張　程

我是青島本地人,1975年底,作為“文革”后第一批就業(yè)學生,我高中畢業(yè)被分配到了青島啤酒廠,當了一名洗瓶工。

我剛進青啤時,青啤被稱為“國啤”。在計劃經(jīng)濟時代,啤酒是配額供應,買酒要托關系,都是別人上門來求酒,非常牛氣。

青啤關起門來是條漢子,打開門就不是了。市場經(jīng)濟到來以后,各地啤酒企業(yè)紛紛崛起,青啤的酒就賣不動了,因為我們不會賣酒,以前都是別人上門來求酒。

到上世紀90年代,青啤開始被市場拋棄,市場份額越來越小。到1996年時,青啤在全國的市場份額只剩下2.2%,燕京、華潤、珠江等搶走了青啤的許多市場份額,而56家洋啤酒在中國的市場份額甚至占到了30%。青啤成了一只被市場拋棄的“流浪狗”。

但是,面對如此危急的市場形勢,青啤依然充斥著濃厚的平均主義“大鍋飯”思想和故步自封、因循守舊的傳統(tǒng)習慣。干部上上下下,論資排輩,級別和待遇與政府一一對應。機構臃腫,人浮于事,政令不暢。腦子里依然是不思進取的“啤老大”思想,沒有起碼的競爭意識。

在那樣的體制下,我這種“刺兒頭”并不受歡迎,因為我不太聽話,老有自己的想法。不過,我還是在青啤從普通職員、動力處處長成長為啤酒一廠廠長助理。

1996年,我被任命為并購后的西安漢斯啤酒廠總經(jīng)理,接手了一個爛攤子。我到西安后,開始大刀闊斧地改革。首先是貼近市場,貼著地皮走,每天晚上,我都跑到市場和消費者一起吃燒烤,數(shù)客人喝完的空酒瓶,看有幾個漢斯的空瓶,了解消費者的需求。然后,我開始革除青啤的“貴族病”,建立了規(guī)章制度,并嚴格執(zhí)行,以保證啤酒的質量和產(chǎn)量。隨后,西安漢斯獲得了飛速發(fā)展,成為了當?shù)厥袌龅闹髁髌【飘a(chǎn)品。

2001年,彭總(彭作義,原青啤總裁)猝然去世,我回到青啤接任總裁。我那時非常著急,因為一旦搞得不好,青啤就完了!

我在青啤進行了大改革,革除了企業(yè)的“貴族病”,同時,大規(guī)模換將,任用了一批有能力、有膽識、有個性的人,因為只有“能狼”才能“叼來肉”。

另外,青啤在上世紀90年代后期盲目擴張,貪多嚼不爛,消化不了。青啤缺的不是生產(chǎn)能力,而是賣酒的功夫,只要把酒賣好了,造酒是輕而易舉的事情。我在西安時,就看得比較清楚。所以,我一回青島就著手解決這個問題。

現(xiàn)在,通過一系列的變革,青啤重新獲得了市場的信任。

在青啤總裁和董事長任上的這八年,我給自己總結了一下,我所做的就是把一個計劃經(jīng)濟下的企業(yè)變成了一個市場化的企業(yè),把青啤從一條“寵物狗”變成了“狼狗”?，F(xiàn)在,我希望能把青啤這個品牌做得更大更響更久,做成一個著名的國際品牌,一個基業(yè)常青的企業(yè)。

但是,中國企業(yè)的平均壽命是三到五年,企業(yè)如此“短命”的一個原因,就是中國的企業(yè)家在謀局上更多的是考慮今天如何賺錢,缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃。而且,中國企業(yè)還出現(xiàn)了一個怪現(xiàn)象,它的很多掌門人名揚四海,但他們的企業(yè)以及企業(yè)的產(chǎn)品卻無人知曉。

所以,我和其他中國企業(yè)家的一個共同使命,就是讓更多的人喜愛我們的品牌,享用我們的產(chǎn)品。我們也知道,企業(yè)的生命可以是一百年,甚至幾百年,而我們的生命和職業(yè)生涯只有幾十年。我們希望大家記住的是企業(yè)和品牌,而不是企業(yè)家個人。

因此,我們中國企業(yè)一定要打造國際化企業(yè)和國際的知名品牌,而不是靠個人去贏。應該靠系統(tǒng)贏,靠團隊贏、靠品牌贏、靠商業(yè)文明贏、靠法治打造的國際化企業(yè)來贏;只有這樣,我們中國才能贏,才能在下一個六十年繼續(xù)贏。

金志國1956年出生,青島大學理學博士?，F(xiàn)任青啤集團董事長,曾任青島啤酒股份有限公司總裁。第十屆、第十一屆全國人大代表,曾入選2007年“十大中國經(jīng)濟年度人物”