杜海清

百年一遇的全球范圍的金融危機正在考驗著各國抗風險的能力。豐田汽車作為日本旗艦型企業(yè)，也面臨著生產(chǎn)原料價格攀升，生產(chǎn)成本日益上漲，市場銷售形勢趨緊的局面。

豐田汽車2008年4～6月期的決算數(shù)據(jù)表明，公司的經(jīng)營狀況變得十分嚴峻。該季度合并銷售額比去年同期減少了4.7％，為6.2萬億日元，純利潤比去年同期減少了28.1％，為3500億日元。豐田汽車自2002年開始公布季度業(yè)績以來，這次首次出現(xiàn)了減益結(jié)果。

原材料價格持續(xù)上漲是使豐田汽車經(jīng)營業(yè)績下滑的重要因素。2008年春季，日本市場上的鋼材價格每噸上漲了將近3萬日元，已突破10萬日元，單就這項原材料，豐田汽車一年的生產(chǎn)成本就上升了3000億日元。為此，豐田汽車從2008年春季開始，大力推行一項名為“緊急成本削減活動”，從設(shè)計環(huán)節(jié)開始著手，通過提高零部件的小型化、輕型化，以及原材料的利用率，以此來進一步降低生產(chǎn)成本，提高產(chǎn)品的市場競爭力。他們用一個十分形象的比喻，叫做將濕抹布再擰干，不留任何水分!

將學習的眼光轉(zhuǎn)向大自然

人的大腦是如何控制身體的各種機能的?每年飛越喜馬拉雅山脈的候鳥有著怎樣的特征?豐田汽車的開發(fā)團隊眼下正在進行這類研究。他們的研究活動也是正在全公司大張旗鼓開展的“原價改善活動”(Value Innovaiton，即VI)的一項重要內(nèi)容。在物價持續(xù)上漲的形勢下，如何吸收成本上漲因素，保持市場競爭力?豐田將學習的眼光轉(zhuǎn)到了自然界。

一天，豐田汽車負責新技術(shù)、新工藝開發(fā)的高原勇被負責技術(shù)開發(fā)的專務(wù)董事(現(xiàn)副會長)岡本一雄問及是否了解一種叫蓑羽鶴的鳥，一時茫然無緒。當時，岡本一雄向他推薦了達爾文的《物種起源》讓其閱讀。

在遙遠的喜馬拉雅山脈，每年都有大約16萬只蓑羽鶴從珠穆朗瑪峰頂飛過。那里空氣稀薄，氣溫只有零下40度。蓑羽鶴為什么能飛越環(huán)境這樣惡劣的地方?經(jīng)過探究，高原勇明白，蓑羽鶴為了能飛過海拔8000多米的山脈，先是鍛煉翅膀的肌肉，減輕體重，以減小飛翔時的空氣阻力；其次，在高空稀薄的空氣中有效吸收氧氣，便于向肌肉輸送血液；還有，提高血液中的血紅蛋白的濃度，保持旺盛的體力以克服惡劣的氣候條件。肌肉、呼吸器官、循環(huán)系統(tǒng)的協(xié)調(diào)進化，使得其能夠飛越世界屋脊。

汽車也是一樣，不僅是發(fā)動機，還可以通過減輕車體重量提高燃油費率。從通過各種機能的不斷協(xié)調(diào)來促進進化這點而言，汽車和動物有著共通之處。受此啟發(fā)，高原勇開始從自然界現(xiàn)象的研究著手，來尋找降低成本的良策。

作為豐田汽車在全公司開展的VI推進小組組長和眼下正在開展的緊急成本削減活動的主要負責人，他的工作業(yè)績使他在公司內(nèi)部有了一個“降低成本先生”的外號。

“無論從活動的質(zhì)量、規(guī)模，還是速度來說，我們都希望這次能夠超過‘CCC21。”CCC21是豐田汽車從2000年起開展的一個原價管理改善活動，取得了很大的成果，但是與CCC21活動不同的是，CCC21是通過供應(yīng)、開發(fā)、生產(chǎn)三位一體來實現(xiàn)降低原價的目的，把削減成本的重心放在了原材料供應(yīng)這一頭，起主導作用的是采購和會計部門，而這次VI活動，則是豐田汽車有史以來第一次由開發(fā)部門來主導整個公司的活動，活動重心上移到了產(chǎn)品的設(shè)計環(huán)節(jié)，通過改善設(shè)計來達到降低原價的目的。而活動之所以叫做Value Innovation(革新價值)，也正是緣于高原勇從《物種起源》和蓑羽鶴受到的啟發(fā)，體現(xiàn)了豐田人要向“自然生態(tài)體系”汲取智慧以適應(yīng)日益嚴峻的市場環(huán)境的意圖。

VI的從生物生態(tài)特點汲取智惹的思想已開始融入豐田的汽車產(chǎn)品中。經(jīng)過整體改造的高級轎車“皇冠”便是一例。按照以往“皇冠”級車型的標準，控制車身的ECU(發(fā)動機控制組件)要達到60個，而現(xiàn)在只有過去的四分之一。之所以能夠?qū)崿F(xiàn)大幅度的削減，智慧來自于將ECU的功能集中整合于“4群”的新創(chuàng)意。而4群的概念正是研究人腦功能獲得的結(jié)果。

人的腦組織按照不同的功能可分為間腦、大腦頂葉和枕葉、大腦前額葉和顳葉、小腦和腦干四個部分，它們各司其職，在機能上相互配合成為一個統(tǒng)一的整體。豐田汽車的研發(fā)人員將人腦的工作原理運用到汽車上，把掌控自律神經(jīng)中樞的間腦看成是汽車的動力管理系統(tǒng)；把掌控感覺中樞的頂葉和視覺中樞的枕葉看成是汽車的安全控制系統(tǒng)：把主管運動中樞、語言中樞的前額葉和記憶中樞、聽覺中樞的顳葉看成是汽車的復合媒體；而把主管協(xié)調(diào)運動的小腦和維持生命的腦干看成是汽車的運動控制系統(tǒng)。這樣的產(chǎn)品研發(fā)思路大大提高了功能整合水平，從而降低了產(chǎn)品成本。

VI的兩個基點：小型化和系統(tǒng)化

VI的基本出發(fā)點有以下兩個方面。一個是要求零部件更輕、更小，部件構(gòu)成更少；另一個是在設(shè)計的時候，不是僅從單個零部件來考慮，而是將其作為一個較大的系統(tǒng)來對待。

前者的例子可以舉出駕駛席的防撞氣囊部件。防撞氣囊部件中有一個可自動為氣囊充氣的氣筒，它一般與氣囊的氣袋一起被收納于方向盤中軸內(nèi)。如果在保持性能不變的情況下縮小體積，那么不但成本可以降低，而且方向盤的設(shè)計也變得更為容易。這個零部件原來有一個拳頭那么大，經(jīng)改良后，現(xiàn)在已減少了35％的體積，將來的目標是小到10枚500日元硬幣相疊之后的體積。

若能從零部件上減去多余的“贅肉”，做到小型、簡潔化，可以實現(xiàn)提高設(shè)計自由度和減少成本兩方面的效果。因此，豐田汽車將這個VI活動叫做“提高設(shè)計素質(zhì)的產(chǎn)品制造”活動，由此也可窺見豐田汽車將降低成本上溯到源流階段的用意。

另一個“不是以單個零部件，而是立足于系統(tǒng)來對待”的例子可以舉出“簾式側(cè)氣囊”的設(shè)計改進。這個裝置的設(shè)計要求是，汽車不但在受到來自側(cè)面的撞擊，而且在發(fā)生傾翻事故時，側(cè)面的氣囊也要及時打開。因此，這個裝置中配有一個能感應(yīng)汽車傾斜度的傳感器。但過去負責氣囊和傳感器設(shè)計的是兩個人，各自都追求高性能的結(jié)果是，車上用上了即使傾斜度只有10～20度時也能檢測的傳感器。

但如果將整個裝置當做一個系統(tǒng)來看待的話，就給出了不同的答案。研發(fā)人員發(fā)現(xiàn)，只要能夠縮短氣袋膨脹的時間，即使使用反應(yīng)稍慢的傳感器也完全來得及。因此他們一方面在氣袋折疊方式等方面開動腦筋提高自動膨脹的速度，另一方面將傳感器換成傾斜角度達到30度左右才感知的低成本產(chǎn)品。

以“系統(tǒng)”的觀念看待產(chǎn)品設(shè)計，用蓑羽鶴的比喻來說，就是光靠強化扇動翅膀的肌肉還不夠，還要做到呼吸系統(tǒng)、循環(huán)系統(tǒng)的協(xié)調(diào)?，F(xiàn)在，豐田汽車的技術(shù)開發(fā)團隊又在研究能連續(xù)飛行2000公里不停歇的一種叫做“淺黃斑蝶”

的蝴蝶，期望能對“汽車駕駛導向系統(tǒng)”的改進找到借鑒和啟迪。

提高原材料利用率

貫徹VI思想，還大大提高了零部件加工的原材料利用率。原材料加工利用率是一種顯示進貨的原材料中有效利用了多少百分比的指標。以前豐田各種車型車體零部件的原材料利用率差距很大，同一種零部件，只因為車型不一樣，有的竟然相差40個百分點。根據(jù)VI的要求。車體開發(fā)室主任吉岡秀幸進行了深入的調(diào)查。他做的第一件事情就是使原材料利用率“可見化”?！翱梢娀边@個詞是豐田用語，是指發(fā)現(xiàn)的問題單靠文字描述還不夠，還要使其贏觀化，做成圖表或繪圖，能夠一目了然。

車體零部件的原材料大多是鋼材。對于通過零部件的優(yōu)化追求降低生產(chǎn)成本的汽車制造商來說，提高鋼材的利用率是個不可忽視的問題?！斑@個差距究竟是怎么產(chǎn)生的?”吉岡秀幸與自己的部下一起將豐田所有汽車的車型圖紙都找出來尋找原因，于是問題便顯現(xiàn)出來了。

比如，鋼板的加工方法就是一例。將鋼板壓制成型，一種叫卷壓加工，其特點是在壓制零部件需用的那部分鋼板時得壓住周圍一圈鋼板，這部分鋼板在壓制完成后就廢棄不用了，這種方法適用于進行曲線加工等比較復雜的形狀壓制。還有一種叫折彎加工，加工時不需要留下四周多余的部分鋼板，所以原材料利用率很高。但這種加工方法不適用于復雜形狀的壓制。通過仔細查閱圖紙，他們發(fā)現(xiàn)在設(shè)計的時候有的可以采用折彎加工法的，為圖省力，結(jié)果也選擇了卷壓加工法。

通過調(diào)查，他們還發(fā)現(xiàn)另一個問題，那就是不遵守基本的工序數(shù)要求，特別是外包的零部件加工，問題更為突出。

在豐田汽車，內(nèi)制零部件4道工序完成是基本的要求，但調(diào)查后發(fā)現(xiàn)需要7道甚至8道工序完成的外包零部件。工序一多，就需要相應(yīng)的模具，出現(xiàn)次品的概率也提高了。

為什么不能遵守“4道工序是基本”這一公司的規(guī)定?吉岡秀幸認為，人有惰性，內(nèi)制零部件有公司內(nèi)的生產(chǎn)技術(shù)負責A監(jiān)督著，一被提醒就不得不更改設(shè)計；而外包的零部件就不是這么一回事了，尤其是在時間緊、性能要求特殊的情況下，就更容易放松工序的要求。而就零部件加工企業(yè)來說，與豐田建立協(xié)作關(guān)系十分重要，盡管豐田對品質(zhì)和成本的要求很嚴格，但這樣的協(xié)作關(guān)系可為他們帶來信譽。所以，只要豐田不強行要求，也就得過且過了。

設(shè)計上的“贅肉”就這樣慢慢地形成了。為了“減肥”，吉岡秀幸首先給開發(fā)團隊定出了明確的目標，要求開發(fā)新車時，所有的車體零部件都要以現(xiàn)有車型最高的原材料利用率為基準。以前設(shè)計新車時雖然也設(shè)定有目標，但那是以相同的現(xiàn)有車型為中心：而現(xiàn)在，按照VI的要求，則是在現(xiàn)有所有的豐田車型的原材料利用率“可見化”的基礎(chǔ)上，以最高的車型為指標。

當然，僅僅提出一個目標還不夠，還要為開發(fā)設(shè)計人員提供“路標”。他們按不同的零部件整理了原材料利用率、工序數(shù)的目標、設(shè)計上應(yīng)該注意的核查項目等，編成了名為“面向車體設(shè)計者的各零部件目標一覽”的小冊子，里面包括了豐田400種車體零部件中的100種零部件，按重量算則覆蓋了90％，以此為重點進行整頓。

為保證目標的實現(xiàn)，在設(shè)計圖紙之前，都要開“宣言會”，當著車體設(shè)計的部長們的面，各零部件的設(shè)計組長都要說明跟既有的模型比較，是如何改善設(shè)計的，并保證總的原材料利用率將達到多少百分比。這樣還不夠，在圖紙完成以后還要召開“確認會”，讓各部長確認“宣言會”上的保證是不是體現(xiàn)在了圖紙上。

雖然設(shè)計組長們反映，這樣的“宣言”、“確認”讓他們有如坐針氈的感覺，但從2008年2月推出的“皇冠”車起，所有車型的開發(fā)都要經(jīng)過這樣一個程序。

以VI為指導，著力于原材料利用率提高的效果十分明顯。以汽車底部使用的車架側(cè)梁為例，過去是用卷壓加工法壓制，現(xiàn)在改用折彎加工法，原材料利用率一下子從70％提高到81％，提高幅度達11個百分點，僅此一項，一年為豐田節(jié)省的鋼板就十分可觀。

集團企業(yè)也加入VI行列

從新的視點出發(fā)致力開展原價改善的VI活動還波及豐田的集團企業(yè)。

正如前面所介紹的那樣，VI的一個基本出發(fā)點是，不是從單個的零部件，而是立足于系統(tǒng)的觀點來看待。抱著這樣的觀念設(shè)計產(chǎn)品還能發(fā)現(xiàn)新的原先不易發(fā)現(xiàn)的產(chǎn)品“贅肉”，加以“瘦身”。

專業(yè)生產(chǎn)汽車座席的豐田紡織公司也在積極地推行VI活動。在產(chǎn)品開發(fā)中，他們按照VI的思想重新進行了設(shè)計項目的分工，目標在于最大限度地提高電動坐席中使用的線束布線效率。

現(xiàn)在的高級轎車中，使用電動座席的越來越多，電動座席底部需要配置馬達和相連的電線。以前在電動座席的設(shè)計中，座席的設(shè)計和電線如何配線是分別進行的，座席的骨架和外面覆蓋的面子是由座席制造商負責設(shè)計；而內(nèi)部的線束配置則由豐田汽車考慮，而且線束如何布線是生產(chǎn)電動座席的最后一道工序。這樣造成的結(jié)果就是座席內(nèi)留下的多余空間都爬滿了電線?，F(xiàn)在通過推行VI活動，這樣的設(shè)計分工體制得到了改革，豐田汽車將原先自己負責的配線部分也移交給豐田紡織公司來管，與座席的骨架形成一體來進行設(shè)計?！熬腿缤^去是鋪好了路再排線，而現(xiàn)在是在鋪路的同時就進行管線的敷設(shè)?！必S田紡織公司負責推行VI活動的專務(wù)董事中川泰打了個形象的比喻。將座席主體和配線作為一個整體來看待進行設(shè)計后，現(xiàn)在線束的用線長度比以前縮短了三分之

最終的目的是改革意識培養(yǎng)新人

豐田開展VI活動還有一個目的，就是“意識改革”和“人才培育”。通過提高設(shè)計素質(zhì)，而不是簡單地依靠采購供應(yīng)環(huán)節(jié)上的工作來取得原價改善的效果，這是開發(fā)的題中應(yīng)有之義。豐田要培養(yǎng)的就是具備這樣的意識和能力的人。這樣的思想也貫穿于從原材料價格上漲的春季開始的緊急成本削減活動中。豐田汽車已經(jīng)從它設(shè)在全世界各個據(jù)點收集了幾千個事例，現(xiàn)在正在仔細調(diào)查所有的削減方案。這個活動一開始，豐田的經(jīng)營決策層就發(fā)出指示：“讓新手去做!”

面對所有的原材料都大幅度上漲的緊急事態(tài)，按照通常的認識，理應(yīng)由知識和經(jīng)驗豐富的“老把式”來獨當一面；但豐田卻反而讓年輕人沖在前面，擔當重任。很明顯，那是因為豐田汽車并不是把原價改善獲益的源泉停留在只被一部分員工掌握的知識技巧的水平上，而是要讓全體員工共同擁有，成為共同的財富，使得這樣的活動不會成為一陣風吹過。最后不了了之，這是很有遠見的策略。

危難之機能錘煉人。豐田汽車社長渡邊捷昭面對嚴峻的現(xiàn)實表示：“這是一個重新審視以往一直順利發(fā)展的豐田的絕好機會。”豐田汽車的技術(shù)開發(fā)人員說，地球上的生命誕生至今已經(jīng)有40億年，而汽車的歷史只有短短的100年，我們遠遠及不上自然生態(tài)中的動物，也正因為如此，才留給我們無窮的機會。

(編輯：袁航)