左英勝楠

摘要：本文在論述企業(yè)價(jià)值的概念、企業(yè)價(jià)值管理體系以及經(jīng)濟(jì)增加值理論的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)對(duì)我國企業(yè)運(yùn)用EVA價(jià)值管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析，并對(duì)如何合理、有效地運(yùn)用EVA價(jià)值管理進(jìn)行了探討，使國有企業(yè)能夠高效的運(yùn)用基于EVA的企業(yè)價(jià)值管理，從而快速壯大，實(shí)力得到增強(qiáng)，發(fā)揮EVA在企業(yè)價(jià)值管理中的作用。

關(guān)鍵詞：EVA；企業(yè)價(jià)值；價(jià)值管理

一、我國企業(yè)運(yùn)用EVA進(jìn)行價(jià)值管理的現(xiàn)狀

（一）宣貫EVA理念

基于EVA的企業(yè)價(jià)值管理的前提是，公司員工首先要了解什么是經(jīng)濟(jì)增加值。所以企業(yè)應(yīng)該首先加強(qiáng)EVA理論的宣傳。關(guān)鍵在于讓公司員工了解，資本投入是有成本的，只有收益高于成本才會(huì)為公司創(chuàng)造價(jià)值，而資本的投入并不只是債權(quán)，還有股權(quán)。要使這種觀點(diǎn)深入人心，要從內(nèi)部環(huán)境抓起。比如可以對(duì)員工進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)，還可以舉辦專家講座，答疑等?？梢酝ㄟ^實(shí)踐，專業(yè)書籍增加員工的EVA理念。

（二）構(gòu)建以EVA為中心的價(jià)值管理體系的流程

經(jīng)濟(jì)增加值自2010年納入中央企業(yè)負(fù)責(zé)人的績效考核以來，應(yīng)該如何改進(jìn)經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)在企業(yè)價(jià)值管理中的應(yīng)用問題，一直備受關(guān)注。前面我們也總結(jié)了基于經(jīng)濟(jì)增加值的企業(yè)價(jià)值管理體系，其中大部分只是局限在企業(yè)內(nèi)部這一環(huán)節(jié)。而我國企業(yè)基于經(jīng)濟(jì)增加值的企業(yè)價(jià)值管理應(yīng)該從兩個(gè)方面入手；第一，外部壞境；第二，內(nèi)部環(huán)境。具體闡述如下：

1、外部環(huán)境：隨著競爭環(huán)境越來越激烈，企業(yè)只顧及自己生產(chǎn)的經(jīng)營模式已經(jīng)不能滿足現(xiàn)在企業(yè)的需要，而現(xiàn)在更多關(guān)注的是供應(yīng)鏈，即供應(yīng)商和客戶需求。企業(yè)只要掌握了供應(yīng)商與客戶需求，那么該企業(yè)就成功一大半。這也充分說明供應(yīng)商與客戶需求的重要性。所以基于EVA的企業(yè)價(jià)值管理要想在中國更高效的運(yùn)用，必須要以優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈為平臺(tái)。因此，基于經(jīng)濟(jì)增加值的企業(yè)價(jià)值管理需要拓展到整個(gè)供應(yīng)鏈。

2、內(nèi)部環(huán)境：有一個(gè)高效的供應(yīng)鏈，還需要企業(yè)價(jià)值管理的內(nèi)部環(huán)境來支持，而在前面我們提到的程序理性，它在內(nèi)部環(huán)境中具體表現(xiàn)為理性的內(nèi)部流程。這不僅是供應(yīng)鏈中價(jià)值主張的需要，而且是進(jìn)行高效企業(yè)價(jià)值管理的基礎(chǔ)，因此，內(nèi)部流程需要分為五大大塊：戰(zhàn)略流程、營運(yùn)流程、資金流程、創(chuàng)新流程和信息流程。

二、我國企業(yè)運(yùn)用EVA進(jìn)行價(jià)值管理的主要問題

（一）企業(yè)價(jià)值觀念淡薄，對(duì)EVA的理解不到位

隨著EVA在我國企業(yè)的廣泛應(yīng)用，雖然許多企業(yè)也在強(qiáng)調(diào)它的重要性，但是很企業(yè)的員工還沒有正真理解經(jīng)濟(jì)增加值。甚至一些企業(yè)的員工根本就不知道什么是EVA。這種現(xiàn)象在我國企業(yè)中還是存在的，另一種情況是企業(yè)管理層和員工知道什么是經(jīng)濟(jì)增加值，但是對(duì)其理解并不透徹，因?yàn)樗麄兪艿絺鹘y(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的影響，如利潤。他們認(rèn)為利潤高，EVA自然就高了。還有一種層次，可能管理層與員工知道EVA并不僅僅是利潤，它與傳統(tǒng)利潤相比最大的優(yōu)點(diǎn)在于，它考慮的股權(quán)投資的成本。但是他們只是把經(jīng)濟(jì)增加值看做是一些簡單的數(shù)字，并沒有運(yùn)用到企業(yè)價(jià)值管理中去。經(jīng)濟(jì)增加值的宣傳不利，企業(yè)員工不能積極的配合。種種原因造成了EVA現(xiàn)在的窘境。

（二）尚未構(gòu)建完整的EVA價(jià)值管理體系

經(jīng)濟(jì)增價(jià)值進(jìn)入中國已經(jīng)有12年的歷史了，EVA在價(jià)值管理中的應(yīng)用并不完善。主要存在三個(gè)方面的問題。第一，李奇（2008）中提到4M理論，即業(yè)績衡量，業(yè)績管理，薪酬激勵(lì)，價(jià)值理念，簡稱4M理論。很多企業(yè)并沒有充分利用4M理論?，F(xiàn)在用的最廣泛的就是業(yè)績衡量和薪酬激勵(lì)。然而業(yè)績管理，價(jià)值理念并沒有受到我國企業(yè)的重視。第二，就是4M理論的構(gòu)建主要在于企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，并沒有考慮外部環(huán)境，即客戶和供應(yīng)商一整條供應(yīng)鏈，沒有意識(shí)到客戶與供應(yīng)商的重要性。第三，EVA在企業(yè)價(jià)值管理中的應(yīng)用不能一概而論，不能照搬西方的管理模式，因?yàn)槲覀儑业膰椴灰粯?，我們市場還不夠完善，應(yīng)該要區(qū)別對(duì)待。不同的行業(yè)也不同，比如建筑類企業(yè)在建工程肯定是比較的多的，雖然國家規(guī)定在建工程的50%可以抵扣，但是還是不能完全消除影響。也應(yīng)該區(qū)別對(duì)待。

（三）對(duì)EVA的實(shí)施過程不合理

EVA在企業(yè)價(jià)值管理中的應(yīng)用，在我國企業(yè)中有很多成功的案例。所以一些企業(yè)只看到運(yùn)用EVA的效果，并沒有關(guān)注EVA的實(shí)施過程。我認(rèn)為主要有兩個(gè)方面的問題，第一，缺乏應(yīng)有的環(huán)境，企業(yè)雖然運(yùn)用薪酬激勵(lì)機(jī)制，但是運(yùn)用不合理，導(dǎo)致員工之間，管理層之間的薪酬水平差距拉大。最終使得高層，員工不能積極配合工作，結(jié)果就是基于EVA的企業(yè)價(jià)值管理難以進(jìn)行。第二，主要是我國企業(yè)運(yùn)用EVA的節(jié)奏太快。因?yàn)榛贓VA的企業(yè)價(jià)值管理并不是一蹴而就的，必須要腳踏實(shí)地，層層推進(jìn)。

在上市公司和投資人之間，有注冊(cè)會(huì)計(jì)審計(jì)作為第三方。其實(shí)基于EVA的企業(yè)價(jià)值管理也是一樣的。由于管理層與員工之間，部門與部門之間，母公司與子公司之間都存在的信息不對(duì)稱的情況。這就需要第三方。一方面可以監(jiān)督子公司，某個(gè)部門，甚至細(xì)化到個(gè)人完成EVA指標(biāo)的程度。另一方面可以通過他們對(duì)既定EVA的完成水平，對(duì)自身結(jié)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。

三、我國企業(yè)運(yùn)用EVA進(jìn)行價(jià)值管理的問題對(duì)策

（一）將EVA及價(jià)值理念融入企業(yè)管理的全過程

前面我們一直強(qiáng)調(diào)基于EVA的企業(yè)價(jià)值管理有前提條件的。公司的管理層，員工必須要完全理解EVA的真正含義，即資本的投入是需要成本，包括債務(wù)成本，股權(quán)成本，其中股權(quán)成本是最容易忽略的。這個(gè)最基本的觀點(diǎn)一定要深入每一個(gè)人的心中。所以一方面企業(yè)應(yīng)該開展相應(yīng)的講座，邀請(qǐng)相關(guān)專業(yè)的專家，對(duì)EVA的基本概念進(jìn)行講解。定時(shí)為員工，管理層訂閱相關(guān)的書籍，適當(dāng)?shù)臅r(shí)候還可以進(jìn)行讀書交流。使得EVA以一種企業(yè)文化深入人心。另一方面員工應(yīng)該積極的配合工作，積極的參加企業(yè)的活動(dòng)，在閑暇的時(shí)間提高自己的專業(yè)素養(yǎng)，充分發(fā)揮自己的創(chuàng)造能力。這兩個(gè)方面都很重要缺一不可，只有這樣才能將EVA的價(jià)值理念融入企業(yè)價(jià)值管理的全過程。

（二）構(gòu)建基于EVA的價(jià)值管理模式

構(gòu)建基于EVA的價(jià)值管理模式必須要結(jié)合管理流程，第三個(gè)部分已經(jīng)提到管理流程主要分為兩大塊，內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，那么內(nèi)部環(huán)境應(yīng)該如何構(gòu)建了？核心是以提高EVA為最終目標(biāo)，內(nèi)部環(huán)境主要包括投資管理，資金運(yùn)轉(zhuǎn)，營運(yùn)管理，材料采購與銷售，而EVA做為一個(gè)指向標(biāo)，告訴你什么樣的業(yè)務(wù)該做，什么樣的業(yè)務(wù)不該做。要使EVA融入每一個(gè)業(yè)務(wù)中發(fā)揮作用。必須要對(duì)EVA的核算指標(biāo)進(jìn)行分解并且找出價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素。對(duì)每一個(gè)目標(biāo)進(jìn)行量化，然后結(jié)合4M理論細(xì)化到每一個(gè)業(yè)務(wù)中。

（三）完善市場機(jī)制，調(diào)整企業(yè)治理結(jié)構(gòu)

EVA計(jì)算結(jié)果的準(zhǔn)確性與市場機(jī)制的完善與否緊密相關(guān)，很多情況下會(huì)影響到企業(yè)的業(yè)績。一個(gè)完善的市場機(jī)制，是精確計(jì)算EVA的重要前提。思騰思特最終以失敗離開中國就是很好的例子。中的市場機(jī)制還不成熟，這是歷史的問題。在國資委第22號(hào)令中，國資委把加權(quán)平均成本率定為5.5%。表面上說為了簡化起見，其實(shí)這也說明我國的市場機(jī)制并不完善。前面我們指出治理結(jié)構(gòu)的問題，集權(quán)化，治理層職能，管理者的素質(zhì)。（作者單位：濟(jì)南大學(xué)）

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