華 鷹

(重慶工商大學(xué) 法學(xué)院，重慶 400067)

一、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新模式選擇

(一)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的模式

企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新并無千篇一律的固定模式，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身經(jīng)濟技術(shù)實力、市場導(dǎo)向、企業(yè)內(nèi)外環(huán)境，審時度勢，選擇最合適的創(chuàng)新模式和時機。按照技術(shù)來源，企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新模式主要有三大類：原創(chuàng)型技術(shù)創(chuàng)新、模仿型技術(shù)創(chuàng)新、合作型技術(shù)創(chuàng)新。

1.原創(chuàng)型技術(shù)創(chuàng)新模式

原創(chuàng)型技術(shù)創(chuàng)新也可稱為自主創(chuàng)新或率先創(chuàng)新，是指在無其他企業(yè)技術(shù)引導(dǎo)的條件下，企業(yè)在獲取技術(shù)和市場創(chuàng)新機會后，依靠自身力量獨立研究開發(fā)，攻克技術(shù)難關(guān)，獲得新的技術(shù)成果，并完成技術(shù)成果的商業(yè)化過程。在市場上主要表現(xiàn)為產(chǎn)品創(chuàng)新，它可以使企業(yè)獲得超額利潤。

原創(chuàng)型技術(shù)創(chuàng)新模式的特點是：(1)核心技術(shù)是企業(yè)依靠自身力量獨立研發(fā)而獲得的；(2)原創(chuàng)型創(chuàng)新目標(biāo)具有率先性，技術(shù)成果具有獨占性；(3)知識和能力的支持是創(chuàng)新成功的內(nèi)在基礎(chǔ)和必要條件。原創(chuàng)型技術(shù)創(chuàng)新模式的優(yōu)勢在于：將會獲得技術(shù)壟斷地位，形成較強的技術(shù)壁壘；技術(shù)擴張后形成創(chuàng)新集群和簇射現(xiàn)象；生產(chǎn)方面可優(yōu)于其他企業(yè)獲得產(chǎn)品成本和質(zhì)量控制的競爭優(yōu)勢；在銷售方面由于產(chǎn)品的獨創(chuàng)性可以獲得超額壟斷利潤，優(yōu)先積累技術(shù)和管理經(jīng)驗。但原創(chuàng)型技術(shù)創(chuàng)新模式是一把雙刃劍，其運用存在很大風(fēng)險，需要企業(yè)具有很強的研發(fā)實力、敏銳的市場洞察力和較強的風(fēng)險承受能力等。由于新產(chǎn)品、新技術(shù)研發(fā)的經(jīng)費投入高、風(fēng)險高、成功率較低，它只適合高新技術(shù)企業(yè)，其他企業(yè)應(yīng)慎用。

2.模仿型技術(shù)創(chuàng)新模式

模仿創(chuàng)新也可稱為跟蹤創(chuàng)新或轉(zhuǎn)移型技術(shù)創(chuàng)新，是指企業(yè)直接購買引進國外或國內(nèi)先進的技術(shù)和裝備，在此基礎(chǔ)上改進完善，進行再創(chuàng)新。模仿創(chuàng)新一般包括引進、消化吸收和再創(chuàng)新等階段。這種模式是技術(shù)創(chuàng)新的一條捷徑，但會受到技術(shù)供給方的制約。

模仿創(chuàng)新模式的特點是：(1)模仿與跟隨。最大限度地吸取自主創(chuàng)新者的經(jīng)驗和教訓(xùn)；(2)創(chuàng)新活動的針對性。投入一定力量，對率先者的技術(shù)進一步開發(fā)；(3)特色的形成。在創(chuàng)新鏈的中下游環(huán)節(jié)形成自己的特色。模仿創(chuàng)新模式的優(yōu)勢在于：(1)節(jié)省研發(fā)階段所需要的大量早期投入，以及新產(chǎn)品投入市場的大量風(fēng)險性投入，最大程度地吸取領(lǐng)先創(chuàng)新者成功的經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn)；(2)研發(fā)具有很強的針對性，成功的模仿創(chuàng)新會超越領(lǐng)先創(chuàng)新者的產(chǎn)品，取得后發(fā)優(yōu)勢；(3)運用差異化策略獲得競爭優(yōu)勢，給企業(yè)帶來豐厚的利潤。模仿創(chuàng)新模式的缺陷在于：如果在模仿中沒有自己的二次創(chuàng)新，僅僅是被動的、機械的模仿，容易掉進競爭對手的專利包圍圈；技術(shù)走向不明確，在技術(shù)積累方面很難形成自己的技術(shù)優(yōu)勢；市場定位經(jīng)常性的變換不利于營銷渠道的鞏固和發(fā)展。

3.合作型技術(shù)創(chuàng)新模式

合作創(chuàng)新是指雙方或多方在共同利益基礎(chǔ)上整合資源，共同完成技術(shù)創(chuàng)新。在這種創(chuàng)新模式中，資源以共享或互補形式結(jié)合起來，創(chuàng)新利益互惠，創(chuàng)新風(fēng)險共擔(dān)。合作創(chuàng)新的形式多種多樣，既可以采用資金、人才、成果合作的形式，也可以采用資金入股的形式，還可以采用技術(shù)供給方、技術(shù)中介和技術(shù)需求方進行合作的形式。合作創(chuàng)新模式可以充分利用創(chuàng)新資源，有利于實現(xiàn)技術(shù)成果與市場的有效結(jié)合，但對組織協(xié)調(diào)能力的要求較高。

合作創(chuàng)新的特點是：(1)創(chuàng)新主體的多元化，創(chuàng)新活動可以在企業(yè)、科研機構(gòu)、高校等不同的主體之間進行；(2)強強聯(lián)合或優(yōu)勢互補，使得創(chuàng)新更容易成功，且取得良好的效益；(3)合作內(nèi)容多樣，既可以資金、人才、成果形式合作(如產(chǎn)、學(xué)研合作)，也可以資金入股形式合作，還可以是技術(shù)提供方利用中介形式和技術(shù)需方進行合作等等。合作創(chuàng)新的優(yōu)勢在于：通過聯(lián)盟使創(chuàng)新要素優(yōu)化組合，優(yōu)勢互補，提高創(chuàng)新效益；合作創(chuàng)新可以多方分?jǐn)倓?chuàng)新成本，分散技術(shù)創(chuàng)新帶來的風(fēng)險，打破技術(shù)和市場壁壘；合作創(chuàng)新還可以發(fā)揮相互學(xué)習(xí)效應(yīng)，縮短創(chuàng)新時間。合作創(chuàng)新模式的缺陷是：由于創(chuàng)新主體利益的多元化，使合作各方會因創(chuàng)新后續(xù)風(fēng)險的承擔(dān)和利益分配而糾紛不止。

綜上所述，對于實力比較雄厚的企業(yè)宜選擇原創(chuàng)型技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略，它要求企業(yè)資金雄厚，有很強的研發(fā)能力，迅速將開發(fā)成果產(chǎn)品化的能力，較強的營銷能力，較強的知識產(chǎn)權(quán)保護意識及持續(xù)創(chuàng)新能力。對不具備上述特點的企業(yè)宜選用模仿、合作等創(chuàng)新模式。但企業(yè)規(guī)模與創(chuàng)新模式之間并不存在必然的聯(lián)系，一些起點高、規(guī)模不大的企業(yè)同樣可以以較高的切入點選擇原創(chuàng)型技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略。而一些采用模仿創(chuàng)新戰(zhàn)略的企業(yè)隨著企業(yè)技術(shù)能力增強，再向原創(chuàng)型技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略演進，一個企業(yè)在采用一種創(chuàng)新主導(dǎo)模式的同時，還可兼顧其他模式的組合，這都要根據(jù)本企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r而選擇。

(二)技術(shù)創(chuàng)新的戰(zhàn)略機會選擇

1.選擇合適的進入時機

除了技術(shù)創(chuàng)新的模式選擇之外，企業(yè)還要根據(jù)自身實力、產(chǎn)品特點，選擇合適的進入時機。產(chǎn)品周期理論認(rèn)為，每個產(chǎn)品都有一個生命周期，包括開發(fā)、導(dǎo)入期，成長期，成熟期和衰退期，企業(yè)選擇那一種技術(shù)創(chuàng)新模式與產(chǎn)品的生命周期有直接的關(guān)系。

在開發(fā)導(dǎo)入期，企業(yè)對市場需要的理解還不準(zhǔn)確，研發(fā)的新產(chǎn)品、新技術(shù)還不成熟，新產(chǎn)品的應(yīng)用范圍、市場前景還只是一種預(yù)期，有可能出現(xiàn)性能低、可靠性差、成本高等問題，新產(chǎn)品能否真正滿足某種真實需要還一個未知數(shù)，具有一定的風(fēng)險性，但這一階段是最能體現(xiàn)企業(yè)的研發(fā)實力和創(chuàng)新能力。實力雄厚的企業(yè)宜采用原創(chuàng)型技術(shù)創(chuàng)新模式積極開發(fā)新產(chǎn)品，盡早形成技術(shù)壟斷以便獲取較高的壟斷利潤。

在成長階段，新產(chǎn)品、新技術(shù)被市場所接受，并在用戶中建立了良好信譽，其他企業(yè)宜采用跟隨戰(zhàn)略，比如采用模仿創(chuàng)新、合作創(chuàng)新等模式，以分享市場利潤，降低研發(fā)成本及市場風(fēng)險。這一階段是以產(chǎn)品創(chuàng)新為主向工藝創(chuàng)新為主的過渡階段，如果企業(yè)模仿創(chuàng)新成功，甚至可以后來居上。對企業(yè)而言，應(yīng)避免在產(chǎn)品接近衰退或進入衰退階段選擇進入，因為此時技術(shù)已趨于成熟，市場開始進入飽和階段，創(chuàng)新改進的空間有限，且市場壁壘加強，模仿者同樣面臨較大的風(fēng)險。

2.把握退出或轉(zhuǎn)換時機

隨著產(chǎn)業(yè)的成熟，提高產(chǎn)品性能日益困難。由于技術(shù)接近了極限，以及技術(shù)潛力大部分已被利用，許多產(chǎn)品只能作修飾性改進。競爭者很難再實行產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略，產(chǎn)品同質(zhì)性大大增加。當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)市場接近飽和，需求主要來自新產(chǎn)品對舊產(chǎn)品的更替，市場被少數(shù)幾個產(chǎn)量大的企業(yè)控制，突破性產(chǎn)品創(chuàng)新的可能性較低，大批量生產(chǎn)將技術(shù)重點放在工藝技術(shù)創(chuàng)新上，價格將成為主導(dǎo)性的競爭焦點。在此情況下，一般的企業(yè)應(yīng)使用現(xiàn)有技術(shù)進入新市場，或選擇適當(dāng)?shù)臅r機退出，不再對該產(chǎn)品進行研發(fā)投入，或另辟蹊徑主動創(chuàng)新將是明智的做法。對大多數(shù)企業(yè)來說，應(yīng)在產(chǎn)品接近衰退期之前主動選擇其他創(chuàng)新領(lǐng)域，或者至少停止向無法改進的項目大量投資，而對少數(shù)實力雄厚企業(yè)，就要采用新的技術(shù)轉(zhuǎn)換新的技術(shù)路線，從一種技術(shù)向另一種技術(shù)轉(zhuǎn)換，實現(xiàn)技術(shù)跳躍，當(dāng)然這需要大量投資，取決于企業(yè)自身的研發(fā)實力，也取決于研發(fā)成果的技術(shù)突破。

二、力帆集團實施技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的特點

力帆集團的主業(yè)是傳統(tǒng)的汽摩產(chǎn)業(yè)，許多產(chǎn)品已經(jīng)是比較成熟的技術(shù)，比新興產(chǎn)業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新難度要大得多。力帆創(chuàng)業(yè)之初，現(xiàn)任董事長尹明善就提出了創(chuàng)新的指導(dǎo)思想：“壟斷我無權(quán)，投機我沒膽，創(chuàng)新求發(fā)展”。產(chǎn)品和技術(shù)的創(chuàng)新使力帆拋開競爭對手，創(chuàng)造了新的市場。目前力帆集團已經(jīng)建立起了投入、研發(fā)、形成產(chǎn)權(quán)、生產(chǎn)、銷售“五位一體”的研發(fā)生產(chǎn)體系，已形成生產(chǎn)一代、儲備一代、開發(fā)一代、研制一代的良性循環(huán)。

(一)不斷開發(fā)出市場需求的新產(chǎn)品

力帆創(chuàng)建以來，以自主研發(fā)新產(chǎn)品并擁有知識產(chǎn)權(quán)而取得競爭優(yōu)勢，聞名于汽車、摩托車行業(yè)?！皠?chuàng)造新產(chǎn)品，創(chuàng)造新市場”是力帆研發(fā)團隊的工作思路和目標(biāo)，市場需求帶來產(chǎn)品和技術(shù)突破，只有突破原有傳統(tǒng)摩托車生產(chǎn)技術(shù)，才能創(chuàng)造新的市場需求。力帆集團的研發(fā)團隊密切追蹤國內(nèi)外市場信息的變化，研究市場需求的特點及其發(fā)展、變化的趨勢，以顧客需求為導(dǎo)向，研制有市場需求且適銷對路的產(chǎn)品，并不斷改進產(chǎn)品的品質(zhì)，最大限度地滿足用戶的需求。比如，力帆集團研發(fā)成功的四沖程發(fā)動機、電啟動發(fā)動機、立式發(fā)動機、雙缸水冷發(fā)動機等發(fā)動機系列，以及摩托車中的彎梁車系列、五羊款系列、鈴木王系列、太子車系列，都做到了人無我有，人有我優(yōu)。依靠發(fā)動機和摩托車系列產(chǎn)品的創(chuàng)新，力帆集團占據(jù)了行業(yè)的制高點。

2006年力帆集團開始進入轎車行業(yè)。從世界范圍來看，從研發(fā)生產(chǎn)摩托轉(zhuǎn)移到研發(fā)生產(chǎn)轎車的成功者不乏先例，本田、寶馬、鈴木、起亞都是以摩托起家，但汽車做得更為成功。力帆也具備相似的條件，研發(fā)發(fā)動機和轎車車型是力帆的強項，力帆自主研發(fā)的520轎車，自有技術(shù)達到50%，獲得重慶市優(yōu)秀新產(chǎn)品一等獎。

(二)研發(fā)的高投入與高產(chǎn)出

目前國際企業(yè)界普遍認(rèn)為，研究開發(fā)費用占銷售收入比重在5%以上的企業(yè)才有競爭力，占2%僅夠維持，不足1%的則難以生存。技術(shù)研發(fā)是高新企業(yè)必須要走的一步，投資技術(shù)就是投資企業(yè)的前途，加大研發(fā)投入首先就是要解決企業(yè)創(chuàng)新的動力。

力帆集團非常重視研發(fā)經(jīng)費的投入，為了使力帆的核心產(chǎn)品能夠升級換代保持競爭優(yōu)勢，給創(chuàng)新市場提供強有力的產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)支持系統(tǒng)，集團公司在研發(fā)經(jīng)費的投入上確定了每年不少于銷售收入的4%的原則。目前，公司擁有裝備先進的研發(fā)實驗室，建立了以國家級技術(shù)中心為平臺的力帆技術(shù)研究院，由于設(shè)備、人才、資金等都相對集中，滿足了技術(shù)研發(fā)的有效性和及時性，重點非常明確，研發(fā)效率非常高。截至2008年底，力帆集團在發(fā)動機、摩托車到力帆520轎車的技術(shù)研發(fā)中，共取得國內(nèi)外授權(quán)專利4448項，其中僅力帆轎車取得的國內(nèi)外授權(quán)專利數(shù)量就高達313項。

(三)以國家級技術(shù)中心為平臺，整合“產(chǎn)、學(xué)、研”資源

力帆集團的技術(shù)創(chuàng)新有強大的技術(shù)團隊支撐，其核心研發(fā)機構(gòu)是取得“國家級技術(shù)中心”稱號的力帆技術(shù)研究院，力帆技術(shù)研究院包括摩托車分院和汽車分院。同時，力帆集團在產(chǎn)品開發(fā)上堅持走產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合、共同研制新產(chǎn)品的道路，以經(jīng)濟利益為紐帶組建多種組織模式來推動產(chǎn)、學(xué)、研之間的聯(lián)動。目前，力帆集團通過產(chǎn)學(xué)研聯(lián)盟的研發(fā)平臺進行持續(xù)不斷的技術(shù)創(chuàng)新，搶占領(lǐng)先產(chǎn)業(yè)的上游技術(shù)和產(chǎn)品，顯現(xiàn)出明顯的優(yōu)勢。比如，在520轎車的設(shè)計制造過程中，力帆集聚了重慶汽車學(xué)院、長春第九設(shè)計院、上海同濟同捷公司、英國D&P公司，美國MSC公司，海歸人士的DSI公司、日資上海曉奧享榮公司等多家汽車制造機構(gòu)。

(四)技術(shù)領(lǐng)先，建立讓對手無法復(fù)制的競爭優(yōu)勢

技術(shù)領(lǐng)先是基礎(chǔ)，品質(zhì)是保障。當(dāng)我國的摩托行業(yè)歷經(jīng)“價格戰(zhàn)”的洗禮，從暴利時代到微利時代的轉(zhuǎn)變后，產(chǎn)品品質(zhì)的提升引起摩托車企業(yè)的廣泛關(guān)注。企業(yè)如何發(fā)展？產(chǎn)品怎樣贏得認(rèn)同？本土品牌與國外品牌的差距有多大？力帆的決策層一直保持清醒的頭腦，在“價格戰(zhàn)”之初他們就堅持“技術(shù)領(lǐng)先是基礎(chǔ)、品質(zhì)是保障”的理念，在技術(shù)創(chuàng)新中不斷提高產(chǎn)品技術(shù)含量，推出新款的摩托車系列，保持了在國內(nèi)外摩托車市場上的長盛不衰。

為了實現(xiàn)產(chǎn)品的技術(shù)領(lǐng)先和品質(zhì)保障，力帆在市場競爭中實施了多場戰(zhàn)役，從2004年力帆的“質(zhì)量突圍”，到2005年力帆的“產(chǎn)品提升”，到2006年力帆的“藍(lán)海戰(zhàn)略”，可以看出提高產(chǎn)品品質(zhì)始終是力帆堅持不懈的重點。技術(shù)儲備使力帆擁有其他品牌無法擁有的優(yōu)勢，使力帆的產(chǎn)品品質(zhì)不斷提升，適應(yīng)市場需求，不論是“摩托換代，力帆水冷”，還是“差異化策略，產(chǎn)品制勝”，都體現(xiàn)了力帆對產(chǎn)品高品質(zhì)一絲不茍的追求，力帆的技術(shù)領(lǐng)先使競爭對手無法追趕，建立了讓對手無法復(fù)制的競爭優(yōu)勢。

(五)技術(shù)創(chuàng)新中的進人、用人、留人機制

力帆三件寶：創(chuàng)新、出口、信譽好，“創(chuàng)新”被列為“三寶”之首，這昭示了力帆人對技術(shù)創(chuàng)新的厚愛，而技術(shù)創(chuàng)新的關(guān)鍵是重視科技人才，頂尖級的科技人才加上好的用人機制，可以產(chǎn)生頂尖級的技術(shù)創(chuàng)新成果。力帆集團重視技術(shù)創(chuàng)新、重視科技人才采取了一系列的措施：一是以優(yōu)厚條件引進人才、不斷地培養(yǎng)人才、靈活地用好人才?？萍既藛T是企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新主體，力帆集團十分重視科技人員的教育和培訓(xùn)，短期培訓(xùn)和長期進修相結(jié)合，國內(nèi)進修和國外進修相結(jié)合，進修與參與他人研發(fā)相結(jié)合。二是充分利用博士后工作站，利用進站博士的智力資源為公司研發(fā)服務(wù)。三是通過“科舉制”選拔技術(shù)管理人才；四是設(shè)立技術(shù)進步和技術(shù)創(chuàng)新獎(及知識產(chǎn)權(quán)獎)，從分配制度上向科研人員傾斜，鼓勵他們發(fā)揮自己的聰明才智。

三、力帆集團技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略模式

力帆集團技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略模式宏觀上采用原創(chuàng)型技術(shù)創(chuàng)新與追隨型技術(shù)創(chuàng)新相結(jié)合的戰(zhàn)略；動力機制采用市場導(dǎo)向研發(fā)模式；技術(shù)創(chuàng)新源以獨立型技術(shù)創(chuàng)新為主、合作型技術(shù)創(chuàng)新為輔；其技術(shù)創(chuàng)新對象是選擇動力源與汽摩時裝化戰(zhàn)略模式；技術(shù)創(chuàng)新成果的運用和保護是采用有效的知識產(chǎn)權(quán)管理戰(zhàn)略模式。

(一)戰(zhàn)略選擇——原創(chuàng)型技術(shù)創(chuàng)新與追隨型技術(shù)創(chuàng)新的結(jié)合

技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略分為原創(chuàng)型技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略、追隨型技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略，不能一概說那一種好或者不好，只能說那一種最適合自己或者不適合自己。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身獨特的優(yōu)勢和特點，所面臨不同的市場條件，因地制宜地選擇合適的基本技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略。對于技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的選擇，不僅要基于技術(shù)創(chuàng)新的成本、風(fēng)險和該項創(chuàng)新收益來考慮，而且還應(yīng)該從提高技術(shù)能力出發(fā)，注重?fù)屨夹袠I(yè)制高點和企業(yè)的技術(shù)儲備。

力帆集團選擇原創(chuàng)型技術(shù)創(chuàng)新與追隨型技術(shù)創(chuàng)新相結(jié)合戰(zhàn)略是基于以下條件：一是決策層具有戰(zhàn)略眼光。二是力帆集團建有技術(shù)研究院，包括摩托車和汽車兩大研究分院，技術(shù)研究院在2006年被評定為國家級企業(yè)技術(shù)中心，具有很強的研發(fā)能力。三是力帆建有健全的專利情報網(wǎng)絡(luò)，善于發(fā)現(xiàn)專利空白點和挖掘新專利；四是研發(fā)經(jīng)費的投入較高，每年投入的研發(fā)經(jīng)費是集團整個銷售額的4%。五是具有較強的市場開拓能力，力帆實業(yè)集團銷售有限公司在全國30多個省、自治區(qū)、直轄市設(shè)立辦事處和銷售分公司，在世界上160多個國家和地區(qū)建立有銷售網(wǎng)絡(luò)。

力帆集團適度采用追隨型技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略是基于以下考慮：可以減緩技術(shù)研發(fā)和市場開拓的風(fēng)險，節(jié)省研究時間和經(jīng)費；在他人新技術(shù)、新產(chǎn)品基礎(chǔ)上進行“二次研發(fā)”，可以揚長避短，使產(chǎn)品后來居上、更加完美。為了打造企業(yè)核心競爭能力以保障企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，力帆集團不但采用追隨型技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略研發(fā)常規(guī)技術(shù)下的新產(chǎn)品、新技術(shù)，而且還做出了原創(chuàng)型技術(shù)研發(fā)戰(zhàn)略的選擇，將行業(yè)前沿技術(shù)作為企業(yè)長期投入的核心技術(shù)研發(fā)項目，并申請了大量的基本專利。比如，經(jīng)過十幾年摩托車電噴技術(shù)的研發(fā)，力帆的電噴技術(shù)完全可以與世界上最先進的摩托車電噴技術(shù)媲美甚至更強。力帆集團正是采用原創(chuàng)型技術(shù)創(chuàng)新與追隨型技術(shù)創(chuàng)新相結(jié)合戰(zhàn)略，通過技術(shù)研發(fā)和利用，形成核心產(chǎn)品系列技術(shù)平臺，建立和保持在動力源和摩托車技術(shù)領(lǐng)域主導(dǎo)市場的地位。

(二)動力機制——建立市場導(dǎo)向研發(fā)模式

力帆集團在新產(chǎn)品研發(fā)前，就引入市場評判機制，充分評估預(yù)研發(fā)產(chǎn)品將來在市場營銷中可能面臨的問題，并以此作為新產(chǎn)品可否進行研發(fā)的決定性因素。

1.思路決定出路

力帆的市場導(dǎo)向研發(fā)模式，首先解決的是研發(fā)觀念問題。力帆的研發(fā)理念是：“創(chuàng)造新產(chǎn)品，創(chuàng)造新市場”。有新產(chǎn)品可能會創(chuàng)造新市場，但沒有新產(chǎn)品就一定不能創(chuàng)造新市場。好的技術(shù)并不是很復(fù)雜的技術(shù)，但一定是適用的技術(shù)，被市場所接受的技術(shù)。集團高層領(lǐng)導(dǎo)和研發(fā)團隊正確處理技術(shù)導(dǎo)向和市場導(dǎo)向的關(guān)系，始終把市場所需要的技術(shù)和產(chǎn)品，作為研發(fā)的重點目標(biāo)。實踐證明，并不是產(chǎn)品技術(shù)先進就能帶來市場，只有在確實存在真實市場的情況下，技術(shù)先進性才能變成實實在在的銷售額和利潤。

2.建立市場部與研發(fā)部門的有效溝通機制

新產(chǎn)品研發(fā)不僅僅是研發(fā)部門的事情，而且與市場部(策劃部)密切相關(guān)。比較合理的結(jié)構(gòu)是研發(fā)部門的創(chuàng)意交由市場部和銷售部來評估，或者由市場部和銷售部向研發(fā)部門提出研發(fā)要求。因為市場部和銷售部，一直在和市場和消費者打交道，他們知道什么樣的產(chǎn)品是消費者所需要的，他們能夠從市場的觀點對產(chǎn)品進行評判，這樣就能在很大程度上避免研發(fā)部門的閉門造車。比如，力帆推出的520轎車的造型設(shè)計，就是通過市場部與研發(fā)部門的有效溝通的結(jié)果。

3.企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢和決心

在研發(fā)產(chǎn)品之前，還必須對企業(yè)自身進行評估。企業(yè)有沒有研發(fā)此類新產(chǎn)品的技術(shù)和經(jīng)濟實力；企業(yè)有沒有做此類產(chǎn)品的經(jīng)驗和資源；如果有，企業(yè)愿意為此付出多大的代價；如何把失敗的風(fēng)險降到最低；研發(fā)成功后企業(yè)是要把新產(chǎn)品做成戰(zhàn)略儲備呢，還是重點推廣品種。

4.先策劃，后研發(fā)

最終能夠做成功的產(chǎn)品，除了擁有市場，還必須對產(chǎn)品功能、效果、產(chǎn)品名稱、包裝、商標(biāo)設(shè)計、廣告宣傳等多方面進行考評，只有策劃在前，研發(fā)在后，才能最大限度的節(jié)省市場推廣的時間，并降低市場推廣的費用。

(三)技術(shù)創(chuàng)新源——建立技術(shù)研發(fā)戰(zhàn)略聯(lián)盟

關(guān)于技術(shù)創(chuàng)新源戰(zhàn)略模式力帆集團是采用獨立型技術(shù)創(chuàng)新為主，合作型技術(shù)創(chuàng)新為輔的模式。早在創(chuàng)業(yè)的90年代初，力帆集團就建立了技術(shù)研發(fā)院，隨著企業(yè)的迅速發(fā)展壯大和日益增強的技術(shù)研發(fā)水平，力帆集團技術(shù)研究院被評定為國家級企業(yè)技術(shù)中心，專職研發(fā)人員有600多人，充分發(fā)揮自己的技術(shù)和人力資源的優(yōu)勢進行獨立研發(fā)。

為了在最短時間內(nèi)實現(xiàn)技術(shù)產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型，力帆集團在轎車開發(fā)上走了一條產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合、共同研制新產(chǎn)品的道路，以經(jīng)濟利益為紐帶組建多種組織模式來推動產(chǎn)、學(xué)、研之間的聯(lián)動。比如，力帆選擇上海同濟大學(xué)下屬的汽車設(shè)計公司——同濟同捷合作整車開發(fā)；關(guān)于汽車模具的開發(fā)，力帆選擇了上海一家汽車模具民營企業(yè)———千緣公司合作。在設(shè)計制造過程中，力帆還集聚了重慶汽車學(xué)院、長春第九設(shè)計院、英國D&P公司、美國MSC公司、海歸人士的DSI公司、日資上海曉奧享榮公司等多家汽車制造機構(gòu)。

(四)技術(shù)創(chuàng)新對象——動力源與汽摩時裝化戰(zhàn)略模式

力帆集團技術(shù)創(chuàng)新對象的選擇主要是發(fā)動機的創(chuàng)新與摩托車、小轎車的外觀設(shè)計并重。技術(shù)創(chuàng)新的重點在于汽摩發(fā)動機的創(chuàng)新，汽摩外觀設(shè)計創(chuàng)新以及增加新的產(chǎn)品系列等的漸進性創(chuàng)新。

1.打造核心技術(shù)——汽摩發(fā)動機

力帆的核心優(yōu)勢產(chǎn)品是以動力源為切入點，拓寬產(chǎn)品線，增強單品種競爭優(yōu)勢；圍繞新產(chǎn)品改善網(wǎng)絡(luò)品種結(jié)構(gòu)，打造具有力帆自主知識產(chǎn)權(quán)的主導(dǎo)產(chǎn)品。在摩托車發(fā)動機方面，力帆在1994年研發(fā)成功的100毫升四沖程發(fā)動機，1995年研發(fā)成功的電啟動發(fā)動機，1999年研發(fā)出世界上獨一無二的100毫升立式摩托車發(fā)動機，以及2001年研發(fā)的高技術(shù)含量的兩百毫升雙缸微型的水冷發(fā)動機，都做到人無我有，把市場的話語權(quán)牢牢控制在自己的手中。

在小轎車發(fā)動機方面，力帆集團堅持走自主研發(fā)的道路，在1.6L汽車發(fā)動機研發(fā)成功的基礎(chǔ)上，又研發(fā)出1.3L汽車發(fā)動機，同時力帆還投入研發(fā)經(jīng)費對1.8升和1.0升發(fā)動機的自主開發(fā)，預(yù)計在2009至2010年上市。目前，力帆520轎車的自有技術(shù)就達到50%，已獲得專利313項，并已通過北京市環(huán)保局國Ⅲ尾氣排放標(biāo)準(zhǔn)驗收。

2.汽摩時裝化——外觀設(shè)計創(chuàng)新

力帆董事長提出了一個“摩托車時裝化理論”，要求科技人員要像推時裝品牌一樣搞產(chǎn)品開發(fā)，不要輕視車身或發(fā)動機外觀、顏色微小的變動，這些變動往往會收到意想不到的市場效果。摩托車時裝化是指在保證摩托車性能和品質(zhì)的前提下，對外觀進行創(chuàng)新改進，追求外觀美感。力帆集團是國內(nèi)最早倡導(dǎo)“摩托車時裝化”概念的企業(yè)，從2002年底開始，集團陸續(xù)推出了“者”系列太子車、“鳥”系列彎梁車、“馬”系列雙缸水冷車等20多款時裝化摩托車。這些摩托車通過貼花、烤漆平行分色等工藝，對造型、色彩、裝飾等進行改良，使摩托車外觀變得時尚美觀。摩托車時裝化是力帆集團在摩托車行業(yè)競爭日益激烈的情況下采取的一種新策略，它技術(shù)含量小、投入少，見效卻非常快，產(chǎn)品推向市場后很受消費者歡迎，其中“龍者”太子車已經(jīng)進入意大利、馬來西亞、日本市場，銷售情況良好。在進行摩托車外觀改良的同時，力帆集團對所有時裝化摩托車的外觀設(shè)計都申請了專利或版權(quán)保護，進一步提升了摩托車的知識產(chǎn)權(quán)含量。

3.系列產(chǎn)品的漸進性創(chuàng)新

如何將產(chǎn)品與技術(shù)更好地融合在一起，最大限度發(fā)揮力帆的技術(shù)優(yōu)勢，使對手無法復(fù)制力帆技術(shù)和產(chǎn)品，是力帆集團高層的戰(zhàn)略思維，系列產(chǎn)品的漸進性創(chuàng)新可以實現(xiàn)這一目標(biāo)。目前，力帆研發(fā)的彎梁車系列、五羊款系列、鈴木王系列、太子車系列，都是系列產(chǎn)品的漸進性創(chuàng)新的結(jié)果。以彎梁車為例：第一陣營“影”系列車型包括亮影(Ⅰ代、Ⅱ代)炫影(新款)劍影(水冷)；第二陣營諧振動力A系列；第三陣營是現(xiàn)有的常規(guī)品種。另外，在力帆五羊款系列、鈴木王系列、太子車系列中也可以看到這一點。如力帆鈴木王系列第一陣營為水冷車，分別有高端與低端之分；第二陣營諧振動力A系列；第三陣營是平衡軸產(chǎn)品；第四陣營CG系列產(chǎn)品等常規(guī)品種。產(chǎn)品細(xì)化、品質(zhì)提升、科技含量及產(chǎn)品賣點增加是這些車的共性。

(五)有效的知識產(chǎn)權(quán)管理戰(zhàn)略模式

力帆集團的知識產(chǎn)權(quán)保護工作從無到有，逐漸形成了一個較為完整的管理體系。

1.建立知識產(chǎn)權(quán)管理機構(gòu)，明確管理職責(zé)和范圍

2001年，力帆集團成立了知識產(chǎn)權(quán)部，知識產(chǎn)權(quán)部是直屬于集團總部的知識產(chǎn)權(quán)管理部門，與公司的法務(wù)部分設(shè)、并列，由集團副總裁直接領(lǐng)導(dǎo)，知識產(chǎn)權(quán)部負(fù)責(zé)對集團的知識產(chǎn)權(quán)工作進行統(tǒng)一管理，目前集團有從事知識產(chǎn)權(quán)管理的專職人員10余名。知識產(chǎn)權(quán)部的管理職責(zé)和范圍主要包括：(1)知識產(chǎn)權(quán)信息的收集和應(yīng)用，專利、商標(biāo)、版權(quán)等知識產(chǎn)權(quán)數(shù)據(jù)分析；(2)確定公司知識產(chǎn)權(quán)保護對象和保護策略；(3)制訂公司各項知識產(chǎn)權(quán)管理制度，并負(fù)責(zé)監(jiān)督實施，并對專利獎勵和兌現(xiàn)等進行管理；(3)制定實施公司的知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略，實現(xiàn)知識產(chǎn)權(quán)效益最大化；(4)管理公司的知識產(chǎn)權(quán)。即對商標(biāo)、專利申請和取得，商標(biāo)、專利的實施和保護；商標(biāo)、專利的使用和規(guī)范管理。(5)開展職工知識產(chǎn)權(quán)教育培訓(xùn)，提高知識產(chǎn)權(quán)的保護意識；(6)建立知識產(chǎn)權(quán)侵權(quán)監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)，防止他人侵犯公司知識產(chǎn)權(quán)或者公司侵犯他人知識產(chǎn)權(quán)。

2.制定知識產(chǎn)權(quán)管理制度，以激勵機制促進創(chuàng)新

要加強集團的知識產(chǎn)權(quán)管理，必須使集團的知識產(chǎn)權(quán)管理制度化，知識產(chǎn)權(quán)部根據(jù)國家法律、法規(guī)、文件，結(jié)合集團的具體情況，制訂了《專利管理辦法》、《商標(biāo)管理辦法》、《版權(quán)管理辦法》、《知識產(chǎn)權(quán)獎勵辦法》、《知識產(chǎn)權(quán)申報工作流程》等文件，建立了《新產(chǎn)品、新設(shè)計的專利評審制度》、《科技人員的專利考評制度》、《力帆集團知識產(chǎn)權(quán)工作網(wǎng)制度》，形成了較全面的系統(tǒng)管理制度，使知識產(chǎn)權(quán)管理更加規(guī)范。

科技人員的專利考評制度把專利申請量和專利評價等級作為評價技研人員工作業(yè)績的重要指標(biāo)，對申請專利多、專利技術(shù)的市場認(rèn)可度高的發(fā)明人、設(shè)計人給予重獎，同時在專利授權(quán)后給予一定的物質(zhì)和精神獎勵。據(jù)統(tǒng)計，力帆集團僅2004年度，就拿出70萬元專利獎金用于對專利發(fā)明人和設(shè)計人的獎勵。

3.建立高效的專利信息工作系統(tǒng)

專利文獻包含了知識產(chǎn)權(quán)的法律、經(jīng)濟、技術(shù)等方面的信息，是技術(shù)、貿(mào)易、經(jīng)濟交流的重要法律參考依據(jù)。為使力帆集團的技術(shù)創(chuàng)新位于技術(shù)前沿，知識產(chǎn)權(quán)部在產(chǎn)品開發(fā)的初期就介入產(chǎn)品開發(fā)工作，向研發(fā)部門提供專利信息服務(wù)，充分利用專利信息公共平臺、中國摩托車(汽車)知識產(chǎn)權(quán)信息平臺、專利機構(gòu)的專利信息平臺，創(chuàng)新先查新，查新后指導(dǎo)創(chuàng)新，為技術(shù)團隊的研發(fā)提供最新的相關(guān)技術(shù)信息和專利動態(tài)，便于他們收集、篩選、整理和利用。同技術(shù)人員共同研究怎樣規(guī)避他人知識產(chǎn)權(quán)的同時，進行高起點的技術(shù)研發(fā)活動，并對產(chǎn)品開發(fā)過程進行全程跟進管理，及時將新技術(shù)方案申請國內(nèi)外專利保護。

4.注重對新產(chǎn)品、新技術(shù)的專利挖掘

力帆集團知識產(chǎn)權(quán)部十分重視研發(fā)成果的技術(shù)分析和法律分析，到研發(fā)第一線與技術(shù)人員研討新產(chǎn)品、新技術(shù)的技術(shù)特征，一旦發(fā)現(xiàn)區(qū)別于現(xiàn)有技術(shù)的新技術(shù)，就立即指導(dǎo)策劃專利申請，尋求研發(fā)成果最有效的法律保護方式，凡是能夠申請知識產(chǎn)權(quán)保護的決不放棄。力帆集團做到了在新產(chǎn)品推向市場以前必須申報一項或多項專利，通過每一項專利授權(quán)的積累，構(gòu)成對新產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新的全方位的法律保護。比如，力帆開發(fā)的摩托車電控噴射系統(tǒng)，該系統(tǒng)先后申請了數(shù)十項中國專利并申請了PCT專利。

5.加強對專利技術(shù)的定期評價

力帆集團充分利用專利制度的特性和功能進行專利運用管理，成立了專利技術(shù)評定委員會，對專利從市場、技術(shù)、法律的角度進行綜合評價，因為專利從申請成功到應(yīng)用后的市場價值往往要三年左右時間的檢驗，市場不接受的產(chǎn)品技術(shù)，或市場前景弱的專利，企業(yè)主動放棄，避免不必要的專利維持費投入，同時不斷提高公司的專利質(zhì)量。

6.知識產(chǎn)權(quán)的維護和運營

對公司知識產(chǎn)權(quán)的維護，力帆綜合運用了四種知識產(chǎn)權(quán)保護形式：專利保護、商業(yè)秘密保護、商標(biāo)保護、版權(quán)保護。專利保護產(chǎn)品的設(shè)計和工藝；商業(yè)秘密保護一些不宜公開的技術(shù)信息和經(jīng)營信息；商標(biāo)保護品牌和標(biāo)志；版權(quán)保護各種形式的表達方式。截至2008年底，力帆已向全球131個國家和地區(qū)申請注冊商標(biāo)，已獲得國內(nèi)外注冊商標(biāo)1625個；登記著作權(quán)1429件。

力帆還特別重視對知識產(chǎn)權(quán)的運營，一是堅持“品牌經(jīng)營”的戰(zhàn)略，特別重視打造馳名商標(biāo)，使力帆商標(biāo)逐漸成長為全國乃至全球化的知名品牌，通過對商標(biāo)的保護和運用獲取商業(yè)回報。二是定期對專利、商標(biāo)的價值進行評估，2006年力帆商標(biāo)評估價值為21.3億元；三是對專利、商標(biāo)的資本化運作，把知識產(chǎn)權(quán)作為公司的投資或者用作貸款抵押；四是專利、商標(biāo)的許可使用和轉(zhuǎn)讓。

7.建立知識產(chǎn)權(quán)預(yù)警機制

力帆集團的知識產(chǎn)權(quán)預(yù)警機制貫穿于從研發(fā)設(shè)計到生產(chǎn)經(jīng)營的全過程：一是在技術(shù)研發(fā)立項之初的知識產(chǎn)權(quán)預(yù)警，充分利用檢索的專利信息，對研究領(lǐng)域的在先專利技術(shù)從市場、技術(shù)、法律的角度進行綜合評價，提供規(guī)避他人專利技術(shù)的新技術(shù)研發(fā)方向，打造高起點的研發(fā)平臺；二是新技術(shù)申請專利前的知識產(chǎn)權(quán)預(yù)警，避免將他人已經(jīng)在先申請了專利的技術(shù)又申請專利保護的重復(fù)申請；三是新產(chǎn)品、新設(shè)計的知識產(chǎn)權(quán)預(yù)警，即新產(chǎn)品、新設(shè)計上市前必須通過知識產(chǎn)權(quán)審查，一旦發(fā)現(xiàn)有涉嫌使用了別人知識產(chǎn)權(quán)的嫌疑，這些新產(chǎn)品、新設(shè)計就不能再使用，必須放棄。力帆集團通過“一票否決”的知識產(chǎn)權(quán)審查制度將知識產(chǎn)權(quán)預(yù)警機制貫徹落實，最大限度地將企業(yè)在海內(nèi)外市場上可能面臨的知識產(chǎn)權(quán)法律風(fēng)險降到最低的同時，最大限度地為企業(yè)自己的新技術(shù)、新產(chǎn)品及時獲取知識產(chǎn)權(quán)的法律保護提供了保障。

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