周國恩　黃湘紅　鄭小純　韋麗飛

摘要針對戰(zhàn)略成本管理已成為企業(yè)加強成本管理，取得競爭優(yōu)勢的新武器。文章從戰(zhàn)略成本管理的含義、特點、程序出發(fā)，對戰(zhàn)略成本管理進行分析，結(jié)合建筑施工企業(yè)實際，提出戰(zhàn)略成本管理在工程造價管理應(yīng)用中的新思路。

關(guān)鍵詞戰(zhàn)略成本管理；建筑施工企業(yè)；工程造價管理

作者簡介周國恩，廣西工學(xué)院工程管理教研室副教授、注冊監(jiān)理工程師，研究方向：工程造價管理、工程監(jiān)理，廣西柳州。545006

中圖分類號TU723.3文獻標識碼A文章編號1007－7723(2009)03－0142－0005

戰(zhàn)略成本管理(Strategic Cost Management，簡稱SCM)最早于20世紀80年代由英國學(xué)者肯尼斯·西蒙茲(Kcnneth simmonds)提出。他從企業(yè)在市場中的競爭地位這一視角對戰(zhàn)略管理理論進行探討，認為戰(zhàn)略成本管理就是“通過對企業(yè)自身以及競爭對手的有關(guān)成本資料進行分析，為管理者提供戰(zhàn)略決策所需的信息”。后來，美國哈佛商學(xué)院的邁克爾·波特教授在《競爭優(yōu)勢》和《競爭戰(zhàn)略》兩本書中提出了運用價值鏈(縱向價值鏈、橫向價值鏈、內(nèi)部價值鏈)進行戰(zhàn)略成本分析的一般方法。美國管理會計學(xué)者杰克·?？?Jack Shank)和戈文德瑞亞(V，Govindarajan)等人在邁克爾·波特研究成果的基礎(chǔ)上，于1993年出版了《戰(zhàn)略成本管理》一書，通過對成本信息在戰(zhàn)略管理的四個階段(戰(zhàn)略的簡單表述、戰(zhàn)略的交流、戰(zhàn)略的推行、戰(zhàn)略的控制)所起的作用進行研究，將戰(zhàn)略成本管理定義為“在戰(zhàn)略管理的一個或多個階段對成本信息的管理性運用”。1995年，歐洲的克蘭菲爾德(cranfield)工商管理學(xué)院提出了一種戰(zhàn)略管理模式，其特點是把戰(zhàn)略成本管理的工具運用于問題的診斷以及提出戰(zhàn)略定位的選擇方案，并根據(jù)成本效益分析，對方案進行評估和規(guī)劃，然后予以執(zhí)行，通過對執(zhí)行結(jié)果進行評價以及不斷學(xué)習(xí)，開始新的循環(huán)過程。該模式認為戰(zhàn)略成本管理工具應(yīng)包括如下主要內(nèi)容：競爭戰(zhàn)略的制定；競爭對手分析和目標瞄準；行業(yè)態(tài)勢分析；成本動因分析；評估組織面臨的挑戰(zhàn)，確定自身的目標。1998年，英國教授羅賓·庫珀(Robin Gooperand)提出了以作業(yè)成本制度為核心的戰(zhàn)略成本管理模式。這種模式的實質(zhì)是在傳統(tǒng)的成本管理體系中全面引入作業(yè)成本法，關(guān)注企業(yè)競爭地位和競爭對手動向的變化，從而構(gòu)成了一種嶄新的會計崗位——戰(zhàn)略管理會計(strategic Mangement Accounting，簡稱SMA)。20世紀90年代以后，日本成本管理的理論界和企業(yè)界也開始加強對戰(zhàn)略成本管理及其競爭情報的應(yīng)用等研究，提出了具有代表意義的戰(zhàn)略成本管理模式——成本企劃。這種戰(zhàn)略成本管理模式是從事物的最初點開始，實施充分透徹的成本信息分析，來減少或者消除非增值作業(yè)；應(yīng)用反求工程(Reverse Engineering)方法，在設(shè)計產(chǎn)品的同時，與競爭對手的產(chǎn)品比較，也設(shè)計產(chǎn)品的成本，從而使成本達到最低，其本質(zhì)是一種對企業(yè)未來的利潤進行戰(zhàn)略性管理的情報研究過程。

而建設(shè)工程中工程造價管理也屬于成本管理的范疇。在科技高速發(fā)展、資源耗用增加、企業(yè)國際化趨勢加快、全球競爭日趨白熱化的今天，為了適應(yīng)這一環(huán)境的變化，越來越多的建筑施工企業(yè)開始重視戰(zhàn)略管理的觀念與技術(shù)。2003年7月1日起實施《建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范》(GB50500－2003)后，工程造價管理從定額計價模式向工程量清單計價模式轉(zhuǎn)變，我國建筑施工企業(yè)更需要探索從創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的角度管理成本的新方法與新思路——戰(zhàn)略成本管理。

一、戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵與特點

戰(zhàn)略成本管理最早于20世紀80年代由英國學(xué)者西蒙(Simmon)提出，其研究方向偏重于理論性的探討；美國管理學(xué)家?？?Shank.J.K)等接受了這種觀點后，再加入美國學(xué)者邁克爾·波特(Michael Porter)的戰(zhàn)略觀點，并于1993年出版了《戰(zhàn)略成本管理》一書，使戰(zhàn)略成本管理更加具體化。那么，何為戰(zhàn)略成本管理?戰(zhàn)略成本管理具有哪些特點呢?

(一)戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵

戰(zhàn)略成本管理是在提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢的同時進行的成本管理，它是指企業(yè)管理會計人員提供企業(yè)本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，以達到企業(yè)有效地適應(yīng)外部持續(xù)變化的環(huán)境的目的。戰(zhàn)略成本管理的精髓在于借助會計功能編制成本管理計劃并實施之，以使企業(yè)能更有效地適應(yīng)其外部環(huán)境。成本優(yōu)勢是戰(zhàn)略成本管理的核心。從根本上說戰(zhàn)略成本管理就是站在戰(zhàn)略的高度，運用一系列的戰(zhàn)略成本分析工具和成本管理方法，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營從內(nèi)、外兩個方面入手進行的前瞻性的成本管理，以獲得和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略地位。

(二)戰(zhàn)略成本管理的特點

1、外向性。戰(zhàn)略成本管理重視企業(yè)外部環(huán)境的影響，注重行業(yè)的價值鏈、競爭對手的價值鏈分析，把企業(yè)成本管理的問題放在整個市場的環(huán)境中予以全面考慮，而不是把眼光單純地放在生產(chǎn)階段的成本控制上，僅僅從價差、量差、效能差異和人工差異等方面尋找降低成本，因而更能適應(yīng)外部環(huán)境的變化。

2、競爭性。戰(zhàn)略成本管理一改傳統(tǒng)成本管理的弊端，把成本管理的重點放在了發(fā)展企業(yè)可持續(xù)性競爭優(yōu)勢上。成本管理的目的應(yīng)該是幫助企業(yè)確定競爭戰(zhàn)略，并采取與企業(yè)競爭戰(zhàn)略相配合的成本管理制度，使企業(yè)能在日益變化多端的市場和激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳，戰(zhàn)勝對手。戰(zhàn)略成本管理觀點認為，如果不與企業(yè)的戰(zhàn)略相結(jié)合，則無論是成本標準的制定，還是成本降低的措施，無論是成本目標的考核，還是成本業(yè)績的評價，都會迷失方向。

3、長期性。戰(zhàn)略成本管理超越了一個會計期間的界限，分析較長時期競爭地位的變化，爭取在較長時期的競爭中保持一定的優(yōu)勢。例如，初期的成本領(lǐng)先優(yōu)勢不能單從一個會計期間來考慮，要從較長時期來研究，從多方面努力不斷改進技術(shù)，采用學(xué)習(xí)曲線、經(jīng)驗曲線、價值工程分析，使企業(yè)在成本領(lǐng)先方面，一貫保持優(yōu)勢。所以，不僅要分析現(xiàn)在情況，還要分析潛在力量以及今后的發(fā)展趨勢。

4、全面性。戰(zhàn)略成本管理的對象包括整個價值鏈，不僅包括整個行業(yè)的價值鏈，也包括企業(yè)內(nèi)部的價值鏈，不僅要對生產(chǎn)成本進行分析，還應(yīng)對產(chǎn)品的開發(fā)、研究、試制、設(shè)計以及售后服務(wù)進行控制。戰(zhàn)略成本管理應(yīng)全面考慮各種潛在機會，分析各種機會成本，以增加企業(yè)的價值，提高企業(yè)的盈利。傳統(tǒng)成本管理與戰(zhàn)略成本管理的區(qū)別比較見表1。

二、戰(zhàn)略成本管理的基本原理

戰(zhàn)略成本管理的運用范圍廣泛，作為一種成本管理的全新理念，本身就應(yīng)該具有廣泛的應(yīng)用性。因此，它適用于工業(yè)企業(yè)、建筑企業(yè)、商業(yè)企業(yè)和服務(wù)行業(yè)。相信通過這種理念的傳播，能給我國現(xiàn)代建筑企業(yè)管理注入新的活力。戰(zhàn)略成本管理

包括價值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析、成本動因分析。價值鏈是分析企業(yè)競爭優(yōu)勢的根本。價值鏈(Value Chain)是指企業(yè)為了生產(chǎn)有價值的產(chǎn)品或勞務(wù)給顧客而發(fā)生的一系列在顧客看來有價值的活動。它緊緊地與服務(wù)于顧客需求的“作業(yè)鏈”相關(guān)聯(lián)。作業(yè)成本管理實際上是價值鏈分析在企業(yè)內(nèi)部成本管理中的運用，屬于戰(zhàn)術(shù)上運用的成本管理。

如何進行戰(zhàn)略成本管理呢?首先可以通過表2來看看企業(yè)競爭地位與成本變化之間的關(guān)系。表2中共有六種成本行為與競爭地位變化的組合，從表2中，可以得到以下四種情形：

第一種是表中③、⑥、②的情形。③、⑥的情況是無論成本怎樣地變化，以降低企業(yè)的競爭力為代價，是絕對不可取的。如我國前段時期大量曝光的建筑工程質(zhì)量問題就是一例，以偷工減料來降低成本，其結(jié)果是橋塌人亡，這樣不僅僅影響企業(yè)的競爭力，也給社會造成了危害。②的情況是提高成本而又未能改變企業(yè)競爭地位，顯然也是不可取的。

第二種是表中⑤的情形。在不影響企業(yè)競爭力的情況下降低成本，每一種成本的發(fā)生都是為了取得相應(yīng)的功能，如果這些功能無助于提高產(chǎn)品的競爭力，無助于企業(yè)競爭地位的提高，就必須毫不猶豫地消除這些成本因素。如改水泥的紙袋包裝運輸為罐裝運輸，不僅可以降低紙袋消耗也方便用戶，做到顧客與廠家的雙贏。實施這一戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于如何判斷競爭力的變化，如何分析這些成本的發(fā)生，這正是戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)容。

第三種是表中④的情形。既降低產(chǎn)品成本，又提高產(chǎn)品的競爭力無疑是最理想的狀態(tài)。如在技術(shù)創(chuàng)新的情況下，采用新設(shè)備、新材料或新工藝不但降低產(chǎn)品成本，也使產(chǎn)品的質(zhì)量得以提高，大大增強產(chǎn)品的競爭力。

第四種是表中①的情形。表中①表明產(chǎn)品成本提高企業(yè)的競爭地位也提高。對這種情形必須進行具體的分析，即進行成本利益分析。如果成本一定程度地上升，帶來企業(yè)競爭地位的大幅提高，對企業(yè)來說無疑是有利可圖的。如企業(yè)在技改上加大投入，改進設(shè)備和工藝，雖然會在短時期內(nèi)增加資本性支出，但從長遠來看，可以提高企業(yè)競爭優(yōu)勢，無疑具有重要意義，因此是可行的。

上述第二、第三、第四種情形反映了在提高競爭力意義上的成本管理，這些正是SCM的目的。它們也在一定程度上反映了企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，即把重點放在使自己在行業(yè)中處于成本領(lǐng)先者的位置，達到成本的優(yōu)勢也就能在競爭中獲勝。并且，第四種情形所反映的是差異化戰(zhàn)略，即體現(xiàn)了一種競爭對手無法模仿的差異。如產(chǎn)品具有獨特的功能，具有新材料、新工藝和新設(shè)備等方面的專利技術(shù)；或者企業(yè)具有的巨大科技、資金、人才方面的實力創(chuàng)造的使對手望塵莫及的特征。因此，戰(zhàn)略成本管理的基本原理就是在考慮企業(yè)競爭力的前提下來選擇成本管理的方案：一是如何反映企業(yè)及競爭對手競爭力的變化；二是如何做到在降低成本的情況下不損害甚至提高企業(yè)競爭力，或者在適當提高成本的情況下大幅提高企業(yè)競爭力。這就構(gòu)成了戰(zhàn)略成本管理的主要內(nèi)容。

(一)反映企業(yè)競爭力的SCM

反映企業(yè)競爭力是戰(zhàn)略成本管理的一項內(nèi)容，反映企業(yè)競爭力可采用定性分析和定量分析兩種方法。目前成熟的主要方法有：

1、PIMS法。即市場戰(zhàn)略對利潤影響的研究的英文縮寫，是借助建立數(shù)學(xué)模型的方法，通過反映相對競爭地位的眾多指標之間的關(guān)系來分析企業(yè)的相對競爭地位，從而達到提供戰(zhàn)略決策有用信息的目的。

2、Simmons法。即把相對成本作為起點來反映企業(yè)的相對競爭地位，特別重視實際成本與價格、產(chǎn)量、市場份額、現(xiàn)金流量、一個企業(yè)總資源的需求比例等的相對水平和趨勢。這些因素決定了企業(yè)和競爭對手相比的相對競爭地位，從而決定企業(yè)價值和未來利潤。直觀地看，具有成本優(yōu)勢的企業(yè)是強者，處于成本劣勢的企業(yè)是弱者。

3、Bromwieh法。即把重點放在確認市場提供物的顯著特征上，以便計算這些特征的成本。該法認為企業(yè)的市場提供物(產(chǎn)品或勞務(wù))是由一組客觀屬性或特色所構(gòu)成的，如質(zhì)量要素、服務(wù)因素等特征。

(二)改善企業(yè)競爭地位的SCM

如何在改善企業(yè)競爭地位的前提下進行戰(zhàn)略成本管理，是SCM的核心。目前主要有三種模式：

1、克蘭菲爾德模式。該模式是由著名的歐洲克蘭菲爾德(Cranfield)工商管理學(xué)院1995年倡導(dǎo)的。其特點是把SCM作為一種工具來分析企業(yè)的競爭地位，發(fā)現(xiàn)問題，分析問題，作出選擇，解決問題。通過群策群力，發(fā)揮各部門人員的優(yōu)勢，然后共同協(xié)作，制定出企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，以達到不斷提高企業(yè)競爭力的目的。

2、羅賓·庫珀模式。該模式是由美國的羅賓·庫珀(Robin Cooper)1998年倡導(dǎo)的。其重要思想是，把由他本人以前極力提倡的ABC全面推向戰(zhàn)略的運用，認為ABC的重心應(yīng)該是戰(zhàn)略上的運用，是協(xié)助企業(yè)形成最優(yōu)的戰(zhàn)略，并為實施這一戰(zhàn)略提供全方位的服務(wù)。因此羅賓·庫珀模式的特點是構(gòu)筑以ABC為主導(dǎo)的SCM，它建議要從企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)各部門、企業(yè)外部、競爭對手等方面，全面運用ABC，以準確的成本核算資料，向不同部門的人員展示一幅更廣闊的企業(yè)成本競爭地位的圖景，使企業(yè)管理者和各級人員把自身的工作與企業(yè)的戰(zhàn)略地位聯(lián)系起來，以達到在降低成本的同時，提高企業(yè)的競爭力的目的。

3、?？四Ｊ?。該模式是由美國管理會計教授?？?Shank)在波特教授的戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)上創(chuàng)建的，它利用一系列的分析工具，為企業(yè)的成本管理提供了戰(zhàn)略上的透視。其內(nèi)容包括：

(1)戰(zhàn)略價值鏈分析。通過對行業(yè)價值鏈的分析，了解企業(yè)在行業(yè)中的位置，行業(yè)的現(xiàn)狀與前景；通過對上下游價值鏈的分析，尋找利用上下游價值鏈來降低成本的途徑；通過對自身價值鏈的分析，以消除不增值作業(yè)，在不影響競爭力的前提下降低成本；通過對競爭對手價值鏈的分析，以做到知己知彼、取人之長、補己之短。

(2)戰(zhàn)略定位分析。戰(zhàn)略定位分析就是指企業(yè)在賴以生存的市場上如何選擇競爭武器以對抗競爭者。企業(yè)首先要對自己所處的內(nèi)外部環(huán)境進行詳細周密的調(diào)查分析，然后從行業(yè)維的分析中定位企業(yè)所應(yīng)進入的行業(yè)；從市場維的分析中定位企業(yè)所應(yīng)立足的市場；從產(chǎn)品維的分析中定位企業(yè)應(yīng)該開發(fā)的產(chǎn)品；再確定以怎樣的競爭戰(zhàn)略來保證企業(yè)在既定的行業(yè)、市場和產(chǎn)品中站穩(wěn)腳跟，擊敗對手，獲取行業(yè)平均水平之上的利潤。

(3)戰(zhàn)略成本動因分析。與傳統(tǒng)的以產(chǎn)量為主要成本動因不同的是，戰(zhàn)略成本動因站在更高的角度來管理成本。它把成本動因分為結(jié)構(gòu)性成本動因、執(zhí)行性成本動因和作業(yè)性成本動因，它們分別屬于企業(yè)宏觀的、中觀的和微觀的成本動因。宏觀的成本動因包括投資規(guī)模、垂直一體化程度、經(jīng)驗、技術(shù)、復(fù)雜性等。中觀的成本動因包括對職工對企業(yè)投入的向心力、全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)能力運用、廠房布局規(guī)劃、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、上下游聯(lián)結(jié)關(guān)系等。這些動因因其對成本的影響比微觀動因更深遠、

更持久，且一經(jīng)形成難以改變，因此更應(yīng)引起SCM的注意。

戰(zhàn)略成本管理的三個分析工具之間具有內(nèi)在的邏輯性和彼此密不可分的關(guān)系。首先企業(yè)要從戰(zhàn)略的角度分析其成本產(chǎn)生于哪些地方，了解產(chǎn)品成本的鏈結(jié)，然后從行業(yè)、市場和產(chǎn)品等三個不同層面的定位分析，確定企業(yè)是應(yīng)該采取成本領(lǐng)導(dǎo)還是產(chǎn)品差異化的競爭戰(zhàn)略，從而確定成本管理的方向。一旦企業(yè)的競爭戰(zhàn)略確定，企業(yè)就要進行成本動因分析，從戰(zhàn)略上找出引起成本的因素，然后尋求降低成本的戰(zhàn)略途徑，以配合企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。上述三種工具構(gòu)成了一個相互聯(lián)系、密不可分的體系，因此是戰(zhàn)略成本管理模式中最為完善的一種，也是土木工程項目建設(shè)中的工程造價管理所采取的模式。

(三)戰(zhàn)略成本管理價值鏈分析的程序

1、戰(zhàn)略成本管理程序

(1)價值鏈的分析。通過價值鏈的分析，了解企業(yè)在整個行業(yè)價值鏈中的位置，探索利用上下游價值鏈管理成本的可能性。企業(yè)內(nèi)部的價值鏈，努力消除不增值作業(yè)，減少浪費。企業(yè)競爭對手的價值鏈，明確企業(yè)自身的強勢和弱勢，面臨的機遇和挑戰(zhàn)。

(2)戰(zhàn)略定位分析。即分別從行業(yè)維、市場維和戰(zhàn)略維來確定企業(yè)在市場競爭中所采取的戰(zhàn)略，并制定相應(yīng)的成本策略。

(3)戰(zhàn)略成本動因分析。通過成本動因分析，找出影響企業(yè)成本的結(jié)構(gòu)性動因和執(zhí)行性成本動因，確定與戰(zhàn)略的結(jié)合，通過控制成本動因、重組價值鏈來管理成本。企業(yè)可以通過采取控制成本動因和重新組合價值鏈活動兩種方法來取得競爭優(yōu)勢：

1)控制成本動因。企業(yè)只有控制其主要價值鏈活動的成本動因，才能真正控制成本。

2)重新組合價值鏈活動。企業(yè)可研究、分析如何重新設(shè)計、組合其主要價值鏈活動，如產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、運送等，以重新取得成本優(yōu)勢，提高競爭力。

2、價值鏈分析的方法及步驟

(1)確認行業(yè)價值鏈并把成本、收入和資產(chǎn)分配給價值作業(yè)。

(2)找出統(tǒng)馭每個價值鏈作業(yè)的成本動因。

(3)確定是通過比競爭對手更好地控制成本動因，還是通過重新配置價值鏈來創(chuàng)造可持續(xù)性競爭優(yōu)勢。

三、在工程造價管理中應(yīng)用

通過以上分析可得出，建筑企業(yè)提高核心競爭力關(guān)鍵是工程造價管理。而工程造價管理有兩種含義：一是建設(shè)工程投資費用管理；二是工程價格管理。工程造價管理是建設(shè)工程項目管理的一個核心部分，它始終貫穿于工程建設(shè)的全過程，即體現(xiàn)在對工程建設(shè)前期可行性研究、投資決策、設(shè)計、招標投標、施工、竣工交付使用及后評價各階段所需要全部建設(shè)費用的確定、控制、監(jiān)督和管理。

隨著世界經(jīng)濟一體化，尤其是在中國加入WTO以后，我國工程造價管理體制發(fā)生了變革，與國際慣例一樣工程造價計價由市場取價，市場競爭也將日趨的白熱化。如何贏得并保持我國企業(yè)的競爭優(yōu)勢，成為企業(yè)所面臨的核心問題。成本管理作為企業(yè)管理的重要領(lǐng)域，必須做出適應(yīng)性變革，變傳統(tǒng)被動式成本核算管理為主動的戰(zhàn)略成本管理。

戰(zhàn)略成本管理是適應(yīng)戰(zhàn)略管理對成本信息的需要，隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化而發(fā)展起來的。從我國企業(yè)所進行的成本管理現(xiàn)狀來看，研究和推行戰(zhàn)略成本管理對改革我國企業(yè)的成本管理方法和手段，改善我國企業(yè)成本管理工作，提高我國企業(yè)的國際競爭力，具有很強的現(xiàn)實意義。

根據(jù)我國企業(yè)成本管理現(xiàn)狀，要保證戰(zhàn)略成本管理思想和方法在我國企業(yè)得到順利實施和有效利用，特別是建筑企業(yè)，應(yīng)加強企業(yè)的組織形式、內(nèi)部組織機構(gòu)、企業(yè)的制度創(chuàng)新、文化建設(shè)、企業(yè)的基礎(chǔ)工作、人才培養(yǎng)方面的建設(shè)。

戰(zhàn)略成本管理理論及其方法是隨新經(jīng)濟時代到來而產(chǎn)生的，是現(xiàn)代企業(yè)成本管理的必然趨勢。但是，在我國是否真正適用，則是廣大理論工作者和企業(yè)人士共同關(guān)心的問題。

價值鏈連接價值生產(chǎn)活動的整個過程，而企業(yè)僅是這個過程的一個環(huán)節(jié)，我國企業(yè)的成本管理視野不能再局限于企業(yè)內(nèi)部，必須對企業(yè)整個價值鏈進行分析，找出需要改善的鏈結(jié)，進行業(yè)務(wù)流程重組，實現(xiàn)戰(zhàn)略性的成本削減，通過對價值鏈的分析，找出每一項價值活動及各項價值活動之間的聯(lián)系，通過區(qū)分增值作業(yè)和非增值作業(yè)來為企業(yè)選擇競爭戰(zhàn)略和維持競爭優(yōu)勢提供及時的決策信息。通過企業(yè)流程重組，消除不增加價值部分，可以降低成本，提高企業(yè)的應(yīng)變力，從而獲取競爭優(yōu)勢。

四、結(jié)語

建筑施工企業(yè)的工程造價管理始終貫穿于建筑施工企業(yè)的整個經(jīng)營與生產(chǎn)過程之中，是一項涉及面廣、綜合性強的工作。市場經(jīng)濟的變化多端，使工程投資的確定與控制變得更為復(fù)雜，這就更需要建筑施工企業(yè)對工程造價的管理始終貫穿于項目的全過程，既要全面又要有側(cè)重點?？傊F(xiàn)階段戰(zhàn)略成本管理與價值鏈管理在工程造價管理中的應(yīng)用任重而道遠。這里提出的工程造價管理基本理論是一種探索，相信它會帶給工程造價管理者，特別是建筑施工企業(yè)以全新的成本管理思想和理念。