摘 要:本文分析了中小企業(yè)傳統(tǒng)財務(wù)管理模式在企業(yè)價值鏈管理方面的局限性,提出了新財務(wù)管理模式的構(gòu)建原則,創(chuàng)建了基于價值鏈管理的中小企業(yè)財務(wù)管理模式的構(gòu)想。對中小企業(yè)參與現(xiàn)代全球市場競爭有一定的指導(dǎo)意義。

關(guān)鍵詞:價值鏈;財務(wù)管理模式

中圖分類號:F276.3 文獻標識碼:A文章編號:1008-4428(2009)12-57-02

在全球經(jīng)濟危機的背景下,由于企業(yè)受到內(nèi)、外部環(huán)境不利因素的影響,我國中小企業(yè)的發(fā)展受到嚴重制約,特別是在當(dāng)今產(chǎn)業(yè)鏈整合、價值鏈管理等理念應(yīng)用于實踐后,對企業(yè)發(fā)展提出了更高的要求,而實踐中,中小企業(yè)的財務(wù)管理得不到應(yīng)有的重視,不能發(fā)揮其對企業(yè)資金的計劃、運用和分配的功能,嚴重制約了企業(yè)的發(fā)展,出現(xiàn)融資難、“走出去不易”等困境,受制于外部市場的情況很普遍。由此,筆者提出基于價值鏈管理的中小企業(yè)財務(wù)管理模式。

一、傳統(tǒng)財務(wù)管理的局限性

在開放式經(jīng)濟環(huán)境下,中小企業(yè)傳統(tǒng)的以資金運動為對象的財務(wù)管理模式在企業(yè)價值鏈管理方面存在著很多局限性:

(1)對技術(shù)的運用水平無法適應(yīng)企業(yè)的價值鏈管理。企業(yè)在實施價值鏈管理的過程中,對于資源的整合以及與上下游產(chǎn)業(yè)的聯(lián)系中,已經(jīng)越來越多的使用計算機網(wǎng)絡(luò)手段,企業(yè)的工作組織形式要求通過網(wǎng)絡(luò)對其分支機構(gòu)實行相對集中統(tǒng)一的數(shù)據(jù)處理和財務(wù)資源管理,對信息進行加工和處理,可以統(tǒng)一調(diào)配集團內(nèi)的所有資源。傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式由于受網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的限制,大多采用比較分散的管理模式,監(jiān)管信息反饋滯后、工作效率低,無法實現(xiàn)資源配置的最優(yōu)化。因此,企業(yè)不得不面對電子商務(wù)環(huán)境對傳統(tǒng)財務(wù)管理模式的沖擊。

(2)傳統(tǒng)財務(wù)管理的視角僅局限于企業(yè)內(nèi)部,而對維系企業(yè)生存發(fā)展的開放式價值鏈關(guān)注不夠,忽視了與外部價值鏈的聯(lián)系,沒有去追求一個長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系,導(dǎo)致了企業(yè)在與上下游產(chǎn)業(yè)的合作中缺乏長期性,缺乏對外部價值創(chuàng)造過程的關(guān)注。

(3)企業(yè)內(nèi)部物流與資金流呈單向流動。由于規(guī)模的限制,中小企業(yè)的產(chǎn)品在從原料采購到產(chǎn)品銷售的過程中,企業(yè)價值信息往往是單向的由各業(yè)務(wù)部門向財務(wù)部門流動,而沒有從財務(wù)部門反饋給各業(yè)務(wù)部門,導(dǎo)致價值信息不能進行有效的溝通,各業(yè)務(wù)部門在決策時,缺乏必要的為決策提供支持的有價值信息。同時,由于沒有系統(tǒng)的分析整理手段,使得每一筆交易都是一個獨立的行為,增加了成本。

二、新財務(wù)管理模式的構(gòu)建原則

基于價值鏈管理的新財務(wù)管理構(gòu)想是綜合企業(yè)內(nèi)部價值鏈和開放式價值鏈的全面反映,為企業(yè)經(jīng)營管理者提供全方位真實信息,同時充分利用價值鏈所反映的信息對企業(yè)財務(wù)管理進行及時、有效的控制。其應(yīng)遵循的原則有:

(一)以財務(wù)管理目標為中心的原則

企業(yè)財務(wù)管理的方向是目標設(shè)定,目標的實現(xiàn)程度是衡量一個企業(yè)經(jīng)營好壞的關(guān)鍵標準之一。基于價值鏈管理的財務(wù)管理目標首先應(yīng)包括取得經(jīng)營效果和效率、處理與各方面財務(wù)關(guān)系等,但最終目標是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。目標具有層次性,自上而下可分為總體目標、戰(zhàn)略目標、職能目標、部門目標、作業(yè)目標等。企業(yè)應(yīng)該定期對各部門的目標執(zhí)行情況進行考核及追蹤分析,找出偏差和原因,并向有關(guān)責(zé)任者提出財務(wù)管理活動改進建議,增強財務(wù)管理的有效性。

(二)系統(tǒng)性原則

基于價值鏈理論的財務(wù)管理模式的構(gòu)建本身就是將企業(yè)的各項活動作為一個完整的系統(tǒng)來看待的,設(shè)計開發(fā)、采購供應(yīng)、生產(chǎn)制造、市場營銷以及售后服務(wù),都必須作為一個不可分割的過程來進行綜合分析評價。

(三)基于事實的決策原則

有效決策是建立在對各種數(shù)據(jù)(包括財務(wù)數(shù)據(jù)和非財務(wù)數(shù)據(jù))和信息(包括財務(wù)信息和非財務(wù)信息)分析的基礎(chǔ)之上。在新財務(wù)管理模式的構(gòu)建中,對于各業(yè)務(wù)流是否增值的判斷是依據(jù)各財務(wù)數(shù)據(jù)和信息的分析得來的,這就需要管理者用科學(xué)的態(tài)度,以事實或正確的信息為基礎(chǔ),通過合乎邏輯的決策理論和決策方法做出正確決斷。

(四)動態(tài)化原則

在價值鏈理論下構(gòu)建財務(wù)管理模式,始終要堅持信息流的不斷交換,將傳統(tǒng)的事后靜態(tài)核算轉(zhuǎn)變?yōu)楦叨葘崟r的動態(tài)核算,實現(xiàn)面向業(yè)務(wù)流程的實時財務(wù)處理,使得物流、價值流、信息流同步,減少因為信息的不對稱而產(chǎn)生的管理失效。

(五)連續(xù)性原則

任何管理活動,其功效的實現(xiàn)絕非短時間內(nèi)可以衡量的,其影響也必將是長期的。連續(xù)性原則不僅為企業(yè)價值鏈分析提供歷史數(shù)據(jù),而且保證了企業(yè)持續(xù)的核心競爭力的培養(yǎng)和價值鏈管理的有效實施,是形成學(xué)習(xí)型企業(yè)的基本保障。

三、基于價值鏈管理的中小企業(yè)財務(wù)管理模式的構(gòu)想

(一)構(gòu)建內(nèi)部價值鏈理論下新的財務(wù)管理模式

整合企業(yè)內(nèi)部價值鏈,需建立以財務(wù)為中心的企業(yè)內(nèi)部價值鏈管理體系。根據(jù)中小企業(yè)自身的特點,將其活動主要分為五個部分:財務(wù)、采購、庫存、生產(chǎn)和銷售。企業(yè)內(nèi)部價值鏈管理體系是以財務(wù)部門為中心,各業(yè)務(wù)部門為主體的環(huán)狀體系結(jié)構(gòu)。其中,物流和價值流隨著產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售過程而流動,而信息流則在財務(wù)與各個部門之間互相流動。各業(yè)務(wù)部門直接與財務(wù)部門進行信息交換,實現(xiàn)實物流、信息流和價值流的高度統(tǒng)一,使企業(yè)內(nèi)部價值鏈從直線式結(jié)構(gòu)發(fā)展為網(wǎng)狀結(jié)構(gòu),進而實現(xiàn)以下三個方面的功能:

(1)各模塊之間形成完整的價值鏈閉環(huán),業(yè)務(wù)流與價值流高度統(tǒng)一。價值流流動過程中,業(yè)務(wù)流與信息流也隨之流動到各個部門,這為企業(yè)提供了一個統(tǒng)一的價值管理平臺和價值評估體系。同時,各個部門以財務(wù)為中心,財務(wù)人員可以通過對價值流的分析,對業(yè)務(wù)流中的項目增值與否做出判斷,通過減少無增值的業(yè)務(wù),增強企業(yè)成本控制意識。

(2)將傳統(tǒng)的事后靜態(tài)核算轉(zhuǎn)變?yōu)閷崟r的動態(tài)核算。在該價值鏈管理體系中,實物流與價值流是同步的,財務(wù)處理已融人到具體的業(yè)務(wù)活動中。同時,利用信息技術(shù),使得財務(wù)人員能隨時掌握資金的流動。

(3)提供了分析價值增值過程的依據(jù)。由于各業(yè)務(wù)部門在業(yè)務(wù)進行的過程中直接將信息傳回財務(wù)部門,這使得在每次交易的過程中,財務(wù)部門都能了解到每筆業(yè)務(wù)的邊際利潤,價值的增值過程一目了然,為管理者在第一時間了解企業(yè)經(jīng)營狀況奠定了基礎(chǔ)。

(二)搭建企業(yè)內(nèi)、外部價值鏈之間的聯(lián)系

在開放式經(jīng)濟中,中小企業(yè)的價值鏈已不應(yīng)該再僅僅局限于企業(yè)內(nèi)部過程,更主要的是企業(yè)內(nèi)部運作過程與外部交易過程的整合,從而形成一條開放式的價值鏈,這種開放式的價值鏈向上可以追溯到初級材料的提供者,向下可以延伸到企業(yè)產(chǎn)品的最終用戶,從而建立起一種覆蓋供應(yīng)鏈全過程的協(xié)作,以此來追求和分享市場機會。在分析整個外部價值鏈時,供應(yīng)商的選擇和確定資產(chǎn)回報率已經(jīng)成為重要議題?？偟膩碚f,財務(wù)部門在分析外部價值鏈的過程中,主要應(yīng)進行以下幾個方面的工作:

(1)應(yīng)確定本企業(yè)所處的整條價值鏈的構(gòu)成。包括起點、終點和中間各個結(jié)點等。同時對企業(yè)所在的價值鏈結(jié)點做出判斷,便于企業(yè)在后續(xù)的工作中做出合理決策。

(2)在價值鏈各結(jié)點上分攤資產(chǎn)與成本。企業(yè)在完成識別和分解價值鏈之后,必須把有關(guān)資產(chǎn)和成本分攤到各種價值活動中去。根據(jù)價值鏈會計的特點,由于企業(yè)占據(jù)價值環(huán)節(jié)的情況不同,因而分攤資產(chǎn)和成本應(yīng)有區(qū)別:

①企業(yè)自身的有關(guān)成本和資產(chǎn)的分攤。如果一個企業(yè)已經(jīng)參與了縱向價值鏈上的幾個環(huán)節(jié)的生產(chǎn),就有必要把企業(yè)的各種成本、資產(chǎn)進行分攤。只有這樣,才能判斷已經(jīng)參與環(huán)節(jié)利潤共享的合理性,從而能對自己所進行的經(jīng)營活動是否外包或者是整合做出決策。

②確定縱向價值鏈上企業(yè)以外環(huán)節(jié)的成本和資產(chǎn)。當(dāng)企業(yè)想進行價值鏈的擴展時,就有必要對于企業(yè)沒有涉及到的環(huán)節(jié)的成本和資產(chǎn)進行確定。此時,則需要價值鏈上的企業(yè)信息共享。

(3)估計和確定在各個價值鏈環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移過程中的成本。在價值鏈從源頭到終點的過程中,最初原材料逐步向最終產(chǎn)品轉(zhuǎn)化,最后到達客戶手中。對于企業(yè)外部的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移,由于存在外部交易市場,產(chǎn)品轉(zhuǎn)移成本很容易判定。而對于企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移的中間產(chǎn)品所需要的成本,應(yīng)在該中間產(chǎn)品外部市場交易價格的基礎(chǔ)上對運輸費用、營銷費用等進行調(diào)整得到。

(4)確定有關(guān)資產(chǎn)回報率。在以上2、3兩點分析的基礎(chǔ)上,計算出單位產(chǎn)品的利潤,從而計算有關(guān)資產(chǎn)回報率。

(5)在考慮非財務(wù)信息基礎(chǔ)上做出決策。在以上分析的基礎(chǔ)上,企業(yè)可以通過對產(chǎn)品資產(chǎn)回報率的計算,從備選方案中選擇項目運行或是外包。當(dāng)然采取縱向價值鏈分析還需要結(jié)合其他非財務(wù)信息進行綜合評價以作出最后決策。

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作者簡介:

周同柱,東南大學(xué)MBA在讀研究生。