和奧地利也啟動了網(wǎng)購。由此可見,這些新型營銷模式給H&M;公司帶來新的利潤增長點(diǎn)。

五、促銷策略

H&M;借助各種渠道進(jìn)行宣傳。H&M;嚴(yán)格要求所有宣傳活動必須達(dá)到最高品質(zhì)。例如,H&M; Magazine詳細(xì)展示了公司對時(shí)尚的觀點(diǎn)。該雜志為消費(fèi)者提供了關(guān)于時(shí)尚、靈感及新潮生活方式的信息,每年出版四期,并同時(shí)在官方網(wǎng)站上刊登。H&M;擁有自己的Facebook頁面,在此與關(guān)注H&M;的人們進(jìn)行交流。公司還在Twitter上發(fā)布“tweets”消息,在YouTube上也擁有自己的頁面。除此,H&M;與傳媒也保持著密切聯(lián)系,以此展示他們的時(shí)裝,并提供關(guān)于H&M;的最新動態(tài)。還定期與商業(yè)媒體及金融市場進(jìn)行交流。另外,H&M;每年均推出一系列大型商業(yè)活動,同時(shí)輔以各種小型商業(yè)活動,以此提升消費(fèi)者對當(dāng)季新系列的關(guān)注度。

六、結(jié)束語

H&M;公司的成功得益于它獨(dú)特的營銷策略。市場的復(fù)雜性決定了這一成功的營銷模式絕不可能復(fù)制成為放之四海而皆準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營模式。面對瞬息萬變的市場經(jīng)濟(jì),中國企業(yè)僅僅借鑒H&M;某些成功營銷方案是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。關(guān)鍵在于能否提高駕馭市場的核心競爭力——像H&M;一樣,總能摸清市場脈搏規(guī)律,迅速實(shí)施營銷調(diào)整方案,時(shí)刻掌握市場主動權(quán)。中國企業(yè)在不斷注重提高產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí),要以提升企業(yè)快速反應(yīng)的能力為核心目標(biāo),摒棄原先落后的思維方式,借鑒先進(jìn)的市場營銷模式,以創(chuàng)新帶動企業(yè)發(fā)展,實(shí)現(xiàn)利潤的增長。

參考文獻(xiàn):

[1] http://www.hm.com/cn/#/startasia/

[2] http://www.ceocio.com.cn/index.asp?node1=7&node2;=40&articleID;=36807&page;=1

作者簡介:

葉兆,女,蘇州大學(xué)商學(xué)院貿(mào)經(jīng)系教師。