杜　娟

從引進(jìn)風(fēng)投到上市，小肥羊可說(shuō)是借力金融資本迅速發(fā)展到全國(guó)連鎖的一個(gè)代表。

與許多美食一樣，火鍋?zhàn)畛跻仓皇窍吕锇腿说某允场Ｈ欢?，正如它的包容的肚量一般，放眼?dāng)今中國(guó)，火鍋，已成為掃清在全國(guó)各地的餐飲障礙的“銳利武器”。甚至連老外也把這個(gè)被稱(chēng)作“hot pot”的東西列入最?lèi)?ài)的中國(guó)菜之中。圍坐一鍋，看著各種食材在鍋中翻騰，愉悅的不只是食客。

在中國(guó)餐飲業(yè)態(tài)中，這種只需火與鍋的食法或許是最簡(jiǎn)單的，但越簡(jiǎn)單卻又往往越難，要想從這口鍋中分食到“美味”，需要的是特色和人氣。

小肥羊的擴(kuò)張奇跡

從內(nèi)蒙古到香港聯(lián)交所，小肥羊在中國(guó)餐飲業(yè)快樂(lè)奔跑著。

“小肥羊擁有大理想?！?008年6月12日，小肥羊餐飲連鎖有限公司董事長(zhǎng)張鋼在香港交易所掛牌儀式上這樣說(shuō)道。

一位較早加盟的店主曾對(duì)張鋼說(shuō)：“好像睡了一覺(jué)起來(lái)，第二天全國(guó)都是小肥羊了?！睆堜撘苍恢挂淮握f(shuō)：“小肥羊真是一個(gè)奇跡，我也沒(méi)有想到我們會(huì)做得這么好?！蓖瑫r(shí)他也自豪地說(shuō)，“在這個(gè)行業(yè)，10年之內(nèi)，沒(méi)有人會(huì)超過(guò)我們。”

涮羊肉醮小料，傳統(tǒng)吃法一傳就是百年。在這種吃法中，附屬原材料配料繁雜，調(diào)制起來(lái)非常麻煩，因此好的涮羊肉店必須配備技術(shù)精良的配料師父。沒(méi)有調(diào)配優(yōu)質(zhì)的佐料，羊肉涮久了，湯料會(huì)變得乏味。

而“不醮小料吃火鍋”，小肥羊把復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單化，使得小肥羊的火鍋標(biāo)準(zhǔn)化有了標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)，也省卻了傳統(tǒng)火鍋制作的盤(pán)盤(pán)碟碟。

小肥羊的獨(dú)特鍋底，由60多種調(diào)味品構(gòu)成，后來(lái)曾一度傳說(shuō)張鋼花巨資購(gòu)買(mǎi)的小肥羊鍋底配方實(shí)際出自他身為廚師的妹夫之手。此種涮羊肉法迅速擊中了人們的胃口。而且，張鋼最先意識(shí)到采用內(nèi)蒙羔羊肉作為主要原材料，從加工、屠宰環(huán)節(jié)利用排酸工藝，羊肉排酸后，膻味就降低了，羊肉入湯后就比較鮮香。為此，小肥羊在錫林郭勒大草原上建立了肉業(yè)生產(chǎn)基地。內(nèi)蒙的羔羊肉和自己獨(dú)特配方的火鍋底料做到了可控，在餐飲行業(yè)最難控制的產(chǎn)品角度，小肥羊建立了一定的壁壘。

1999年8月，第一家“小肥羊”店在包頭市開(kāi)業(yè)，生意火爆，每到就餐時(shí)間就人滿(mǎn)為患，僅僅兩個(gè)月，張鋼不得不啟動(dòng)第二家小肥羊，而第二家店也一樣紅火。于是先有一些朋友要求加盟小肥羊，隨后是陌生人，他們發(fā)現(xiàn)這是一條能迅速致富的捷徑，很多人甚至因此毅然放棄了自己過(guò)去的生意。一道美食，一群加盟者，把小肥羊迅速推向了高潮。2003年全國(guó)小肥羊直營(yíng)、加盟店已逾700家，也就在這年小肥羊以1519.93%（3年復(fù)合增長(zhǎng)率）的成長(zhǎng)速度被評(píng)為第二屆中國(guó)“成長(zhǎng)百?gòu)?qiáng)”冠軍。

小肥羊的連鎖類(lèi)似于區(qū)域主加盟商的區(qū)域管理模式。加盟店要的是利益，而張鋼要的是規(guī)模效應(yīng)，雙方的矛盾最終讓張鋼不得不扼腕斷臂。從2003年底開(kāi)始，小肥羊進(jìn)行了全面的戰(zhàn)略調(diào)整，將前期追求加盟數(shù)量的擴(kuò)張模式調(diào)整為專(zhuān)著品牌信譽(yù)、確保穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的方向上來(lái)。2005年10月，商務(wù)部公布中國(guó)餐飲百?gòu)?qiáng)榜，小肥羊以43.3億元的營(yíng)業(yè)額(2004年)名列第二，僅次于百勝餐飲集團(tuán)。在《學(xué)習(xí)小肥羊》一書(shū)里，小肥羊被貼上了“最接近肯德基和麥當(dāng)勞的中餐企業(yè)”的標(biāo)簽。

張鋼的理想是“有太陽(yáng)的地方就有小肥羊”，而擴(kuò)張需要資本。從引進(jìn)風(fēng)投到上市，小肥羊可說(shuō)是借力金融資本迅速發(fā)展到全國(guó)連鎖的一個(gè)代表。據(jù)悉，為保障上市后持續(xù)成長(zhǎng)，小肥羊已經(jīng)確立了包括增加自營(yíng)餐廳數(shù)量、推動(dòng)單店銷(xiāo)售額增長(zhǎng)及盈利能力增強(qiáng)、拓展新業(yè)務(wù)領(lǐng)域等在內(nèi)的五大戰(zhàn)略。

“目前全球金融危機(jī)對(duì)小肥羊的業(yè)務(wù)尚未產(chǎn)生影響?！毙》恃虿惋嬤B鎖有限公司總裁盧文兵近日在接受媒體采訪(fǎng)時(shí)表示，2008年全年公司能夠?qū)崿F(xiàn)37%的增長(zhǎng)目標(biāo)。不過(guò)公司全球經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略將有調(diào)整，未來(lái)幾年國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)將成為公司戰(zhàn)略重點(diǎn)，而海外業(yè)務(wù)將以加盟為主。

海底撈式服務(wù)

要想在海底撈吃一頓晚飯，基本的做法是提前2-3天訂位，如果需要的是包廂，那么預(yù)訂的時(shí)間還要提前到2周。

如果沒(méi)有事先預(yù)訂，你很可能會(huì)面對(duì)漫長(zhǎng)的等待，不過(guò)時(shí)間也許并不那么難熬。晚飯時(shí)間，北京任何一家海底撈的等候區(qū)里都上演著這樣的情景：大屏幕上不斷打出最新的座位信息，幾十位排號(hào)的顧客享用著免費(fèi)提供的水果、飲料，享受店內(nèi)提供的免費(fèi)上網(wǎng)、擦皮鞋和美甲服務(wù)，如果是一幫朋友在等待，服務(wù)員還會(huì)拿出撲克牌和跳棋。

大堂里，長(zhǎng)發(fā)女生會(huì)被送上扎頭發(fā)的皮筋；戴眼鏡的朋友可以得到擦鏡布；放在桌上的手機(jī)會(huì)被小塑料袋裝起以防油膩；每隔15分鐘，就會(huì)有服務(wù)員主動(dòng)更換你面前的熱毛巾。

“有時(shí)顧客剛進(jìn)服務(wù)員就會(huì)跑去搶著替人家拿包，熱情過(guò)度”，海底撈董事長(zhǎng)張勇曾這樣說(shuō)，“我寧愿讓顧客肉麻，也不打擊員工的積極性”。事實(shí)上，正是通過(guò)提供這樣一種近乎寵愛(ài)的服務(wù)，讓海底撈在火鍋這樣一個(gè)一般人看來(lái)很難弄出新意的低門(mén)檻行業(yè)里脫穎而出。

“好火鍋?zhàn)约簳?huì)說(shuō)話(huà)”，海底撈沒(méi)有做過(guò)一分錢(qián)的廣告，僅靠回頭客口碑相傳，發(fā)展成了擁有30家分店的餐飲連鎖店，并在幾個(gè)知名餐飲網(wǎng)站上一直牢牢占據(jù)著幾大城市“服務(wù)最佳”榜單的前列。

“餐飲無(wú)非是味道好、環(huán)境好、服務(wù)好，”張勇對(duì)這一“很簡(jiǎn)單的道理”早有體會(huì)。16年前，還是四川拖拉機(jī)廠(chǎng)電焊工的張勇在家鄉(xiāng)四川簡(jiǎn)陽(yáng)支起了4張桌子，利用業(yè)余時(shí)間賣(mài)起了麻辣燙，他不會(huì)裝修，不會(huì)炒料，想要生存下去只能態(tài)度好些，別人要什么快一點(diǎn)，有什么不滿(mǎn)意多陪笑臉。結(jié)果大家都說(shuō)他的東西不好吃，卻又都愿意過(guò)來(lái)吃。

從那時(shí)起，張勇就意識(shí)到，做好餐飲行業(yè)，服務(wù)才是取勝的關(guān)鍵。而做服務(wù)的，只能是海底撈的每一個(gè)員工。

海底撈的員工享有齊全的福利，住在離店面走路不超過(guò)20分鐘的有空調(diào)的公寓，基本每天飯桌上都會(huì)有一兩道可口的葷菜，周末供應(yīng)水果，并在晚9點(diǎn)提供面包和酸奶作為夜宵；如果生病了，會(huì)有宿舍管理員照顧，同事們會(huì)帶來(lái)飯菜，領(lǐng)導(dǎo)還會(huì)來(lái)看望；員工的小孩可以免費(fèi)上公司在四川簡(jiǎn)陽(yáng)辦的私人學(xué)校；店長(zhǎng)以上級(jí)別的員工，除了可以每年給孩子報(bào)銷(xiāo)12000元的教育費(fèi)之外，還由公司為其家人購(gòu)買(mǎi)醫(yī)療保險(xiǎn)，甚至其父母也可以領(lǐng)到工資……

而最吸引員工的還是海底撈的晉升制度?！昂５讚啤钡墓芾砣藛T幾乎都從底層提拔上來(lái)，而且不論年齡，不論資歷，能者居之。目前在全國(guó)12個(gè)高管中，有10人的年齡都在28歲以下。如此善待員工的結(jié)果便是，海底撈員工的年流動(dòng)率大約是 10%，遠(yuǎn)低于28.6%的中國(guó)餐飲行業(yè)員工的平均流動(dòng)率。

在海底撈的公司目標(biāo)里，“創(chuàng)造一個(gè)公平公正的工作環(huán)境”，“致力于雙手改變命運(yùn)的價(jià)值觀(guān)在海底撈變成現(xiàn)實(shí) ”被排在前面，第三個(gè)目標(biāo)才是把海底撈開(kāi)到全國(guó)。而在4000多名海底撈員工看來(lái)，這三個(gè)目標(biāo)都是可以?xún)冬F(xiàn)的。