馬　妍

【摘 要】 隨著經濟的不斷發(fā)展，傳統(tǒng)的以利潤為導向的財務分析方法難以適應基于價值的管理理念。而基于EVA的財務分析體系能夠使股東定義利潤與財務分析體系具體指標相一致，正好取代傳統(tǒng)的業(yè)績評價指標，成為衡量企業(yè)經營業(yè)績的主要標準。本文正是在這一前提下，通過以EVA指標為例探討如何構建一個基于價值管理理念的財務分析體系，從而使其真正反映企業(yè)價值創(chuàng)造的目標。

【關鍵詞】 EVA； 價值管理； 財務分析

一、基于價值理念的財務分析體系應運而生

一個看起來處于“盈利”狀態(tài)的經營行為就一定會盈利嗎？實則不然。在傳統(tǒng)的財務分析體系中，由于資本投入是一定的，不同項目的利潤水平也許會此消彼長，難以兼顧。由于傳統(tǒng)方式下，衡量企業(yè)的經營業(yè)績是建立在每股收益的基礎上；業(yè)務單元業(yè)績則通過與投資回報率的指標或預算的利潤水平相比較而做出評價；而對一個未來也許前景良好的項目卻以對營業(yè)利潤的可能貢獻來衡量，因此，傳統(tǒng)以利潤為導向的財務分析方法難以適應基于價值的管理理念，不斷提高的利潤也許是由毀損股東價值的投入換來的。

20世紀90年代中期以后，以EVA為核心的新型企業(yè)管理系統(tǒng)在全球范圍內得到廣泛采用。EVA（Economic Value Added）也稱經濟利潤，是衡量經濟組織價值和財富創(chuàng)造的度量標準。從算術角度說，EVA等于稅后經營利潤減去債務和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收益。它反映了一個公司在經濟意義而非會計意義上是否盈利，它通過對資產負債表和損益表的調整和分析得來，反映出公司營運的真實情況及股東價值的創(chuàng)造和毀損程度。因此，在基于價值理念的財務分析體系中，EVA指標取代會計利潤指標，使經營者和股東的利益根本一致，使經營權和所有權二者的關系進一步合理協(xié)調。管理層將自己處于股東一樣的角度去思考和經營管理，以利于管理人員做出符合股東財富最大化的決策。同時，EVA指標除了可以用于企業(yè)整體的業(yè)績衡量外，也可用于業(yè)務單元的考核和觀察，實現股東價值最大化與企業(yè)業(yè)務單元業(yè)績評價的統(tǒng)一。由于經濟增加值是一個絕對值，增加公司經濟增加值的決策也必然增加股東財富，可以避免采用相對值指標帶來的決策次優(yōu)化問題。最后，EVA作為企業(yè)價值創(chuàng)造的驅動力促使企業(yè)從戰(zhàn)略高度找出企業(yè)關鍵的價值驅動因素，從而發(fā)現業(yè)務單元的核心業(yè)績評價指標，使EVA能廣泛滲透到企業(yè)經營活動的各個層次中?？傊珽VA財務分析體系是基于價值創(chuàng)造的企業(yè)績效評價指標體系，形成了一個良性循環(huán)（如圖1所示），實現為股東創(chuàng)造價值是企業(yè)的終極目標。

二、EVA財務分析體系的構建

經濟增加值指標是在扣除了全部債務資本成本和權益資本成本的基礎上來衡量企業(yè)價值的。用算術方法來表示，EVA是公司經過調整的營業(yè)凈利潤減去該公司現有資產經濟價值的機會成本后的余額。

公式為：EVA=NOPAT-WACC×NA

計算公式中：NOPAT表示經過調整的營業(yè)凈利潤

WACC表示企業(yè)的加權平均資本成本

NA表示公司資產期初的經濟價值

從公式可以看出，EVA是一個運用全部因素來衡量業(yè)績的指標。由于EVA本身是財務指標計算的結果，構建EVA財務分析體系應當以因果分析法為途徑，先從這些財務指標入手層層分解，找出會影響這些財務指標的價值驅動因素，形成一個完整的價值體系結構，直至不能分解為止，中間通過因果關系鏈將其聯系起來，以結合形成企業(yè)價值統(tǒng)一體。這樣做是因為：高層管理者要為所有用來生產產出的因素負責，那么，EVA的這個特點，有利于其衡量高層管理者的業(yè)績。然而，由于下級管理者的行為和決策的結果被大量的、不能控制的但卻影響EVA的因素所左右，那么對于較低層次的管理者而言，EVA的優(yōu)越性并不顯著，但提高EVA仍是他們上級的目標。為了迎接這一挑戰(zhàn)，公司轉而依靠EVA的驅動要素，這些要素相比EVA本身具有兩個長處，一是EVA驅動要素在一些部門中可以更精確地加以衡量；二是EVA驅動要素與部門管理者職責對應得更加緊密。

因此，EVA在基于價值創(chuàng)造的層面上拓寬了財務分析的寬度和深度，通過對EVA層層分解，可以挖掘出很多價值驅動因素，不僅便于各部門的理解，而且也為戰(zhàn)略制訂提供了相關信息。因為價值驅動要素的分析將有助于各業(yè)務單元的管理者理解價值是怎樣創(chuàng)造的，以及怎樣才能使股東價值最大化。也就是說，可幫助管理者了解當前哪些行動可以在增加當期和未來EVA的過程中起關鍵作用，因為價值導向型公司的最終目標是未來EVA的現值?？傮w看來，EVA價值驅動要素可分為兩種基本類型：

（一）EVA的財務性驅動要素

企業(yè)的財務效益是企業(yè)生存的基礎，是企業(yè)利益相關各方關注的焦點。EVA財務分析體系中，EVA是分析財務效益的最開始點，從以上公式可對其進行初步分解，得到次級財務指標：投資回報率，加權資本成本，以及投資資本。在分解過程中我們始終是以股東價值最大化為導向的，關注的不僅是盈利的數量，更是盈利的質量，并且是以引導出驅動EVA增長的關鍵價值驅動因素為依據的。

（二）EVA的非財務性驅動要素

企業(yè)內部價值鏈由自身的所有價值活動構成，是提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的關鍵。影響內部價值鏈增值的主要活動包括人力資源管理、技術研發(fā)、生產經營、市場銷售和售后服務等。反映外部價值鏈的非財務指標可以分解為橫向和縱向價值分析。縱向分析反映了企業(yè)與供應商和銷售渠道的價值鏈之間的相互依存關系，供應商和銷售渠道與企業(yè)價值鏈之間的各種關系為企業(yè)增強其競爭優(yōu)勢提供了機會。橫向分析主要反映同類產品在不同生產者之間的價值運動過程，就是要考慮企業(yè)目前和潛在的競爭對手。通過對橫向價值的分析評價，找出競爭對手在作業(yè)活動上的差異，選擇適合本企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。

在基于價值的管理理念下的財務分析體系除了要對過去的業(yè)績（滯后性指標）做出評價與反饋，更重要的是在財務分析的過程中能夠幫助企業(yè)找到自身在行業(yè)中的定位，并發(fā)現和發(fā)掘能夠使企業(yè)競爭力賴以不斷發(fā)展壯大的核心價值驅動因素（先導性指標）。EVA財務分析體系中的價值驅動因素分析實際上是一個從上（財務/滯后性指標）到下（非財務/先導性指標）和從下到上相互轉化的以驅動為重心的雙向循環(huán)的分析過程。由于為股東創(chuàng)造價值是企業(yè)的終極目標，因而基于價值創(chuàng)造的企業(yè)經營戰(zhàn)略才是有意義的，對其所進行的財務績效分析才是有效率和效益的。

三、EVA財務分析體系構建中應注意的問題

通過上述分析可知，價值驅動因素分析在經營活動和財務之間找出了明確的動態(tài)聯系，并根據企業(yè)戰(zhàn)略選擇適合的財務指標和實現戰(zhàn)略目標的經營驅動因素的業(yè)績指標，實現了企業(yè)經營戰(zhàn)略向一系列彼此聯系的具體目標和衡量方法的轉化，將其融入動態(tài)的因果關系鏈中。需要指出的是，在整個EVA財務分析體系構建過程中應該注意以下兩個問題：

第一，以EVA為例來分析某個業(yè)務部門的真實經濟效益是要扣除那些主觀的和不可控因素的。對于企業(yè)內部的業(yè)務單元，在明確各單元的職責后建立適當的EVA中心，來計量各EVA中心對企業(yè)整體價值的貢獻程度。而且EVA不是直接使用現成的會計報表數據就可以計算得出的，需要對一般的依據公認會計準則編制的會計報表作必要的調整，并剔除某些對分析結果會產生誤導的因素。

第二，雖然EVA是一個衡量價值創(chuàng)造的絕對值指標，但在實踐中，引入EVA的目的并不是為了如何精確地計量該指標，而是通過該指標值的動態(tài)觀察來評價管理者的管理業(yè)績，也就是公司價值創(chuàng)造的貢獻程度。因此，管理者需要從管理角度而非會計角度來對待該指標，以避免產生標桿概念的誤解。構建過程要求能讓管理者看到現在的業(yè)績比過去的業(yè)績更好或更壞，它要顯示的是EVA如何引導管理者創(chuàng)造價值以及是否創(chuàng)造了價值，而不完全在乎它創(chuàng)造了多少價值。因此，只要從EVA角度衡量出企業(yè)是處于一種持續(xù)進步的狀態(tài)，企業(yè)就是為股東創(chuàng)造了財富。

總之，在構建EVA財務分析體系過程中應緊緊圍繞全局價值鏈，分析影響價值增值的驅動因素，以股東財富最大化的戰(zhàn)略目標為導向，體現企業(yè)的長期價值，并及時做出反饋，以根據需要對戰(zhàn)略、目標和評價指標進行實時調整。

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